三、热情周到的服务意识。超出顾客的期望是沃尔玛对顾客的承诺。沃尔玛的顾客不仅仅是那些在商店里购物的人和供应商，只要是员工接触的每一个人，包括他的同事和下属，都是沃尔玛的顾客。
四、对工作有不变的热情。沃尔玛希望其员工能够从真正意义上热爱零售业，能以积极热情的态度投入工作，一起实现个人与企业的共同发展。
另外，沃尔玛公司青睐有头脑、有想法的员工。有些人可能以为，零售业是传统的劳动密集型产业，其员工只要做事勤快就可以了，不需要很好的头脑，甚至不要思考。沃尔玛却不这样认为。沃尔玛的员工应该是有思维和创新能力的，也指员工所应具有的价值观和工作态度。
在沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所提出的10条成功基本原则中，有这么一条：“逆流而上、另辟蹊径、不墨守成规”。也就是说当其他人都用同一种方式做事时，你采用了与众不同的方式，那么成功的概率就会大大增加。沃尔玛正是基于这样的理念，不断地寻求自己独特的做事方式，而整个过程需要有创新精神、有头脑的员工的支持。
零售业是个非常细节化的行业，工作中充满着许多看似微不足道但却又十分重要的环节，要做好这些事，靠的并非技能的高低，而是做事的态度-敬业、勤奋和足够的耐心，这就要求每位员工在琐碎和细微的工作中能充分体现自己的主人翁精神和高度的工作热情。
这些选才标准是企业核心价值观的直接体现。只有具备了与企业一致的价值观，员工才能很好地与企业融合，与企业形成有效的合力。
选人之道：注重能力和团队协作精神
在美国，甚至是世界上，沃尔玛的服务都是一流的，因此被管理界公认为最具文化特色的公司之一。这主要源于沃尔玛赢得了雇员对企业的忠诚和热情。因此，沃尔玛在选用人上特别注意的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
在沃尔玛公司发展的初期，山姆的用人观就体现了沃尔玛的企业价值观念。山姆比较推崇美国小镇人的努力工作和待人友好，所以，山姆很喜欢雇用有干劲而又勤于行动的人。
在沃尔玛工作是不需要有多高的学历的，它的很多员工都没有接受过大学教育。沃尔玛认为，高学历文凭并不就能代表其有能力，只有通过自己的努力工作，取得杰出的业绩，才能证明自己有实力。当然这并不是说沃尔玛就不重视员工的素质，相反，公司在各方面都鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。沃尔玛永远都给员工以希望，这就使得沃尔玛的员工队伍更加稳定。
由于沃尔玛发展速度之快，其用人和提拔人的政策必须打破常规，不拘一格。沃尔玛的人才招聘主要是通过两个平台来进行的，一个是外部平台，另一个是内部平台。
外部平台主要是通过报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头公司为沃尔玛进行招聘。同时，针对不同层面的员工，沃尔玛会采用不同的招聘方式：管理层员工的招聘，综合使用各种渠道；对于基础员工的招聘，沃尔玛倾向于与各地正规职业介绍所合作，以保护应聘者权益。同时，沃尔玛每年会有校园招聘，通过宣讲的方式吸引大批国内知名院校的优秀人才。
内部平台主要是利用各种内部关系网络，如员工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行优秀员工推荐和挖掘。同时，沃尔玛内部有一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息。从内部来选取合适的人才，是沃尔玛人力资源配置的特色之一，也是沃尔玛一以贯之的人才政策。
一般来说，在其他零售业公司，如果没有10年以上的工作经验，根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛却是例外。只要认为是有能力的，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，先从助理经理，或去协助开设新店开始，然后就会有机会单独管理一个分店。
另外，在沃尔玛内部，一般员工与管理人员之间并无不可逾越的身份界限，公司鼓励每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工也可以从事管理工作。
尽管公司内部的人事主管对这种大胆使用新人的做法提出质疑，但山姆认为，只要他肯学习并全力以赴，缺乏工作经验及相关知识是没有多大关系的。因为山姆本人就经历了这样的成长历程，因此他相信，只要肯像自己那样努力工作，精力充沛，追求成功，就能成为一个好经理。事实也证明，山姆的尝试是对的。
在今日的美国，由于大量使用兼职、非熟练工以压低成本，各零售业公司的员工流失率相当高，但沃尔玛却是个例外，因为山姆是个求贤若渴的人。
办公自动化的来临，让沃尔玛意识到了电脑对于存货管理的重要性。于是山姆就亲自到电脑学校学习，不过目的却是物色合适的人选到沃尔玛服务。他在电脑学校遇到过许多能干的人，最后锁定了罗恩·迈耶，他当时是堪萨斯州达克沃百货的财务主管。山姆开始积极游说他加入沃尔玛，但像大多数人一样，他不想搬到偏僻的阿肯色州西北角为这位毫无名气的人工作。但山姆并没有放弃，他的办法是继续保持联系，不厌其烦地劝说。终于迈耶同意到沃尔玛里参观，并最终担任了沃尔玛的财务及配送副总裁。迈耶到来之后又引荐了另一位专家任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建立复杂的配送和管理信息系统。
除此之外，在沃尔玛的人事选用上，还进行各级主管经理经常轮换工作的做法，以使他们有机会接触公司内的各个局面，以形成某种竞争态势，从而把握公司的总体业务，并担任到更适合自己的工作。这样做有可能会造成企业内某些主管间的矛盾，但公司的原则是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。尽管他们为公司曾作出过极大贡献，为谋求个人发展最终离开了，但这是难以避免的。幸运的是，这种轮换制经常使最合适的人在公司的岗位上工作。
20世纪90年代，随着公司进一步迈向国际化，为了保证在扩张的过程中更能发现优秀的人才，公司十分注重确保有才能的员工取得的成就可以得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会。同时，公司花大力气以帮助新员工在头90天里适应公司的环境，如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。这些努力使得公司的人才不断地被挖掘了出来。
公司特别关注那些具有管理者潜力的员工，当有人被确定认为具备这方面的才能后，就会被送往位于本顿威尔的山姆·沃尔顿培训中心。公司鼓励经理人员不断寻求新挑战，在公司各个不同部门之间调动以学习新技能，使他们在公司内能适应多种工作。
案例启示：团队精神的重要性及培养方法
企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。如今，越来越多的企业在招聘人才时把团队精神作为一项重要的考察指标，那么，到底什么是团队精神？
一位资深人力资源专家说，团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如是说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。
团队精神的基础就是“挥洒个性”。团队创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。
也就是说，企业最不可忽视团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。
团队精神的核心就是“协同合作”。一次，联想运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色：团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。
团队精神的最高境界就是“凝聚力”。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，很难想像在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力；同样也很难想像，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。
那么，企业在招聘员工过程中，应该通过什么方式来考察团队精神呢？法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油开采等方面业务的大型跨国公司，该公司在招聘时的做法或许能够给人们带来启示。
斯伦贝谢中国分公司在北京大学招聘时对应聘者进行了一次非常有意思的面试：将10名应聘者分成两个小组，假设他们要乘船去南极，要求这两个小组在限定的时间内提出各自的造船方案并且做成船的模型。面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分，以确定合适的人选。
在谈及这次面试的初衷时，公司人力资源部的负责人说，通过这种方式，公司不仅考察应聘者的创新意识、语言表达能力和动手操作能力，更重要的是了解应聘者是否具备团队精神。对此，负责人进一步解释说，团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在正确的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能，同时又辅以相应的机制（如业务培训、集体活动、利润分享等），使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。对员工而言，它要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，尊重别人，懂得以恰当的方式同他们合作，学会领导别人与被别人领导。
许多国内外知名的大企业都注重采取各种科学的方法考察应聘者是否具备团队精神，在高科技企业中显得尤为突出。IBM国际商业机器中国有限公司人力资源部经理说：“团队精神反映一个人的素质，一个人的能力。团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。”
培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。如何打造团队精神，企业应该做到以下几点：
一、营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层员工，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
二、在组织内慎用惩罚
