职前培训的形式包括：个别谈话、集中课堂式学习、试用或实习等方式。而在职培训则是定期或不定期地对员工的整体水平进行提升。培训的方式也多种多样：专家授课、内部研讨、大学深造等。随着互联网技术的发展，像摩托罗拉公司，除采用传统的培训方式外，现在已逐步向网上培训的方式过渡。
当对目标人员进行严格的、确实的培训之后，并充分考虑他们职位的适宜度，经过培训的大部分员工都会充分发挥其职业潜能。当然在培训的过程中，企业也要注意培育员工的团队精神。随着科技的进步和经济的日益细分，事物的依赖性越来越广泛，这一切都需要组织的团队精神。
通用电气公司从招聘人才开始，首先注重的是应聘人员是否有潜力可挖，然后就针对员工的长处和特点进行分析，综合考虑，进行员工的有效培训，而且在情感上给予员工充分发挥潜力的鼓励，这大大加强了员工的工作积极性，这也是通用公司走在电气业最前端的主要原因之一。
本田：根据个人优势充分授权
公司标志：
中文常用名：本田汽车
总部所在地：日本
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：94790.5
2007年排名：37
用人秘诀：激发员工的使命感
极少授权给组织内的绝大部分员工，却希望他们在组织内卖力工作是很难想像的。计划经济时代国有企业的“管理”风格就是奉行权威主义：员工仅仅做上司吩咐他们做的事，没有问题可问，缺乏创造性与创新性。
在竞争日益激烈的全球化环境中，对人力资源管理的挑战在于，怎样使员工尽其所能发挥其最佳优势，而不是仅仅停留在完成上司要求的限度上。正如一家企业的CEO所言：“我们需要员工相信公司、理解公司。需要他们都尽力出主意，提供他们的好想法。”总而言之，企业需要授权给雇员，这此经理人都知道。但是，建立一支信任度高的授权员工队伍，要求HR既要有耐心，也要做出相当的努力。
每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，在授权的时候若能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，能够激发他们工作的使命感，企业就容易获得成功。本田公司正是凭借这一点，创造了辉煌的业绩。
案例回顾：根据每个人的长处授权
在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此骄人的成绩，与这个企业的员工有很大的关系。员工是每个企业的财富。让员工尽可能发挥自己的长处是本田公司最注重的一个环节。
本田公司的领导者认为，每个员工可以与性格完全不同的人一道工作，这样可以锻炼自己与任何人的协调能力。同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称，公司董事没有个人单独的办公室，而是采用一个大房间的“董事同室办公制度。”
高级干部到50岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。
本田株式会社第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
财务和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山，一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，各类媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际上去规划这栋总社大楼，提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们。本田宗一郎本人没有插手此事，成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想像。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
而久米又会如何对待这一情况呢？久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，他说：“这此年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事们又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻的技术员们坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。久米正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。
专家点评：有效进行授权激励
有的时候，能力相同的员工竟会做出不同的成绩，甚至能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢？这里就有一个企业领导者对员工的授权激励问题。管理哲学家查尔斯·汉迪告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机是否真正地被激发。在诸多的激励举措中，融激励于责任中，可以真正有效地激发人的工作热情，以实现能力差的人和能力强的人工作得一样好。
对于我们领导者来说，多数情况是只知道给员工交代任务，要求员工必须做什么，却很少考虑自己应怎样授权给员工，怎样融激励于责任。这也是目前阻碍许多员工潜能难以激发的一个极为重要的因素之一。
作为领导者，必要的授权是激励员工最直接的方法之一。在统筹企业全局的前提下，领导基本的职责就是通过科学合理地把责任落实到岗、分配到人。我们要把交代责任看做是激励员工的起点，所以，向员工交代责任千万不可过于草率、随便，要善于把握时机。我们还应根据工作目标的大小，及时地、慎重地选择，诸如当面亲自交代责任、会上当众交代责任、与员工签定责任书等某种形式，让被授权的人感受到你对他的信任与重视，使其从担负责任的第一分钟起就能受到激励。
领导者在赋一予员工责任的时候，一定要明晰责任的具体事项，认真交代清楚责任内容。在授权前，我们应注意对员工给予相应能力的肯定，以增添责任人履行责任的自信，比如：“这个重任我想你是能够完成的”或“我相信你的能力”等激励语言，从而鼓舞员工的工作士气。同时，你还应向员工交代清楚任务的重要性和完不成任务将带来的影响，比如：“这项任务很重要，它关系到我们公司今年在同行业的排名”或“如果此任务不能顺利完成的话，我们这个小组将受到上级的惩罚”，以迫使被授权人提升工作的责任感。
有的领导者总是觉得自己处于领导地位，员工就得听从我们的安排。于是，在授权给员工的同时，经常出现“托马森，你去办这件事”或“托马森，这件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛气凌人或不屑一顾的语气，员工在听完你的介绍后，总觉得领导这样说话没有把他的自尊放在眼里，或领导授权的工作并不重要，因而打消了员工的积极性。所以，我们在交代责任的过程中要善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，适当增加谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责的分量。
作为企业领导者，在授权完工作后，并非万事大吉了，紧接着还需要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成对员工的“二次激励”。
在一个企业里，如果没有了上级制约下级的权力是可怕的。当我们把权力授予给员工的时候，并不表示我们放弃权力，应该对员工实施反馈和控制，否则员工会滥用他获得的权限，进而招致许多麻烦。因此，当领导授权后，不要忘了找其被授权人进行个别交谈，一方面了解被授权人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，当即做出进一步的激励性引导；另一方面还可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众做出承诺，这对授权人无疑是一种巨大的自我激励。
俗话说，有压力才有动力。领导在授权的同时，还要明确告诉授权人，我们将组织人员定期对其任务的落实情况和项目的进展情况进行必要的检查，以便增加员工的责任感。要按预先所定的时间进行检查，否则会被授权人当成玩笑看待而影响了他们的积极性。这样对员工施压，具有三大激励作用：一是可以通过对员工实施超前压力，激发员工的紧迫感和责任感。二是阶段性的责任检查可以使被授权人因倍受压力而加大努力程度。三是如果检查结果优良，则会使被授权人深受鼓舞，增添挑战下一个任务的勇气。
一个善于授权激励的领导，首先也是一个善于分解责任的领导。当我们把权力授予员工的时候，我们要经常询问员工是否有困难，并及时提供帮助。当我们在检查授予员工的任务时，若一旦查出员工在岗位中存在某些问题，除非是读职所致，一般不要急于追究责任，应本着关怀与引导的原则，耐心帮助员工找出存在问题的原因和解决问题的办法。员工在工作中需要的激励，莫过于工作上的关怀与支持，这种关怀与支持所带来的激励远远超过其他生活上的关怀。
当我们授予员工的任务没有在规定的时限内如期完成时，也应追究员工的相应责任，以达到再次激励的目的。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩罚，如果惩罚太轻，不仅达不到再次激励员工的目的，反而会挫伤他们的积极性；如果惩罚太重，员工难以承受，严重的会出现员工跳槽的情况。那么，到底惩罚需不需要？答案一定是肯定的。因为只有授权，而没有了惩罚，这样的授权激励就没有彻底做到位。所以，在追究员工责任的时候，只有掌握惩罚的技巧，才可能给予员工最大的融激励于追究，力求使追究的员工少受一点挫折，多得一分鼓励。
授权激励，本来就是领导对于员工采取的行为，其原因在于领导用人不当、检查不严或监督不力等因素所造成，所以不论员工如何失职，我们授权者理应主动承担领导责任。领导责任自究也要讲究方式方法，要在尽可能多的场合表达自责，尤其不要忘了面对失职的员工亲自说一句，“这里也有我的责任”，这是领导者反向帮助员工“发扬成绩，纠正错误，以利再战”的有效武器。敢于承担责任做表率，不仅是领导魅力的延伸，重要的也是为引导员工自纠其错起到极大的激励作用。
对于那些工作确实尽了努力，但是由于种种受本人的能力所限而履行责任不力的员工，应该采用暗追究的方式，比如：你可以约被追究责任的员工一起喝个茶聊聊天，并让他明白由于是他自己的原因所造成工作失职的利害关系，引导其体面地主动到其他更为适合的岗位上去工作。这样做，可以使员工在众人面前保留一份自尊，也激励了他在今后工作中的责任感和积极性。
对于“杀一儆百”的做法，很多管理专家都不积极提倡，这样会彻底粉碎员工的潜能发挥。但是对于那些极端的因工作玩忽职守、人为因素造成的履行责任不力的员工，必须给予严厉的惩罚，或单独告诉责任人辞职，或在开会时宣布失职的责任并给予惩处的决定。此举只能起到激励并告诫其他员工的目的，不到万不得已的时候，此做法一定要慎重运用。
一个人的工作业绩与其工作动机被激发的程度有直接关系，作为领导，一定要掌握融激励于责任的技巧，这样才能有效地激活你的下属。
SHV：让员工独当一面
公司标志：
中文常用名：SHVHOLDINGS
总部所在地：荷兰
主要业务：贸易
营业收入（百万美元）：18962.0
2007年排名：379
用人秘诀：下放权力，激发员工积极性
