团队是现代企业管理的要素之一，也是成功企业通用的激励对象之一。建设高效团队，激发团队精神，都是现代企业管理流行的激励方式。在现代市场环境生存，没有团队精神激励的企业，势必障碍重重。因而，打造团队精神，是经营者激励的手段，也是企业竞争的制胜武器。
1.团队：企业的内在凝聚力之源
从一般意义上讲，一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员在行为上相互依存、相互影响，并且能很好地合作；在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此归属感和工作精神，以追求整体成功。而团队精神是团队成员以团队的利益为目标而相互协作，尽心尽力地发挥作用。团队精神主要包含以下三方面：
一是在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。
二是在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。
三是在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
20世纪60～70年代日本经济的腾飞创造了世界经济发展史上的神话。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。研究发现：日本地狭，物少，人多，其经济的腾飞虽说有内外各方面的原因，但从根本上说还是日本企业本身的竞争能力使然。而企业的竞争力虽然也源于各方面的因素，但从根本上说以及从日本的现实情况来看，对人力资源的有效开发才是最终的致胜因素。比较而言，假如以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工作一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，那么，日本人力资源开发的优势到底在哪里？更深入的探讨表明，日本的员工一对一虽然不占优势，但如果以班组和部门为单位比赛，日本总是会占上风。日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真。可以说将全身心都投入到了企业事务上，而欧美的员工就难做到这一点。欧美的企业是由极少数尖子来主导的，凡事“照我说的办”，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会、组织内部常产生内耗，形不成1 1＞2的团体竞争力。而在目本，组织成员极富协作精神，他们能结成坚强的团队，产生强大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力，其中很重要的是弥漫于日本企业内的团队精神。
通过对日本竞争力源泉的研究，欧美人士猛然醒悟：单打独斗不可能获得现时代的成功，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不再，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极参与，光提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争加剧的今天已没有生命力了。
正如美国管理学家詹姆斯·马克所说“要想取得今后的成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力”。为此，欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个的团队，努力培养团队精神。因此，自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐风起云涌，大行其道；跨入21世纪，团队精神不仅经久不衰，反而更加流行。目前团队精神之风正席卷全球。
在世界500强企业中，很多企业家都十分重视培养团队精神，良好的团队精神成为世界500强成功的内在力量。悉心研究世界500强的企业机制、经营战略，不难发现其中绝大多数都十分重视建设企业高效团队，注重培育良好的团队精神。
2.“忠诚团队”是企业发展的核心力量
现代企业经营者之所以能够有效地经营大公司，其中一个重要原因就是他们组建了“忠诚团队”，并使其成为企业发展的核心，从而使公司不断壮大。
三菱集团号称日本“第一财阀”，企业至今已有120多年的历史，这家日本规模最大、实力最强的企业集团拥有令人眼花缭乱的下属公司群，其中三菱重工、三菱电机、三菱汽车位列世界100家最大工业公司之中，1995年营业额分别为285亿美元、325亿美元、265亿美元。1996年三菱银行合并了东京银行，成为全世界最大的银行，为此有人说三菱“富可敌国”，这倒也不算什么夸张溢美之辞。
三菱被公认为是日本团队经营的典范，其团队思想的核心是终身雇佣制。三菱的“终身雇佣制”是实行得非常彻底、非常坚决的，即使在发生经济衰退的年代，其他公司纷纷采取“募集”希望退职者及降低工资标准等措施以自保，三菱却坚持不裁减1名员工。如1977年出现世界范围内的经济萧条，日本企业界流行减量、减员经营，三菱员工也人心惶惶。这时，三菱商事社长田部文一郎迅速发表讲话，说：“诸君与三菱在战后困难期携手共渡，为公司发展到今天这样的规模竭尽了全力。今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当作包袱甩掉！”这番表态不但安抚了员工，而且使员工的凝聚力空前强大，并使三菱在社会上树立了良好形象。
随后，三菱实行65岁以前的第二养老金制度。第二养老金加上官方养老金，使退休职工“老有所养”。三菱认为：既然是终身雇佣，就应一直照顾员工到死。“这种厚恤退休员工的做法使在职员工也感到安心，普遍表示”从此没有了后顾之忧。
厚恤有加之下，三菱要求员工对公司绝对效忠。由于二战以前三菱是百分之百的家族制企业，其创始人岩崎弥太郎就曾多次宣称“三菱的事业就是岩崎家族的事业”，所以三菱的“忠诚教育”从一开始即是放在第一位的。二战后，日本垄断财阀集团逐渐向法人资本主义转化，三菱以前的这种主仆式的“效忠”关系虽然失去基础，却旋即被“巧妙”地衔接起来。这一点，从公司对员工的一份训词中可得到充分证明——“随着时代的进步，传统观念要开始转变，但以往那种主从关系中的亲切融洽的风气，即使在今天也是极好的事……从此，我们是从事共同事业的好友，有共同的理想，是物质上有共同利害的同志。”应该说，这种新“忠诚观”教育是及时的，它等于告诉员工对自我利益的追求和对公司利益的追求是一致的，“忠诚”是相互的。
同时，三菱新一代领导人把岩崎弥太郎提出的“所期奉公、处世光明、立业贸易”三项三菱传统社训用一句新口号加以概括——“与国家共命运”，并反复向员工灌输三菱的最终目的乃是通过商业为国家做贡献，忠于三菱即是忠于国家，从而使得三菱员工的荣誉感与使命感大大增强。
战后日本大企业或多或少都出现过一些劳资双方的争议，有的还特别激烈。但三菱却是特例，从1945年至今未发生一例大的劳资争议，这表明三菱“忠诚团队”的建设是卓有成效的。
企业经营智慧：
团队，不仅是公司前进力量的核心，而且也是公司取得进步的保证。世界许多企业家都在用团队精神以保证企业的发展。
3.追求完善卓越，组建高效团队
在企业发展的历史上，世界大企业的领导者始终都在追求建立一个高效的团队，为公司的更加完美卓越创造条件。精选一个共同目标，并采取有效策略，亲合每个职工的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是职工共同愿望在客观环境中的具体化。它以实现公司整体利益为前提，同时要包括职工的个人意愿和目标，充分体现职工个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引发团队成员的激情，同时这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动职工的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
组建高效团队的方式一般包括：
（1）精选共同的目标
团队的目标往往是个人目标与企业目标相融合、相一致的共同目标。把“人人都是小富翁”作为团队目标的台湾霖园集团就是以此兴商的。
台湾霖园集团总裁蔡万霖被誉为台湾金融界的“聚财神”，以贩卖大米起家，1979年开创霖园集团，下辖国泰人寿、国泰建设、三井工程等企业，20多年不断壮大，现已有近20家分公司。蔡万霖个人资产达到110多亿美元，成为全球华人亿万富翁中的翘楚。
蔡万霖认为，为自己的目的工作的人，比为别人的目的工作的人会干得更持久，更努力。蔡万霖说：“我做大富翁没啥了不起，跟我做事的人，每个人都能成为小富翁，这才是我的骄傲。”让员工发财，让员工致富，让员工感到工作会给他带来高回报，从而使员工更爱、更珍惜自己的工作——这就是蔡万霖的经营之道。
如今，霖园的“人人都是小富翁”的口号，紧随时代推进而赋予了新的内容。经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，已成为霖园团队追求的新坐标。
（2）完善制度与机制
组建团队合理的制度和机制主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励为约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任的义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能作到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、益不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
（3）协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量合最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。
