如果像前面几章分析的那样，企业创办之后有充足的资金、提炼好了自己的主营业务、又成功地发展了客户关系，那这个企业的存活问题其实已经解决了。但这只是从结果角度来看的，如果从过程角度来看，企业要实现这几个目标，其过程将充满艰辛和不确定性，可以肯定这是企业最艰难的一个阶段，而存活只是度过这个阶段之后的一个比较幸运的结果。
唯有突破，方能存活
会有一类初创企业几乎一开张就很顺利，它一成立就知道自己该干什么，所以主营业务很快开展起来，马上有客户，资金也不缺，回款及时，并且有利润。一般来讲，这种企业是作为某个大型企业集团的关联企业来开办的。这个大型企业集团把自己产业链上的某个环节交由这个初创企业专门去做，其上下游环节早就链接好了，所以存活不成问题。这种状况有可效仿之处。另外，如果在某个产业群落集中的区域，在对其产业链分析清楚的基础上，抓住某一个环节来做，也许会比较容易和外部需求形成对接。但是，可以说大多数初创企业没有这么幸运。如果是做一个新兴产业，那社会需求的开发十分艰巨，而如果是做一个成熟产业，那与行业先行者的竞争亦非等闲之事，应该抱定非常现实的态度认真打拼。
初创即在“瓶颈”中
大约从20世纪90年代中期开始，我国经济从总体上就开始进入产能过剩的时代了。这些年地方政府出于安全生产的考虑，敢于大批地关闭小煤窑，这就说明连最紧缺的能源，其产出能力也不足虑了。在这样一个大背景下创办企业，其外部环境的基本特征就是以弱迎强。现在仍有不少人在企业创立时搞一个挂牌仪式，鲜花、贺匾、鞭炮、锣鼓、高朋贵友，推杯换盏。虽然这样会有一定的市场推广的价值，但只消片刻便风光不再。总体上来讲，初创企业只是行业的局外人。我们假定这时企业的定位和发展目标问题已经解决，业务模式和生产流程也已经解决，但这并不等于企业就能运行起来。因为这时候你希望进入的行业早已形成了一定规模，主要的厂家各自有着自己的市场份额，与客户也形成了大体稳定的供求关系，市场已经形成了自己的均衡，没有什么空间留给初创企业。应该说，大多数初创企业一开始面临的就是这样一种局面，初创即在“瓶颈”中。
如果初创企业不能迅速有效地突破“瓶颈”，那就只能陷入困境之中。由于自己的商业模式循环不起来，而为了应付门面，每天都有开支，企业有限的资源逐步消耗，特别是资金将会越来越紧张，一旦现金流断裂，企业的困境状态就恶化为危机状态，再走不出来，就有可能失败、倒闭。每个初创企业都有美好的愿望，但并不可爱的现实却是大多数初创企业都会面临这样的局面，所以初创企业必定要经历突破“瓶颈”这一关，只有突破这一关，才能存活，才能成功。而创业失败的企业，基本上都是由于没有闯过这一关。
困境的本质是企业的社会价值没有打造出来。我们说企业是一种社会组织，它是为了满足某种社会需求而存在的。伟大的企业会对人类的社会生活方式产生巨大的影响甚至深刻的改变，而一般的企业也会凭借自己实实在在的贡献而对人们社会生活中的某个具体方面提供帮助。这就是企业的社会价值。只有打造出这一价值并被社会所接受，人们才会用货币对你投赞成票，企业也因此才能存活和发展。这些好像是很笼统的大道理，但只有弄明白这一点，我们才能获得突破“瓶颈”的指导思想，朝正确的方向去努力。
企业目标和定位的再调整
突破“瓶颈”的过程，就是把企业的社会价值打造出来的过程，所以重点还是在练好内功上。从一般意义来讲，初创企业突破“瓶颈”，首先应是在运行过程中对自己的目标和定位再作审视。
企业的目标和定位本来是在企业创办之前做市场调查的阶段就应该解决的问题。事实也是如此，初创企业在做工商注册登记的时候就已经明确了自己从事的业务经营范围和主营业务。但是创办起来之后这个目标和定位是否适合却必须得到验证。社会是否确实存在着这样的需求？市场还有没有空间？虽然有需求、有空间，是否真的适合自己做？这些肯定会在企业运行起来之后被再度提出。只有经历这个再确定的过程，企业的目标和定位才会从理念变成现实的行动方针。如果发现有偏差，就必须进行调整。实际上，这种目标和定位的调整或多或少是会发生的。而其作为一种过程，甚至在企业的整个发展过程中都会反复进行。
例如，这些年来随着我国汽车产业的大发展，一大批汽车电子企业应运而生，产品门类繁多，有做汽车音响的、有做防盗报警系统的、有做电子锁的、有做电子地图的、有做自动倒车系统的、有做故障自动诊断的等，新产品不断涌现。这一类企业的目标和定位应该说都是有市场需求来支撑的，但是否有需求就足以构成自己的目标和定位呢？可能有很多企业没有考虑到，对这类汽车电子产品的需求，其主体实现途径在前装市场，即汽车制造商在新车出厂之前就将这些设备组装到汽车上，作为其整体性能的组成部分。而且汽车制造业作为资金和技术密集型的产业，厂商技术实力很强，内部产业链也早有合理安排，大多数汽车制造商在自己的产业系统内就可以完成此类产品的开发和组装。因此，只有极个别汽车电子专业厂家有可能打入前装市场，而大多数企业只能瞄准份额很小的后装市场，即已在用户手中而又没有安装上述产品的售后市场。而汽车售后市场是分散的、缺乏统一标准的。新车、高档车不会冒破坏原有系统的风险去改装上述产品，而旧车、低档车似乎又犯不着为这将被淘汰的车去做一些增加功能的改进。这种复杂的市场情况定会影响汽车电子类企业的重新定位，如不能作出调整，其生存和发展会有很大问题，而这在创立之前不一定能真正看清楚。所以要突破“瓶颈”首先必须对企业的目标和定位是否符合市场实际作出进一步的判断和验证，其意义在于找准突破的方向。
有一种情况是特别应该警惕的，即单纯从企业拟进入的行业来看，企业的目标和定位似乎没有问题，但这个行业本身存在问题，即这个行业是一个衰退性的行业，或者是一个缺乏成长性的小市值行业，或者是一个刚刚萌发而前景很不确定的领域，企业处在这样一个市场环境之中难以长大，会长时期为存活而挣扎。如果面临这种情况，企业目标和定位的调整更加重要，而其难度也会更大。
产品政策的再调整
我们前面分析过，企业的目标和定位是体现在自己的核心业务即产品或服务之中的，企业通过向社会提供满足需求的产品体现自身的社会价值。因此，产品是否符合社会需要，能否或怎样为社会所认可和接受就成为突破“瓶颈”的重点所在。这就是产品政策所要解决的问题。但是，要把一个简单的产品目标具体化为符合市场实际、有针对性的而且是有效的产品政策，却是一个必须在实践中解决的问题。产品一生产出来就卖得很好固然十分幸运，但大多数情况下不会如此，必须不断地尝试、总结、反馈、调整、改进，这本身就是突破的过程。只有在这个过程之中，初创企业才能逐步获得自己健全完整的产品政策。例如产品的功能性能政策，是投放同质化产品，还是改进型或创新型产品，事前固然有自己的想法，但运行起来之后，经过市场的检验才能进一步判断客户接受的是哪种类型的，哪种好销，哪种市场空间大，只有经历这样一个实证过程才会有比较确定的产品功能性能的定位。产品政策的其他方面也是如此，例如产品系列政策，是做高端产品，还是做中端产品，或是做低端产品，或是高、中、低通吃？是只做主流款式的，还是除主打产品之外的其他款式只要有销路就做？还有与产品的系列政策相联系的十分重要的产品价格政策，是走产品的高价路线还是中价或低价路线？不同档次产品之间的价格分布如何确定才能取得合理的定位并能在销售中相互促进而不自相残杀？还有产品的区域政策，是将同一款主打产品投放于不同的区域，还是根据不同区域的市场消费特点投放有一定差异的适用产品？在不同的区域同种产品的价格是否要有所区别？由于产品政策不仅仅对产品的生产过程有指导意义，它必定延伸并覆盖产品的销售过程及售后服务过程，所以是一个非常复杂的系统，难以尽述。同时产品政策又是企业的十分个性化的东西，没有一定之规，却有非常广阔的创造空间。必须强调指出，产品政策是初创企业突破“瓶颈”的利器，值得千锤百炼。如果初创企业陷于“瓶颈”难以自拔，那不妨从产品政策上找找原因。
产品政策的调整可以区分为几种不同的情况，不同情况的调整所引起的相应变动也有所不同。有一类调整可视为商业政策的调整（这里是把价格政策和相应的营销政策当作产品政策的组成部分或延伸来加以分析），如产品价格或比价的调整。根据运行过程中对市场的分析，决定对产品提价或降价，如果企业有一个产品系列，可能有的产品提价，有的产品降价，这会引起不同产品之间比价关系的变化。产品价格的调整可能会引起产品结构的调整，有的产品产出会增加，有的会减少，或者各自以不同的幅度增加。价格政策调整的结果会引起企业财务状况的变化，如果这个调整是成功的，那应当表现为销售额的提升、营业收入的增加。如果是相反的，恐怕就要作再调整了。价格政策的调整还会引起企业资源组合的调整，有的销量增加的产品会占用企业更多的要素投入，企业的生产流程可能也要作相应的调整，在营销资源的分配上也会出现同样的调整。
还有一类产品政策的调整比仅仅是商业性的政策调整要来得复杂，难度更大，不确定性也更大。通过产品初步投放市场后所获得的体验，更贴近地了解到了客户的消费感受，了解到了他们的需求，对同行业其他厂家的产品的特征、优点和短处也有了更具体的把握。这时候从突破“瓶颈”出发，对产品的定位可能产生新的认识，知道如何对产品进行改进和创新。但是这种来自于市场第一线的认识能否转化为产品政策，转化为产品政策之后能否有效实施得到预期的结果，将会面临更加严峻的挑战。因为这要求企业必须具备相应的研发、改进、创新能力。很可能你所看到的这个新的市场机会别的企业未必没有看到，只是在于谁能够在第一时间把这机会转变成自己的商业收获。初创企业所面临的“瓶颈”其实是一种全面的“瓶颈”。简单观察是企业的商业模式运行不起来，而究其原因则是面临资金、人才、业务实力、市场、客户资源、社会关系各方面的制约难以突破。所以虽然看到了产品改进和提升的方向，但自己的现状却一下达不到。这时产品政策的调整意味着提升企业的整体实力，意味着企业在进行全方位的突破。这会是一个需要时间的过程，会进一步耗费企业有限的资源，在有些方面会使得“瓶颈”的制约变得更加尖锐。但是一旦成功突破，企业就上了一个台阶，实力进一步增强，而且在市场上会有新的展现，使同行与客户均获得不同的认识。
突破资金“瓶颈”
初创企业最大的“瓶颈”就是资金，在初创的相当长的一段时间里，企业可能处于资金净付出的状态，存量资金日渐减少，如果最终枯竭，现金流一断，企业也就到此为止了。如果对夭折的初创企业作一个粗略的观察，可以认为几乎全部由于资金耗尽。而企业其他方面的制约，如人才、市场等，要去突破，也全部要以投入相应的资金为条件。所以，也可以把突破初创“瓶颈”理解为就是要突破资金“瓶颈”。
足额资本是创业的前提
这个观点，仍有重申的必要。在第三章中我们主张创办企业应该准备三笔资金，即启动资金、扶持资金和救险资金。实际上，大部分初创企业只准备了第一笔资金，扶持资金的准备是不到位的，更很少有企业准备什么救险资金。而且有相当大数量的初创企业就连启动资金的准备也是不充分的。因为缺乏商业历练的人开始都容易偏于过度自信，对企业开办后要经历的困难期估计不足。所以会有很多初创企业，尤其是没有大企业或政府背景，完全是靠自我力量来创业的初创企业，往往一开办即陷入了资金困境。
上述资金“瓶颈”是创业者自己造成的。应当树立这样的理念，资金准备不足是创业的大忌。因为这将为失败埋下祸根，而且这个失败在开办不久就会到来。本来是想省点钱，少花钱多办事，用小钱、办大事，结果事与愿违，反而糟蹋了钱。所以我们提倡攒够了钱再创业，半资不起步。因为本钱越厚，成功的保障才越高。对大多数初创企业来讲，所谓白手起家、借鸡下蛋、空手套白狼等被市场奉为经典的信条，恐怕更容易产生误导，使创业者可能怀抱不切实际的幻想，反而忽视了踏踏实实的努力。创业资本的准备是件实实在在的事情，在这上面企图取巧，往往会弄巧成拙，自己花钱把自己陷入到“瓶颈”中去了。
当然，我们提倡准备好充足的创业资金，从另外一个角度来看也可以理解为有多少钱办多少事。大钱创大业，小钱创小业，一定要选择和自己的资金实力相适应的行业与项目，力所不及的暂时不要去做。起步的时候生意小一点没关系，这样不至于太累，而失败的风险也大大降低。只要有好的成长性，一开始很小的生意，慢慢也会变大。
不要靠借钱去突破“瓶颈”
如果准备了充足的资金，初创阶段的资金使用又处于可控状态，那就有可能避免资金“瓶颈”。但这样理想的状态是比较少见的，大多数初创企业总是资金准备不足而陷入资金“瓶颈”。人在缺钱的时候，本能的思维就是去找钱、借钱。但是靠借钱来突破资金“瓶颈”并不是一个正确的方向和方法，反而可能是一个误区。因为作为一个初创企业，如果资金紧张、缺钱，其原因并不是钱少，而是缺少赚钱的能力，是企业的商业模型缺乏效率，不能创造正的现金流。所以正确的突破方向应当是在运行过程中对商业模型加以分析，找出问题所在，用具体措施去调整和改进，努力使企业的商业模型符合市场的实际，提升其运行速度和效率，获得赚钱的能力和结果。只有这样，企业的资金状况才有可能真正好转。当然调整和改进商业模型也要耗费企业的资源，也需要资金，但在这里资金只是一个必要的辅助条件或者说是工具，而且这必要的资金不一定非要靠借钱来获得，而是有可能通过想别的办法来解决的。我们不主张靠借钱来突破资金“瓶颈”，就是因为在商业模型没有得到改进的情况下，借来的钱无非是用来维持开支，这是一种资金的净耗费。耗光之后，又要借，这样的输血并不能转化为造血。打一个不太确切的比喻，好比是给一个脑死亡的病人继续输氧输液，其实没有意义。“瓶颈”依旧，只不过获得一个暂时不缺钱的假象。而且这样借来的钱其实没有能力偿还，反而使企业有了逾期的债务，这是在暗中将企业从“瓶颈”状态往危机状态推行。饮鸩止渴也许可以作为这种状态的概括。
当然，几乎没有一个企业是没有负债的，在这里应当把借钱和融资区分开来。这里所说的借钱是指企业在自身缺乏赚钱能力的情况下靠借钱来应付门面、维持开支，这种借来的钱并不参加有效的商业循环，无法回流。而融资是企业在正常经营的情况下，由于有更好的盈利前景，为了扩大生产经营规模从外部借入资金，这个资金参与到有效率的商业循环中去，带着增值回流，偿还有保证。单从借钱的角度来看，后一种情况下钱容易借到，而前一种情况几乎没法借到钱。
“瓶颈”中的资金紧运行
资金紧缺情况下的第一个反应应当是想方设法省钱，节约开支，甚至不惜大幅度削减预算，有时这样做的空间相当大。所以在企业的初创阶段，应当建立资金紧运行的机制，从严控制资金的运用和支出。当然企业的财务必须永远坚持节约的原则，但在初创阶段这样做更加有其特殊的作用。由于大力压缩了那些并非十分必要的开支，因而能大大降低企业的资金压力。初创阶段企业的很多开支是似是而非的，如为了显示实力，树立形象，在高档的写字楼租用宽敞的办公场地，搞豪华装修、买高档车、高档办公用品，甚至赋予公司负责人各种财务特权等。这样花出去的钱都没有进入企业的商业循环，相反却会以各种科目进入企业的总成本，使企业负重前行，影响市场竞争力。这和企业突破“瓶颈”的方向是相反的。
从更加正面的角度来讲，只有建立资金紧运行的机制，才有利于初创企业突破“瓶颈”，获得成功。这里说的资金紧运行并不仅仅是为了省钱，有时候钱紧反而比钱多更加有利于获得成功。钱多会形成钱多的误区。拿生产型企业来讲，初创阶段最重要的是尽快推出自己的主导产品。如果资金供给比较宽裕，容易产生若干不良的倾向：其一是设计思想会力求完善，会努力把各个方面考虑周全，甚至在一些无关紧要的环节上也会反复斟酌，耗费人、财、物去做，而其实在这些环节上不论怎样对结果是没有多大影响的；其二是由于资金充裕，没有压力，这使得企业的相关人员习惯于关起门来做自己的事情，缺乏向外发展的压力和动力，甚至轻视市场，对市场信息不闻不问，反应迟钝。而这样做的结果是错失许多市场机会，最后耗费大量资金和时间做出来的结果却与市场需求完全不符。可以说这就是钱多害的。
现实生活中不乏钱多而导致失败的案例。20世纪90年代，美国的苹果公司决定开发一款掌中电脑来代替个人的台式电脑，并将之称为“牛顿”电脑。应该说这个决策正确把握了个人电脑的发展趋势，是符合市场需求的。由于苹果公司是个人电脑的市场领导者之一，对开发有充分的信心，资金也很充裕，因此牛顿电脑的开发完全是在与市场隔绝的情况下关起门来在公司内部进行，在开发的各个阶段从不考虑去市场验证、获取市场反馈。结果耗费巨资历时六年才把产品做出来，而市场的反应却是体积太大，价格太贵，而且缺乏人们所希望具有的一些功能，这款产品的开发就此搁浅。又如20世纪80年代，美国的Novell公司是软件行业的主流企业，微软还只是一个后来者。但是Novell公司的研发系统像是一个独立王国，公司供给充裕的研发资金，研发人员十分迷信自己的技术主张，从不重视从市场去获得开发的信息，他们甚至以自己的技术优势而对各种市场需求冷嘲热讽，似乎用户应当按照他们推出的产品去解决自己的需求，结果推出一款一款的产品都难以被市场接受。相反，十分重视并熟悉市场需求的微软却大步赶了上来，占领了越来越多的市场份额。如今Novell公司虽然还存在，但已经处在很次要的位置上了，这两个失败的案例虽然可以从各个角度去加以分析，但是缺乏资金压力是一个共同的重要原因。在2000年的网络经济高潮中，我国也兴起了一大批网络企业，这些企业办起了各种各样的网站。很多网站公司非常豪华地烧着投资商的钱，却创造不出网站的盈利模式，最后，钱烧光了，网站也就倒闭了。由此可见，适度偏紧的资金压力和资金约束，将是企业获得成功的正面因素。
把有限的资金集中到突破口上
也许这是突破资金“瓶颈”的最重要的指导思想。既然已经陷入了创业资金准备不足的窘境，既然初创时期企业的商业模型还不能创造正的现金流，既然在这种情况下借钱几乎是没有希望的事情，那么剩下来的选择也就是大幅削减和压缩预算，砍掉那些并不十分紧要的开支，将有限的资金集中起来，去选择一个主攻方向加以突破，从而把全局带出“瓶颈”。
突出主营业务的重点部分。初创企业之所以陷入“瓶颈”，其共同点是商业模型未发育成熟，由于自身的或外部条件的原因不能有效运行。有的是因为商业模型本身构筑得还不符合市场特点，这时需要对其调整和改进；有的是商业模型本身应该说是合理的了，问题只是在于要创造条件使之运行起来。不管属于哪种情况，在企业还比较弱小的情况下，应当抓住重点，在有战略意义的局部形成相对强大的力量。毛泽东的军事思想中就有集中优势兵力打歼灭战这一条，即在敌强我弱的情况下，可以选择在一个局部或一个点上将自己的兵力集中起来，形成一个局部的或一个点的我强敌弱、我多敌少，然后围而歼之，在一个局部或一个点上取得战争的胜利。作为一种思想方法，弱小的初创企业在突破“瓶颈”时也必然要采用这一选择，并根据企业各自的情况做出不同的调整和部署。例如可以调整自己的创业计划，做点减法，缩小规模。如原先准备同时开五间店，形成连锁经营，现在先集中精力培育一间旗舰店。原来准备同时开出五条旅游线路，现在先做最有把握的那一条。原先准备通过研发推出一个产品系列，现在先推出一款主导产品。原先准备全国市场统一铺开，现在经过选择先做一两个重点市场。这种商业计划的调整使企业的主营业务更加集中和突出，不但会大大释放资金压力，而且有助于实现有效突破。有时候商业计划的调整到这一步可能还不够，还可以继续深入。例如已经决定先培育一间旗舰店了，但对其经营规模和范围可以再作进一步调整，如店的面积会不会太大，经营品种要不要再集中一点等。先做比较有把握的这一条旅游线路，游程安排为几天，选几个景点，交通和住宿有没有进一步调整更趋合理的余地？先开发的这一款主导产品，其功能和性能怎样更加合理，更加有竞争力，有些辅助的功能或配件可否砍掉，可以做些什么增值性开发？在这一两个先做的重点市场里是所有客户都做还是选择有代表性的大客户或终端？总之，从突破“瓶颈”的目标出发，重点必须突出再突出，在突破方向上所形成的夹角越小，在其上投入的资金绝对量虽然可能并不大，但资金强度相对也就越大了。
有时节省资金本身就构成突破重点。原先计划100万元才能做成的事情，现在如果能用70万元、60万元，甚至更少的钱去把它做成，这样不就把资金“瓶颈”化解了吗？这个道理说起来很简单，但要真正做起来，预算砍到谁的头上，谁的第一反应肯定都是难以接受的。因为原先的预算也不是人为凭空编制的，甚至都已经贯彻了从紧的原则，现在还是要办一样的事情，凭什么就能把资金缩下来呢？所以，削减开支、压缩资金的第一个障碍就是来自于当事人的心理阻力。很多案例充分说明，只要突破了当事人的心理阻力，压缩资金的目标是可以实现的，而且往往还会取得比原先更好的效果。自20世纪80年代起成为全球制造业企业生产组织方式新典范的丰田生产方式，其核心理念就是在作业过程中消除所有不能创造价值的浪费。当然丰田模式所说的浪费，并不单指资金的浪费，而是指一切影响生产效率的不良因素，如生产过剩、存货过剩、作业过程中的等待时间、无效或重复的运输、生产过程中零部件的过度的处理等，这些问题我们都可以从资金使用的低效和浪费来加以观察或概括。如果能够根据生产流程与市场销售的速度，适当降低过多过早地生产出来的产品以及相应的上下生产链的库存，那生产所占用的资金额会大大下降。对初创生产型企业来讲，这无疑是寻求突破时经常会面对的一个问题。20世纪末，在市场竞争中尽显疲态的日产汽车公司制订了振兴计划，其中重要的一条就是要在三年时间内将采购成本下降 20%，对一个超大型企业来讲，20%的采购成本是一个非常大的数量。为了实现这一目标，日产公司采取了四个方面的措施：第一，提高采购负责人的职级，有利于使他们认识到自己工作的重要性，并获得相应的决策权；第二，建立同行业公司采购的数据库，以便进行采购成本的比较，找出问题所在，并明确改进的方向；第三，规定技术部门要提出采购的建议，没有技术部门的帮助和建议，采购负责人不能单独决定采购什么；第四，也是最重要的，与供货商谈判今后三年内降低采购成本的计划和安排，只有满足这一要求的才会被列入今后的供货商名单。通过这一举措，将零部件和原材料供货商由原先的上千家缩减一半左右，这样虽然采购价格下降，但由于供货商户数的减少，使得每家供货量增加从而依然有利可图。通过这些措施，日产的采购成本在第一年就下降了8%。由此可见，将节约资金本身作为突破资金“瓶颈”的选择是有很高价值的。
着力开发非资金的商务资源
这是突破资金“瓶颈”以及突破初创“瓶颈”的一个非常重要并且是不可或缺的着力方向。在资金充足的时候，人们会本能地靠资金去解决一切问题。实际上，对于一个商业模式的成功，资金固然是十分重要的条件，但是还有许多资金之外的商业因素也是成功的重要保证。这些非资金的商务资源可能也需要运用资金去开发和建立，但在很多情况下并不具有明显的资金动用的特征。例如市场调研、搜集各种市场信息、开发和培养客户、寻找和建立各种商业合作关系等。假如在这些方面获得进展和成功，对突破资金“瓶颈”的制约会起到非常大的作用。而且在做这些事情的时候，有钱或没钱的做法往往会有很大不同。拿开发和培养客户来讲，有钱的做法是不断地做各种媒体广告，没钱的做法就是去敲门，走访许许多多的潜在客户。对初创企业来讲，后者的做法恐怕更有成效。必须指出，资金紧约束对开发这一类商务资源有正面的促进作用。例如，如果谈成了一个零部件供应商，答应你先供货，等你销售之后再结算，那不就大大释放了资金压力？
现实生活中在资金紧约束条件下靠商务资源的突破获得成功的案例有很多，而那些由于资金充足而忽视了商务资源开发的企业却反而失败了。在20世纪末21世纪初的互联网经济高潮中，一大批电子商务网站兴起，将在线商品零售作为主营业务来开展。其依据是由于互联网的普及以及网上支付手段的实现，消费者只要点击鼠标就可方便地在网上购物，然后享受送货上门，传统的零售商店将很快被取代。基于这种判断，很多电子商务网站纷纷用风险投资商投入的巨资去建立自己的仓储中心和运输车队，甚至大量囤货以迎接网上购物高潮的到来。但实际上这样的高潮并没有到来，而把几亿元、十几亿元的资金烧完之后，这些网络公司也就倒闭了。例外成功的是eBay这样的公司。它们清醒地认识到去商场购物作为一种生活方式而不仅仅是一种购买行为是不会消失的，因此网上购物作为一种补充和辅助的购物方式，其存活成功的关键在于掌握信息。因此eBay并没有像别的公司那样花巨资去建立自己的仓储送货系统，而是着力去开发各种市场信息，甚至最初仅仅是将各地报纸上的广告、供货求购等信息在网络上汇总，以使各地的供求信息、廉价商品的信息等在网上即时体现，然后运用开发的软件便于顾客搜寻、点击，使买卖双方在线对接。由于把着力点放在市场信息的搜集整合上，eBay并没有花很多钱却反而成功实现了信息商品的销售和实物商品的零库存，在网络经济泡沫破灭的浪潮中存活并且发展起来。
20世纪90年代初微软与一家竞争公司的商业较量也能很典型地说明非资金商务资源的重要性。有一家叫GO的小公司耗巨资开发了一个笔尖输入系统，企图取代微软的Windows操作系统，并为此召开了产品发布会进行操作演示。如果这一产品的市场推广获得成功，无疑会颠覆Windows操作系统。微软是在这一次发布会上才获得这一信息的，微软的应对措施是这样的：首先，由自己公司的技术高手在超短的时间之内开发出同类手写输入系统，然后召开产品发布会，此举意在告诉市场，Windows有自己的手写输入系统，原有用户只需稍加升级便可接入，没有必要废掉现有的操作系统去用一个前景不明的新的手写系统，这样就使得市场进入观望和等待。其实微软的目的并不想真的废弃自己的键盘操作系统，而只是想扼杀GO的这个新系统。接着微软又去游说IBM和Novell等原本表示对GO支持的企业，使得他们也进入犹豫和观望状态，然后又以开发国际市场的名义联系几十家有世界影响的公司发表共同声明对微软的Windows手写输入系统表示支持。这样做的结果是，GO的产品并没有获得足以支持企业存活的销售额。如今已经没有多少人知道曾经有GO这么一家公司了。对其成败，虽然可以作很多其他角度的观察分析，但微软在商务资源方面的突破无疑是重要的原因。
创造一个标志性的销售事件
初创小企业为突破“瓶颈”的所有部署最终都要压向市场，企业从所有方向寻求的突破最终都应该表现为市场的突破，市场有了突破才算真正实现了“瓶颈”的突破。很多企业在其发展过程中都有一个共同的经历，即初创阶段某一个成功的销售（不管这个销售是碰巧获得还是费大力气争取来的）一下子让企业打开了局面，从此走上发展的道路。企业是为社会需求而存在的，外部对企业的需求是企业社会价值的证明，也是企业的生命之源。所以，初创企业突破“瓶颈”的胜利只能在市场上用销售来宣告。
所谓标志性的销售事件，是指足以将初创小企业从“瓶颈”中带出来的那一单销售。它可能是第一单，也有可能是初期销售中产生了特殊影响的那一单。这一单，可能是签到了有影响的大客户，可能是和主流供货商正面或侧面交手而取胜，或者是在重要的区域市场产生了品牌影响，或者是因这一单而获得了自己产品的市场定位和地位。总之，因为这一单，销路打开，销售逐步变得顺畅，正的现金流也就随之而来。很多获得了成功的企业总结自己的发展历程，似乎总能找到曾经有过的这一单。总结和吸取这一经验，我们不妨在初创阶段就有意识地来策划和创造这一单。
制定初创阶段的营销战略
企业在初创阶段的销售和企业走上正轨之后的销售其战略诉求是不同的。后者主要关心的是如何扩大市场份额，增加销售收入这一类问题，而前者则是怎样打开销路这样一个简单、集中而又严峻的问题。所以初期的营销战略，其重点并不在于如何制订全面的销售计划、如何开展销售网络的基本建设、如何发展客户关系及怎样做广告宣传这样一些常规的事情上，而在于如何捕捉或创造机会打一场有影响的销售之战。围绕这一战略目标，通常的销量、价格等反而可能并不构成重要的战略要素了。在这里需要强调的是，不管采取什么样的突破性营销战略，作为一切战略要素的共同基础和前提的是企业所提供产品的内在品质。在营销之前，首先必须把自己的产品锻造好，要使自己的产品在同行业其他厂家提供的产品之中有坚实的地位，有足以支撑自己卖点和价格的性能及质量，甚至敢于向市场领袖叫板。只有具备了这一点，战略才有可能生效。相反，如果自己的产品还没有达到行业的基本水准，还存在或隐藏着这样那样的问题，这时的营销战略，包括相应的营销策划或实施计划，不但不会奏效，相反却极有可能成为搞垮自己的陷阱。至于明明产品有缺陷却想通过某种营销来加以掩盖的企图就更不可取了。现实生活中，明明产品不过关，不好好下工夫改进，却自以为高明地去搞一些哗众取宠的营销策划，本想趁风上天，结果却灰飞烟灭的案例在不断上演，足可引以为戒。
在做好了产品的基础上，初创阶段创造标志性销售的营销战略，可以把捕捉市场机会、给目标客户超值待遇、提供全方位的个性化服务等环节作为自己的战略重点去加以突破。
捕捉属于自己的市场机会
在产能过剩的时代，初创小企业一般是行业的后来者，这时行业秩序已经形成，市场也早已被切分，没有什么现存的市场空间会留给你。因此，自己的市场机会在哪里是首先要解决的问题，也可以把这理解为怎样在已经切分完毕的市场中撕开一道口子。根据不同的情况，可以采取若干不同的做法。
与强者直接交锋。这种做法不常用，但未必不可以用。作为一个初出茅庐的青涩之辈，如果一上来就把大个子扳倒了，那不就所向披靡了吗？这是令人神往的，但要真正做成却极其艰难。所谓强者，一是指行业领袖，他们占据着最大的市场份额；二是指大客户，他们占需求的很大一个比例。不管是向行业领袖挑战还是企图使大客户从你手中采购商品，实施这一战略的基点恐怕主要是靠产品，要通过营销策划，将你的产品超过行业领袖的卖点凸显出来并为市场接受。我们在前面所说到的同质化、差异化、改进型、创新型等各种产品定位的政策，这时都要拿来再做进一步的分析，通过对行业领袖主导市场的产品的对照分析，找出自己独特的卖点以及与之正面抗衡的依据。这是不容易的，要求自己的产品真正有实实在在的优势。但这还不够，还必须通过有效的营销手段让市场了解并认可这一优势，只有同时具备或实现这两点，挑战才有可能产生积极的效果。一般来讲，初创小企业处在弱势的地位，所以与强者直接交锋的战略轻易不可采用。
通过对客户的细分寻找机会。对同类产品消费的需求是可以通过对市场的细分来开创新的市场机会的。例如行业领袖的产品主要是满足高端客户、中端客户还是低端客户？如果主要是满足高端客户，那么中低端客户就有可能是你的市场机会，因为其他供货商不一定都有很强势和牢固的市场地位。当然，行业领袖很可能是已经高、中、低端客户通吃了，即使如此也不一定就意味着你没有机会。也许你不具备与之正面直接交锋的实力，但未必不能在某一侧面迎敌。例如在中端或低端市场上，对手的产品是否有某种缺陷或不足，这为你的差异化或改进型产品战略提供了机会。你可以集中精力做好投放某一细分市场的产品，超过这一领域行业领袖的产品水准，使消费者转而接受你的产品。由于是小企业，这一细分市场的份额可能就足以使你做大了。而且这时候事情变得简单和容易了很多，即只要针对某一细分市场主流产品的缺陷或不足加以改进，使自己的产品在这一方面能超越就行了。在细分市场上突破往往还有另外一个常用的办法，就是利用中小企业生产制造成本低的优势，将高端产品的一些性能特质移植到中低端市场的产品上来，使用户享受到超值，其效果往往是比较好的。市场的细分并不仅仅是高中低的划分。从同类需求中寻找出差别，专门针对其中某个特定的需求来做，这样可能更有效地创造出新的市场空间。如同样是做食品，有的专门做低糖食品来满足糖尿病人的需求，这就开发出了一个专门的市场。同样是做旅游，抓住年轻人的消费特点，专门组织新婚蜜月之旅，或者专门针对退休老人做怀旧之旅等，其创造是无穷的。
某一行业或产品在其生命周期的不同阶段，其市场传播也会体现出不同的特点，准确地分析和把握这一特征，也会有助于捕捉市场机会。例如工业消费品，其销售一般是从城市逐步向农村扩散的。而当其局限于城市消费阶段时，也是从核心城市逐步向二三线城市直至县镇扩展的。而在核心城市时，也往往是先高端消费者后普通消费者。准确判断自己企业进入市场的时机，对于选择好市场突破口有重要意义。家电下乡、让农村孩子也喝牛奶等就属于这种市场性质。初创中小企业作为行业与市场的后来者，一开始就企图在主体市场找到自己的生存空间难度是比较大的。按照所在行业与所做产品的生命周期的特征，选择在非主体的边远市场、二三线城市或农村市场先行突破往往也是一个有效的办法，因为在这些地方，行业领袖的营销部署和力度可能不那么强，消费者和用户的品牌意识可能也不那么强，新企业新品牌面临的竞争压力相对会小一些。
总之，通过市场分析和准确的定位，捕捉到属于自己的市场机会，这是初创“瓶颈”阶段在市场寻求突破的重要环节。
给客户超值的待遇
初创“瓶颈”阶段所策划的标志性营销。最重要的目标就是把产品卖出去本身，也就是说要找到能接受你的产品的客户，取得销售的案例或实绩，在市场上找到立足之地，并开始产生品牌效应，在市场上有持续的影响。为了实现这一目标，把销售额放在稍次一点的地位，在销售利润上甚至作出一些牺牲都是值得的。在这时候，牺牲一点销售利润直接成为策划营销事件的成功要素，但也不能把这简单地理解为降价销售。虽然价格战还是我国商业竞争最常被厂家采用的手段，但初创企业如果一进入市场就靠打价格战，那也不一定会走得远。因为你这个时候没有品牌效应，消费者或用户在缺乏信任感的情况下，可能反而认为是你的产品不行。所以在这里是有许多扎扎实实的工作要做的。
首先是要寻找到你的目标客户，即能够接受你的产品的客户。这些客户肯定有对产品的需求，但本来却并没有向你采购的愿望，因为他并不了解你的产品，你的产品也没有什么销售业绩、成功案例和市场影响。按常规，他是要向主流供应商去采购的，而你却要使他改变主意，转而向你采购。所以，这时候我们其实是需要一个敢于第一个吃螃蟹的客户。这个客户第一要去寻找，第二要努力去说服。这一类客户可能有一个共同的特点，即他们虽然会本能地向主流供货商去采购或者已经发生了这种采购，但是他们对主流供货商及其产品多少有一些不满意。这可能是产品的功效在某些环节上不完全符合客户的需要，但大供货商不可能为这一具体的不算很大的客户去改变自己的产品；也可能是价格有点儿高，而这位客户又不具备与大供货商展开价格谈判的地位；还可能是交货期或交货方式也不完全符合客户的要求愿望等。发现这样的客户，了解他们的需求，提供使他们满意的解决方案，通过沟通使他们对你产生信任，这可能就成为你的市场机会。
快速反应是一个重要的环节。行业领袖即主流供货商由于市场覆盖面大，不太可能与每个客户一一直接沟通，他主要是靠广告、媒体以及对各种销售数据的分析来掌握客户需求信息。而小企业就不同了，与客户的直接沟通是小企业营销的重要环节，而这样做也会使客户感觉到不一样的待遇，感觉自己受到了重视。因此一旦发现这样的客户要努力在第一时间开始与之接触。为了争取到这一客户，公司的高层可以直接上第一线。有这样一种说法：小企业的销售是由老板自己做的。通过与客户的接触，耐心倾听他们的需求，从中找到自己加以改进和调整的地方，然后发挥公司团队的作用，提出能满足客户要求的产品设计或服务，只要客户的要求是合理的或是可以做到的，那就要努力响应。在这里，全面响应对打动客户有重要作用。拿着全面响应的方案与客户再做进一步的沟通，按客户的意见再进一步的调整，直到客户满意为止。其实这本身就是一个营销的过程。由于初创企业这时没有品牌效应，只有通过这种快速反应，通过一次又一次面对面的沟通，才能让客户了解你，并最终产生对你的信任。
优惠的价格及交货、付款方式。由于有了前期的工作基础，客户已经开始对你有所信任，但是这信任还不一定会导致对你的产品的购买，而你在这一阶段的最高目标是要让人家来买你的产品。在这种情况下，对产品的价格、付款方式、交货方式与时间等作出能让客户获得实惠的安排就十分必要。例如，比同类产品更有吸引力的价格，更快的供货周期，负责运输或送货上门，先拿货后付款，先试用后结算，不满意可无条件退货，保修保换等。总之，由于这个客户是第一个吃螃蟹的人，而你包揽了吃螃蟹的全部风险，解除了客户的后顾之忧，使得客户采购和使用你的产品成为有百利而无一弊的事情，这样客户和你签约的可能性就非常大了。
提供全方位的个性化服务
虽然作为一个标志性的营销事件追求的是销售本身，但却不能止于销售。前面已经说到，服务是产品质量的组成部分，而产品售出恰恰是服务的开始。作为初创企业，产品质量、性能肯定还会有许多需要改进和提高的地方，营销模式及售后服务也需要在实践中积累经验，客户在使用产品的过程中也完全有可能产生一些原先没有估计到的诉求，因此有必要把这一个营销案例做深做透，做细做熟，给客户提供全方位的服务，解决他们在使用与消费过程中遇到的各种问题。当然，由于产品的功能性质不同，用户所在行业不同，所要求解决的问题也会有很大的区别。如果你供应的是快速消费品，那你要帮助进你货的商家解决销售过程中的各种问题。如果是大宗耐用物品，那要向用户传授使用、保养知识，解决维修等问题。如果你提供的是某种设备，那么在调试安装、人员培训、运行过程中的跟踪服务等方面有大量工作要做。只有全心全意地把这方面的服务工作做好，才能让用户满意，才能保证你的标志性营销是一个成功的营销，是一个正面的案例，可以在市场上发挥积极的传播效应，真正起到突破“瓶颈”、打开局面的作用。
一个成功的标志性营销事件的诞生可以视为初创小企业突破“瓶颈”的拐点。往往只有出现了这一事件并乘势推进，企业才算真正走出“瓶颈”获得顺畅和稳定的发展。但如前面所分析的，这一标志性营销事件绝非轻率而为的做局作秀之物。它应当被正确地理解为是企业在练好内功基础上的一次精心策划的爆发。
