2.产品发展产品发展是指现有企业依靠自己的力量，努力改进老产品、开发新产品、发展新品种、提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。这种策略，一般适用于技术力量较强和技术基础较好的企业。企业采用这种策略，就要积极创造条件不断进行技术开发和产品开发工作，以求保持自己的产品在技术上的先进性和功能、质量、价格等方面的优势。日本的彩色电视机制造商们似乎从不满足既有的辉煌成就，而总是锐意进取，推陈出新，彩电屏幕由小变大，图像质量越来越高，还不断增加新的功能，如立体声环绕音响系统、多频道遥控系统、卡拉OK伴唱系统，还有将录像机与电视台合二为一，乃至夏普公司最新推出宽屏幕彩电，等等。于是，似乎其他国家的电视机制造商们只能永远地跟在日本厂家后面来分享一杯羹。
3.市场发展市场发展又称市场开发，它是指企业在原有市场的基础上，去寻找和开拓新的市场，进一步扩大产品销售，从而促进企业继续成长和发展。这种策略，适用于企业的产品在原有市场的需求量已趋于饱和，开拓新的市场，打开新的销路，能使企业进一步得到发展。但是，企业要开拓某一个新市场，事先必须掌握它的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确的营销手段和方法，否则，就会遭受很大的风险和损失。可口可乐、麦当劳汉堡包、肯德基炸鸡这种“小”产品能成为享誉世界的产品，这些公司也成为世界性的大企业，其重要的战略思想就是在全球范围内不断开拓市场。再如美国强生兄弟公司生产的婴儿洗发香波，原专为婴儿洗发所设计，面向婴儿市场，不料产品推出市场，颇受成年女性青睐，于是强生公司就大力向成年女性市场推广，销售量大增。
2.2一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。物资从反方向移动称为后向一体化，物资从顺方向移动称为前向一体化，对于性质相同的企业或产品组成联合体则称为水平一体化。这种战略选择是我国目前组织企业集团的主要途径，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率，其具体形式有：
1.后向一体化发展后向一体化发展是指企业产品在市场上拥有明显优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作配套企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以把原来协作配套企业联合起来，组织联合体，统一规划和发展。如电视机厂兼并显像管厂，食品加工厂投资兴办养殖场等，既属此种策略。今天在中国，随外贸体制改革，许多专业的进出口公司开始提出“工贸结合”的战略思想，或与长期供货企业订立合作协议，或自己建立生产基地，由此一些原来的专业进出口公司或拥有外贸权的商贸企业出现了一种向综合商社转化的趋向。
2.前向一体化发展从物资的移动方向看，前向一体化发展就是与后向一体化相反的方向发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品厂合并起来，组建经济联合体，以促进企业不断地成长和发展。如纺织厂兴办服装厂、木材加工企业投资家具制造业等均属此例。德国奔驰汽车公司就是在二位创始人发明和制造发动机的基础上发展起来的。
3.水平一体化发展水平一体化发展是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，促成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种策略。这种策略已成为我国最主要的组建企业集团的途径。如在钢铁、煤炭、汽车、自行车、家用电器、纺织、电线电缆等行业，全国性、跨地区及地方性企业集团均有实例。在这一过程中，以那些行业内领导企业为核心，实现跨地区、跨部门的联合，对于深化和扩大专业化分工协作、发挥资源组合的协同作用、实现规模经济自然大有裨益，但是搞“硬性搭配”,或缺乏深入全面的可行性研究论证，盲目组建企业集团，就有可能割裂企业发展过程中的内在经济联系，反过来造成矛盾与混乱，损害各企业利益。同时在一体化发展过程中，对于垄断所可能带来的危害也不能不有所预防。值得一提的是，当前在我国一些大城市所出现的连锁企业形式就是这种水平一体化发展的结果。如在上海，随着市民消费结构的变化，原来的粮油商店面临结构性调整，于是该市粮食部门及时实施“便民工程”,自1991年下半年至1994年6月已开设粮油便民连锁网点129家，这些连锁商店基本统一门面格调、统一营业时间、统一集中进货、统一商品价格、统一服务项目、统一必备商品目录、统一内部核算、供应商品品种十大类2000多种，它不仅方便了居民生活，而且原来的粮油商店藉此战略，本身渡过了危机，转变了经营机制，取得了规模效益。可以预计，连锁商店形式将会在若干年内成为中国城镇生活的一个不可残缺的部分，而许多商店也会凭这一形式真正地加入到市场竞争行列中去获取属于自己的真正发展。
2.3多样化发展战略
社会经济的不断发展，引起市场需求和企业生产经营结构的变化。企业为了更多地占领老市场和开拓新市场，或避免经营单一事业的风险，往往会选择进入新的事业领域，而这一领域可能与其原来经营事业联系不大。这一战略就是多样化发展战略。多样化发展战略已成为当今世界上大企业，特别是跨国公司普遍采用的战略。其具体形式有：
1.同心圆多样化发展同心圆多样化发展是指企业充分利用自己在技术上的优势及生产潜力。以生产某一项主要产品为圆心，积极地去生产工艺技术相近的不同产品，使企业的产品种类不断地向外扩展，向多品种方向发展。例如家用电器工厂以生产某一种家用电器，如以电冰箱为圆心，同时又积极地去发展工艺相近的其他各种家用电器产品，如空调、微波炉等。再如一个拖拉机制造企业可能利用其技术优势而去发展小型货车、农用排灌机械等。采用这种策略，有利于企业根据市场变化的情况，不断提高适应能力和竞争能力，以保证企业稳定地成长和发展。
2.水平型多样化发展水平型多样化发展是指企业充分利用自己在市场上的优势及社会上较高的声誉，根据用户的需要去生产不同技术的产品。这种发展策略在国外是相当普遍的，例如美国FMC公司，主要是生产农用机械产品，在农村市场有很高的声誉。他们发现农民迫切需要农用化工产品，企业利用他们在农民中的声誉和地位，积极地去生产和发展农用化工产品，使企业不断地得到成长和发展。再如以生产运动饮品知名的健力宝集团利用其在体育界、爱好运动的消费群中的影响，邀请退役的“体操王子”李宁加盟，建立李宁体育用品公司，生产和销售包括运动服等在内的一系列体育用品，在这一全新的事业领域里，健力宝集团又在市场上站住了阵脚。
3.混合型多样化发展混合型多样化发展是指企业为了减少未来可能出现的风险，积极发展与原有的产品、技术、市场都没有直接联系的事业，生产和销售不同行业的产品，在国外，一个企业同时经营彼此无关的几项甚至十几项事业的现象非常普遍，如美国AT&T公司早已不再是一个纯粹的通讯业的佼佼者，其业务遍及金融、饭店、房地产等众多领域。选择这一战略，可能有三个出发点：一是避免风险。从事单一事业或同一行业经营，可能很容易受宏观经济不景气的打击，反之混合型为多样化发展可能使企业在遭受某一经营领域的挫折时，通过在其他领域的经营成功而弥补亏损，如固特异是一个专业轮胎橡胶公司，但20世纪80年代它又开始投资石油管道事业，因为它发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此它就像在金融市场做套期保值一样，可避免或降低风险。二是获取更高的投资报酬。当企业发现从事其他行业经营可能比原有行业获得更高的投资利润率后，它就有可能去涉足一个新的行业。如我国的一些股份制企业拥有积余资金，它们原属工业企业，而今却去开设商店、餐厅或办出租汽车公司，就是因为它们发现这些第三产业大有发展潜力，其利润率也高于其从事工业生产。三是利用原有的资源优势，如我国的一些军工企业，随宏观环境形势的变化，其生产任务已明显不足，于是它们纷纷利用自己的技术力量，多余的厂房、设备、资金，开始生产电视机、电冰箱、洗衣机等多种消费资料，由于其技术强、质量高、信誉好，产品颇受市场欢迎。
如上所述，当企业决定实施扩张战略时，会面临许多形式的选择，有时它还可同时选择多种扩张形式，但无论它选择何种发展途径，它都要经过周密的调查分析和全面的科学论证，从而避免盲目投资，实现长期发展的战略构想。
3.企业撤退战略
撤退是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列的行为。企业的撤退战略与整合战略是相辅相成的，常常是整合进有发展前途的经营单位或经营业务，而从前景不佳的经营单位或经营业务中撤退出来，由别的企业整合或购并。
3.1撤退战略的选择形式
撤退战略主要有三种形式可以选择：
1.收割战略这是指企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。实施收割战略的企业一般都严格地削减甚至终止投资，减少设备的维修，减少或停止研究开发和广告宣传活动，减少产品的品种规格，缩减使用的分销渠道，实行整体的收缩政策，以便在被清算前增加经营单位的短期现金流量。
2.清算战略，亦称为清理战略这是指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。清理分自动清理和强制清理。前者一般由股东决定，后者须由法庭判定。清算是所有战略抉择中最为痛苦的一种。对于单一经营的企业，清算意味着结束了组织的生存；对于多种经营的企业，清算意味着关闭一定数量的经营单位与解雇一批员工。在继续经营毫无希望的情况下，早期的清算比被迫破产对股东的利益更为有利。否则，企业在该领域中继续经营下去，只能耗尽自己的资源。
3.放弃战略这是指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。在实施放弃战略时，企业要把握时机。如果过早，企业便面临行业是否衰退、需求是否下降的巨大风险；一旦决策失误，企业便要蒙受巨大损失。如果过晚，行业内外的收买者就会拥有较强大谈判能力，企业同样会处于不利的地位。
以上三种形式一般是单独采用的。在特殊情况下，企业可据自身具体情况合并使用。
3.2撤退战略的步骤
企业在运用撤退战略，考虑要撤退的经营单位时，可以根据投资组合矩阵模式来判断。但是，在大多数情况下，这个模式又很难清楚地表明哪个经营单位或业务应该立即撤出。企业在考虑从某个经营领域中撤出来时，通常还是先考虑该经营单位或业务是否还可以保留，或是否只削减经营的规模。即使企业下决心实行撤退时，管理人员也还要考虑撤退的时机和回收的资金。
在撤退的过程中，企业一般要经历以下三个步骤：
1.决策企业在决定是否从一项经营领域中撤出是有一定的标准和界限。如果企业内部或外部人员都认为某些撤退方案或条件还不成熟，则不能贸然实行撤退，否则就会引起经营的混乱。一旦企业总部认为撤退战略可行，战略经营单位还需考虑撤退与不撤退的比较成本和机会成本，挖掘撤退后的企业潜力。如果撤退战略确实对企业有利，则应坚决实施。
2.计划企业在实施撤退战略时，要从市场角度考虑如何撤退才对企业有利。这就需要有一定的计划工作。在一般情况下，企业可以参考以下几种方式：
（1）零散出让企业在撤退时，应该分析市场的情况，尽可能地零散出让，以收回较好的残值。例如，有些尚未使用过的财产或设备可以转售给不同的用户，而不必都以低价出售给一个买主。同时，由于整个经营业务拆散了出让，也会吸引能力较差的小用户来购买，以使企业的撤退更为彻底。
（2）变换支付形式企业可以让购买或整合自己经营业务的企业或用户使用更为灵活的支付手段，促进撤退尽快完成。
（3）成立新企业企业高层管理人员将决定撤离的经营单位或业务的资金、设备和人员转移出来，成立一个新的经营单位或独立经营的企业。如果这种转换的成本不高，而且能够通过自主管理获得较好的市场占有率，企业的职工也可以比较稳定地从事新工作，这便是比较好的一种撤退形式。
（4）清理如果一个经营单位或业务生存能力太差，企业只好全面撤退，及早做好残值处理的工作。不然，企业就会付出更大的代价。
3.出让企业做好撤退计划以后，便要开始选择出让经营单位或业务的对象。在选择对象时，要考虑他们的不同的需求，如熟练技术人员的需求，固定资产与设备的需求等。然后，企业要对症下药，尽快地将计划撤退的业务出让出去，以免时间拖延造成意外损失。
3.3撤退战略的障碍分析
企业作出撤退决策后，有时可能会发现实施撤退战略并不容易，甚至找不到出让经营领域的市场。其主要的原因是行业中存在着退出障碍。有时这种障碍恰恰是企业当年为竞争对手所设计的进入障碍。一般讲，退出障碍有：
1.经济障碍由于某些经济因素的原因，企业准备撤离的经营业务即使在利润和效益低于正常水平的情况下，也不得不在原行业中经营。为此，企业可以用一个简单的公式，来判断是否值得在该行业中继续运行。企业用未来经营的期望值除以清理经营的期望值，如果得数大于1,则说明企业的该经营单位还可以经营下去。
2.战略障碍企业中准备撤离的经营业务如果与其他业务存在着密切的协同作用，企业则很难采取撤退战略。这种战略性障碍主要存在于对消费者的服务上，或有可能损害企业和其他产品的质量形象。特别是，企业准备撤退的产品会使企业失掉大量的消费者或行业领域，从而影响企业在其他市场上的竞争能力。
