哈佛大学之所以名声在外，是因为她一直与世界前沿学科同步的教育模式以及蔚然成风的学习风气。哈佛大学十分重视理论与实践之间的某种平衡。没有一所学校比她更致力于适合实践者的需要了。她是学者、决策者和实干家的世界。在这世界里，没有章法，没有定律，没有成见，但都拥有自己的传家宝——“案例教学法”。教授们以这种独特的方式引导着学生们开动脑筋思考，锻炼在受到时间、资源、人才等条件的限制下做出决策的能力。
一、人是最重要的资产
在美国，众所周知的一句哈佛名言是“人是最重要的资产”。明智的企业家往往抓住人才管理这个万物之灵，千方百计收拢人才，实施开发智能战略。
尊重知识、尊重人才是新时代的价值观。新时代的价值观念，视知识的价值越来越大。而知识的价值归根到底又源于人才的价值，并且是靠人才来实现的。因此，人才观念的发展，是人类社会进步的内在动因。从20世纪40年代开始，以信息技术为主要标志的新技术革命，极大地丰富了社会的人才价值观念。重视智力开发，尊重人才，已成为新时代人才价值观的重要特征。
人才是企业管理走向现代化的可靠保证。与欧洲发达国家相比，美国至今只有200多年的历史，而欧洲已有400多年的历史，但美国却后来居上，成为世界上最大的经济强国。20世纪80年代欧洲的学者研究造成欧美之间差距的原因，起初他们认为主要是科学技术的差距，以为美国的科技比欧洲更发达。但统计结果表明：近几十年来诺贝尔奖的获得者，欧洲人多于美国人。实际上欧洲的科技水平并不落后于美国，而且较多的科学技术还是欧洲传给美国的。欧洲学者经过仔细分析后才得出结论：欧美之间差距主要在管理水平上，这是因为美国拥有了一大批优秀的管理人才。所以，重视有系统地有目标地培养管理人才，以推动企业的现代化管理，被普遍认为是发达国家成功的一条共同经验。
IBM公司是美国一家国际商用机器公司，几十年来一直在世界计算机和电动商用机器行业雄踞霸主的地位。以该公司的经销人员为例，他们大多是来自美国高等院校的毕业生，每年由IBM的基层经理亲自参加招工工作，同时，公司设有专门机构来协调各部门的招工工作（因为IBM每年都要收到上百份工作申请书）。一流大学的毕业生要经过严格的考核（包括学习成绩、领导才能、协调能力、体格、工作能力等）和考试。一旦录取，首先要参加一年的基础培训，内容包括公司的经营宗旨、产品知识、销售艺术、公司机构等。这种培训严格地按照公司的要求进行，采取了与学校教学完全不同的方法，把公司的目标放在首位。在IBM的培训中，案例教学和模拟训练占有重要的地位，通过这类实践课程，学员如临其境，可以得到全面的锻炼。
他们认为：人是企业中最宝贵的财富，任何一个企业要有显赫的成就，离不开全体员工的勤奋努力、协力奋斗。因此，IBM公司把企业要实现的目标同职工个人目标紧密联系在一起，使全体职工能够发现自己所从事的工作乐趣和价值，能够从工作中享受到一种满足感，从而热爱自己的企业。
二、企业成败在于员工素质
企业的人力资产，尽管没有在资产负债表上显示出来，但它们是同公司的其他资产，如技术、资金、原材料等同样重要的资产。在其他资源相同的情况下，正是因为拥有独具创造的人力资产便成为成功企业和失败企业之间的差别。
像IBM公司、3M公司、麦当劳公司等，由于较早就开始重视人在企业中的作用，已经采取各种办法改善组织与员工之间的关系，从而确保了公司近期和远期都取得卓越的成绩，并为员工们提供了经济上和心理上的优厚报酬，同时还支持了社会的福利。这些公司被认为是理想的工作场所，因为他们注重推行各种人力资源规划，以此吸引和留住有才能的人，并激励他们干好工作。这三家公司由此也都成了所在行业的领先者。这些公司的实践表明，将建立有效的人力资源管理体制作为公司的首要问题来抓，这样做是有充足经济理由的。
随时注意提高企业员工的素质，更新他们的知识，改变他们的知识结构，这样做要比招纳新员工更有效，能使企业永葆活力。
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，总是具有高瞻远瞩、重才惜才的特点。
他们同斯坦福大学约定，公司的管理干部和技术干部可以到大学随时旁听有关专业课程，以此来更新员工的知识。
他们规定，公司的大部分职工每周必须至少拿出20个小时学习业务知识。每年，惠普公司有25%的职工可参加各种培训学习、深造。公司培养人材所花的资金占销售额的1%。此外，公司有700余名专职研究人员。
惠普公司的决策者认为：“人才就是资本”，“人才就是金钱”，“知识就是财富”。
20世纪80年代以来HRM（人力资源管理HumanResource Management，简称HRM）课程发展成为一门经营热门课程，在哈佛商学院也不例外。然而，对于管理人员来说，HRM是一项很困难的任务。像任何决策一样，得与失的权衡总是需要的，但HRM中要做出这种权衡更加困难，因为其决策的结果，往往会引起组织成员强烈的感触和争论。
哈佛商学院教导学生们，当他们准备HRM问题时，应当首先分析当前的条件与环境，并确定人力资源管理的目标。
美国通用汽车公司总裁斯隆曾说过这样一句话：“把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，5年后，我将使拿走的一切失而复得。”
三、好风凭借力把握好机遇
对于企业来说，最重要和最宝贵的财富就是人才。有了人才，就等于有了新技术、新产品，有了企业的创造力和革新精神，那么企业在生存竞争的道路上就跑得更快。“人才是企业最重要的资本”，是现代企业管理者的价值观念。
在西方，各企业之间为了争夺一名人才，不惜重金聘用，甚至花巨资将其从对方的企业买下来。美国著名管理学家佛朗希斯说：“我深信企业最大的资本是人，重视他们的价值，既是为了物质利益，也是为了履行道义上的责任。”迈文斯也向社会发出疾呼：“管理者应该把人的资源放在首位。”
好风凭借力。一个优秀的企业经理必须会充分利用对自己有利的条件，并时时刻刻注意创造这种条件。一个人的大脑体积是有限的，但思维空间是无限的；一个人脚的长度是有限的，但其可以迈出很远。
对下面这个例子，人们一般也不陌生：
亚科卡是一个汽车界的奇才。他酷爱自己的事业，有着敏锐的职业灵感。也具有当机立断的领导魄力和工作作风，并且勇于负责，有一套令行禁止的严格管理办法。难怪其他公司以优厚的条件争相聘请他。克莱斯勒汽车公司求贤心切，决定不惜任何代价聘到亚科卡。公司董事长约翰·里卡多亲自出马，“三顾茅庐”，亚科卡终于被其诚意所感动，同意在危难之际接掌帅印，并且信誓旦旦地宣称：“我相信再过几年，克莱斯勒就会生龙活虎。”
亚科卡并非口出狂言，克莱斯勒以后发展的盛况验证了他说的这句话。
如同埋在沙中的金子，没有淘金者的努力，它也没有见天日的机会。正所谓“千里马常有，而伯乐不常有”。一个社会、一个时代，的确需要这样一些慧眼识英才的“伯乐”和淘金者。
识才也难，所以常常出现有才不识，识非人才，识得歪才之事。一个真正的人才，是否也要考虑把自己交给有水平的“伯乐”去相识？
一个企业管理者善于借用外部条件，但此外部条件必须是值得借用，并且借用来后能实实在在帮自己的忙。这是一个较深层次的问题。
四、运筹帷幄精心策划
只有运筹于帷幄之中，才能决战于千里之外。运筹是思维过程，即未雨绸缪、精于策划；决战是实践过程，即补充运筹、完善运筹，它是一个“先筹后战，且战且筹”的过程。
美国人史考特·摩格可能是继哥伦布之后惟一一个令差不多整个世界耳目一新的人。他的一个梦想浪漫了整个世界，那就是——“拥有一片美国”。为了使这个迷人而十分遥远的梦想降临现实世界，摩格充分展示了他那作为一个冒险家的天才策划能力。为了构成一个完美的美国象征，他计划着从每一个州购买一块土地的可能性。
但买下土地仅仅是万里长征的第一步。为了让这一跨国界的极其琐碎的购买合法地行进，摩格面临着更大的挑战。首先，他不能惊动公众。任何绝妙的策划如果尚未实施便公之于众，让人评头品足，那策划必将因人们的适应或反感而熟悉，正式实施时不可能有强烈的轰动效应。而对这两难处境，摩格小心谨慎，精心策划，从美国SEC（美国证券管理委员会）到各州土地局；从注册商标，到会计事务所……摩格时而晓之以理，时而动之以情；巧妙化解了征途上的各种障碍，凭着其坚韧顽强的毅力最终把他的幻想变成了现实，并且尽可能地绕开了新闻界的纠缠，成功地掀起了一股全球的美国文化热。
在整个行动的最后一关——销售上，摩格更是以精美绝伦的策划打动了无数消费者的芳心。到底有多少人会来参加他所号召的美梦活动对于他的整个冒险至关重要，如果形成轰动效应，掀起一股文化狂潮，那么他就可以大享其利；而一旦失败，那就不仅仅意味着几十英亩土地的荒芜，还有10年来花在整个策划活动中大笔律师费、土地及其他对财产的损失。因此，摩格尽可能创造出空前的成功。
从这一动人心魄的策划杰作中，我们初次领略了一个成功的冒险家是如何巧妙运筹、精心安排，运用各种方式、借助各种力量，打通障碍，消除困窘，努力达到自己目的的。摩格变梦想为现实，将实现的东西做得有声有色，并成功地掀起一股全球狂潮，其超群绝伦的策划与坚韧细致的实施堪称商场主宰沉浮的典范。
五、“预谋”者胜
当你接手或创办一个企业，或者开发出一种新产品，首先要做的是什么呢？无疑应当是“预谋”，即我们管理上常说的计划。“筹划”乃企业参与竞争的第一要务。
中外企业家都非常重视企业战略计划的制定，在哈佛商学院，经营战略与方针（Business Policy）讲座更是它整个课程体系的基础。在众多的课程中，只有这一门课是要讲两年的。
美国计算机业的IBM和康柏，快餐业的麦当劳和伯格·金公司，汽车业的福特和通用公司，饮料业的可口可乐和百事可乐公司等等，都是它们所在市场的佼佼者，在竞争中占尽了优势。一比较就会明白，他们都有各自独特的战略。作为一名公司领导，必须对自己所能控制的经营资源和所处的经营环境做到心中有数，并判断自己的战略是否明确和有效。
美国通用电气公司由著名的发明家爱迪生创办于1878年，刚开始是在爱迪生科学实验基础上的一个电气照明公司，直到1892年，爱迪生照明公司与美国另一家主要的电力工业公司汤姆森·休斯顿公司合并，才正式定名为通用电气公司。漫长的岁月使通用电气公司变得家大业大。20世纪80年代初，通用电气公司共有350家大小工厂，40万员工，经营着几乎无所不包的产品并且机构重叠，官僚主义盛行，内部亏损严重，患上了严重的“大企业病”。1981年，公司的总裁琼斯宣告退休，年仅44岁的韦尔奇坐上通用电气公司的第一把交椅。摆在韦尔奇面前的，就是这样一个烂摊子，350家企业，1/4正在亏损，1/3正在走下坡路。韦尔奇任命于危难之时，他精简机构，提拔任用人才，他对于经营管理的兴趣十分浓厚，这使他发挥了管理上的才能，使公司闯过了道道难关。在短短的5年间，他“砍掉”了通用电气公司25%的企业，削减了10多万工作人员，是一场毫不留情的革命。那些受害者给韦尔奇起了一个“中子弹杰克”的绰号。在一段时间里，韦尔奇被广泛地认为是世界上最无情的管理者。他的成就是巨大的：销售额从270亿美元上升到601亿美元；股东资本收益率从17%上升到22%；市场价值高达934亿美元，雄居美国公司榜首，全球名列第三。公司取得如此辉煌业绩，这是与韦尔奇的功劳密不可分的。韦尔奇在经营管理方面的兴趣，使得他最大限度地发挥他的才干。他提出“群策群力”，提出“情感管理”，公司在他的管理下如同枯木逢春，拥有了新活力。
只有在参与竞争前制定了切实可行的战略与计划，才有取胜的可能。而企业制定和执行正确的战略与计划，关键在于企业领导人。这是因为竞争是一种智谋的较量，领导者则在其中起到关键作用。不仅高级领导人重要，中层领导人也很重要，因为战略决策的实施主要靠中层领导。因此，企业领导人的深谋远虑是企业制定正确的战略决策的前提。
六、把握机会兵贵神速
商战与战争一样贵速不宜久。在科技日益发达的今天，技术的进步、产品的更新、市场的变化等都日新月异地发展。如果企业经营者没有强烈的时间观念，还以“日出而作，日落而息”，老牛拉破车式的小农方式来经营现代企业，必定会被竞争所淘汰。所以说，企业的竞争，在一定程度上就是时间的竞争，只有掌握了时间上的主动权，才能先发制人。
