建立预警机制
如果你想打中庞大而且移动快速的大象，那么你就应该随时带把猎枪。
——沃伦·巴菲特
营销故事：白雁落网
白雁经常聚集到湖边，许多白雁常在那里挑选合适的地方栖息。雁群头领还安排了一只白雁守夜放哨，看见有人来了就呜叫报警。
猎人知道白雁看见了火光，就嘎嘎地叫了起来。猎人又把火弄灭了。等到雁群受惊飞起来时，什么动静也没有了，雁群又放心地落回原处休息。这样反复三四次后，群雁以为是放哨的雁有意欺骗它们，就都去啄它。
这时，猎人举着火把向雁群靠近。放哨的雁怕群雁啄它，不敢再叫。酣睡中的群雁被猎人全部捕捉。
营销启示：不能放松警惕
任何一个公司都会面临着市场的考验，当竞争对手第一次试探的时候，公司建立起的预警系统——“放哨的白雁”起到了作用，公司严阵以待，却不见对手有什么反应。但是经过反复试探之后，连公司自己也逐渐放松了警惕，致使竞争对手一战而胜。
营销事典：UPS的应变决策
当公司遭遇严重危机的时候，躲闪、掩盖、喋喋不休的辩解等看起来似乎是最稳妥的“方法”，但往往是最无用也是最危险的方法。承认现实、对已暴露出的问题不辩解、不掩饰，让没有恶意、也没有袒护之意的局外人来深度介入公司的事务，这种方法看似很危险，但却是在既有的情况下最安全的方法。UPS公司在面对突如其来的危机时，他们是如何来处理这场危机，又如何化险为夷的呢？
在袭击事件发生之前所作的决策帮助它平安度过了危机。起先，琼·李安纳以为不过是自己的手机出了一点毛病而已。但是这位UPS曼哈顿地区经理不久就发觉情况有些异常，他不管怎么给妻子和办公室打电话，得到的结果只有忙音。他难得抽出一天的空闲来皇后公园打高尔夫球没想到会遇到这种麻烦，连他自己都说不清究竟拨了多少次电话。这时，一个小男孩跑到他所在的第三杆那里，大声告诉人们，世贸大厦被袭击了。李安纳顿时想起有27个手下在那里工作，他立刻扔下球棒，沿着小路飞奔，一边大声地对早已呆若木鸡的同事喊道：“我得回曼哈顿。哪怕是游泳也得回去。”李安纳赶上了当天去曼哈顿的最后一趟列车，下车后立即拦下他所看到的第一辆UPS的卡车，火速赶往位于哈得孙河畔43号大街公司所在地。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。三个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了四辆被倒塌建筑物压坏的卡车。随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品，然后将其中的200多份投送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统。”UPS副总裁麦克尔·伊斯库深有感触地说。
所有的投递商，从联邦快递公司到Emery Worldwide都对事件作出了很快的反应。由于它们在事件后明智地采取了合适的危机处理措施并付出了艰辛的努力，仅仅一天之内，包裹又开始正常投递到家庭和公司手中。由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要决策，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS，每天运送的货物价值相当于联邦政府生产总值的7％，它出色的应变能力既源自于若干年前实施的决策，也得益于领导层面临灾难作出的第一反应。
UPS在危机中得以化险为夷，同该公司的公司文化和技术能力也是分不开的。它的分散化决策系统使得像李安纳这样的地区经理得以在关键时刻迅速作出重大决策——毕竟大多数灾难都是区域性的。但是所有地区都可以通过计算机网络保持紧密联系，不论是从新加坡来的一箱半导体，还是从加利福尼亚来的一货车蔬菜，地区经理总可以通过网络查明它即时所在的位置。达登说：“这使我们再也不用像五年前那样为寻找一个小包裹而卸下20卡车的货物了。”现在其他的投递商也都拥有类似的系统。
这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，伊斯库和达登走了一招棋，UPS的飞机在周末之前能够重新起飞。因此在当时作出在2001年9月14日只投送能在三天内到达目的地包裹的决策。事实证明两人的预感是正确的。
现在，UPS已经安然度过危机并且恢复正常运转，但是它仍然面临着许多挑战。它的卡车司机至少要花4个小时才能通过五角大楼的层层盘查。曼哈顿地区的两个邮政区码已经取消，另有5个地点也不再对UPS的投递车开放。此外，UPS还必须着手解决欲投往已经倒塌的大楼的2．5万至4万份邮包：它们现在占住了27辆投递车。
领导层表态说，哪怕只为证明UPS稳定的投递系统无人能够撼动，他们也一定会想出合适地处理这些包裹的方法。
强化危机
世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘若不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。
——莎士比亚
营销故事：羊和狼的故事
很久以前，有一个牧羊人在北方寒冷的地方放牧了一群羊。起初，温度比较适宜羊的生存，它们日子过得比较舒适，慢慢地便养成了一种不爱动的习惯。
冬天来了，气温骤降，寒冷的气候使羊群无法适应，很多羊都被冻死了。牧羊人感到非常难过。为了使羊能更好地生存下去，他绞尽了脑汁，最后终于想出了一个看似可怕的方法：在羊生活的地方放了几只狼。羊感到了生存的危机，便要不断的奔跑来防止狼的袭击。这样的奔跑有效地阻止了寒冷的侵蚀。羊反而比以前死得少了。
营销启示：生于忧患。死于安乐
由这个寓言当中我们不难看出，有时候危机反而能够使我们更好地生存。公司也是这样，只有将危机意识落实到行动上，才不至于被安逸和舒服所吞噬，才能更好地生存下去。当危机爆发的时候，公司必须在最短时间做出最快的反应，才能掌握主动权。如果你不主动去填补信息真空，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。面对危机，公司切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样虽然回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。
营销事典：雀巢的危机意识
解决战争最好的办法是阻止战争发生。危机管理同样如此，可以在最大程度上规避公司危机的出现。《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高层人士进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，但还要专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及建立一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。
危机管理是对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具。这些事件主要分两类：一是对突发的对企业造成重大打击的事件，如天灾、人祸等；二是易发生的大事件，如安全、生产、质量、市场等等环节的事件。
危机无所不在，关键在于预防。容易发生危机的地方，主要是产品质量、服务质量；财务危机，特别是资金链；安全事故、盗窃等；竞争上的危机，主要是市场上突发的事件；法律上的危机，如侵权、合同等；知识产权、人力资源危机等等。
大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是许多个微小的、容易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合引发的结果，有时这被称为危机潜伏，或者用危机管理学院的话来说：冒烟的危机，因此管理层在危机爆发之前就应该知道了。
拥有130多年历史的雀巢公司目前年收入505亿美元，在全球81个国家有479家工厂，拥有22．5万名员工，是全球最大的食品饮料集团之一。其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度，8500种食品、饮料和医药用品均使用雀巢品牌，加上各种不同的包装、规格，雀巢的产品种类已多达22000余种。雀巢的Pertier矿泉水和Nescafe咖啡在同类产品中销量位居榜首，每秒钟有3600杯雀巢咖啡被人喝下。
像所有的公司一样，雀巢公司在它的百年发展史中也出现过失误和挫折，遭遇过一次次几乎致命的困境。正是每一次危机的洗礼才把雀巢公司塑造成了今天的模样——对于每一次收购与扩张，雀巢公司都很慎重；它的一切机制和战略都带着为防范和抵御风险而存在的烙印。
雀巢公司是作为哈佛危机管理的反面经典案例开始的。1973年8月，在英国《新国际主义者》上发布的一份报告中称，“据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡。”由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达10年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。反应最为激烈的是中国和韩国市场，这场抵制运动高举“维护母乳喂养”的大旗，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业公司如何不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对雀巢等公司在这些国家倾销婴儿牛奶。
2002年5月8日，环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商（好时食品公司、马氏公司、雀巢分公司、卡夫食品公司北美分公司、洛基山巧克力公司和西伊氏糖果公司）没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。该组织在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康，尤其是儿童健康构成严重威胁。
从中不难看出两者何其相似，同样将靶标瞄准招风的大树，同样以儿童健康为理由，对雀巢而言，几乎是同样性质的危机时刻。不过上一次雀巢耗时十年摆平。这一次呢？
（1）闪电出击除患于青萍之末
在婴儿奶粉事件的开始阶段中，雀巢在舆论开始兴起并逐步发展过程中，其决策者对媒体采取了对抗的方式，将作者告上法庭，这场官司结果，被告因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的观点而败诉，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句评论“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序。”雀巢赢得了官司，却失去了媒体甚至于消费者的，之后大量的不利报道铺天盖地，加上雀巢对经销行为和产品情况始终保密的做法，引起了抵制运动的全面爆发。新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。
吸取了上次教训的雀巢在此次巧克力事件中，放下架子，闪电出击，启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者作出解释，以最快的速度作出了正面反应。2002年5月11日，雀巢（中国）有限公司在相关媒体上发表声明，称雀巢公司对其所生产和进口的产品质量和安全感到非常自豪，并且采取一切预防措施以确保食品和营养产品严格遵守中国法律法规和标准，以及雀巢全球严格的质量标准。雀巢同时请出消费者信赖的有关食品安全专家来说明，巧克力中自然存在的矿物质不会给健康带来风险。此外，在声明中，雀巢（中国）有限公司专门就消费者关注的加洲官司结果在第一时间内公布：“有关最近的一项诉讼，加州总检察官已审阅了针对巧克力制造商的指控，并确定该诉讼缺乏依据，并且已采取了非同寻常的一步，即称该指控是毫无根据的。”
回首上次婴儿奶粉事件，直到1980年末，雀巢公司才意识到，具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制，并重金聘请了世界著名的公关专家帕根商量对策。
其实，雀巢这时候做的是“亡羊补牢”的事情了。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的中国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听证委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。
