激励会产生一种无形的生产力，激励同时也会创造一种不断升值的效率。对企业成员的激励可以激发其斗志，可以鼓励其信心。激励又可称为动机激发。人们的动机被激发得越强烈，激励的效果就越明显，工作也就越努力。因此，在现代企业经营管理中，任何一个企业家都不可以忽略激励，而任何一个企业也都不可以轻视激励的作用。
对员工激励的效应是激活企业，激活企业的凝聚力、向心力和企业内所蕴藏的潜力。使企业由弱到强，由低到高，由潜在变清晰，由松散变团队。善用激励，以求激活，是现代企业家经营成功所必备的素质之一。
现代企业管理尤其重视以人为本，将人放在首位。企业家经营管理的第一要义便是尽一切可能激励企业员工的工作热情和积极性。激励在现代管理中被广泛采用，是经营者调动企业全体成员，实现企业目标而努力工作的一种重要手段。
1.激励：内驱力的管理方略
人的工作积极性是指人的工作努力程度，是对活动和任务的自觉、主动、创造的表现，也包含对工作的兴趣、任务的理解和认识，意志、情感等因素。激励的目的是调动员工的积极性。但是人产生行为往往受精神、体力、环境等方面的影响，人在接受任务时的动机是十分复杂的，甚至是互相冲突的。有的人希望少付出，多获取；有的人对精神奖励如自尊、地位、威望、称赞、成就感等要求较高；有的对物质补偿如奖品、薪水、福利、休假等要求较高。而激励的因子可以影响人的行为，支配人的行动，诱导人们前进。智慧用人的一项重要工作，就是采用激励方法，促使员工的动机更加强烈，将潜在，巨大的内驱力释放出来，为实现目标努力奋斗。
人们工作的目的，一是生活的需要，即为了自己和家人的生活而努力工作。二是精神的需要，如在工作中发挥自己的聪明才干，与他人交往享受乐趣，让更多的人了解，认可和尊重自己等。如果目标无法达到，他们就会另求新的职业。反之，他们能够更快更好地达到目的，他们就会稳定地在原来的岗位上继续工作。
员工的努力包括着勤劳刻苦、为单位献计献策、与其他员工或领导处理好人际关系等，其目的是依照领导者指引的方向、目标做得更好，更自觉地从单位利益考虑问题，更主动地发挥自己的聪明才智，与领导者一起兢兢业业、勤勤恳恳地为发展目标或任务作贡献，这种努力的动力是激励的结果。
激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性及工作的热情。员工努力工作的结果，自然是绩效的提高，由于绩效提高，单位的利润就会增加，反馈给员工劳动付出的回报也就增多，员工又会更加努力地工作。
也有些激励是无法起作用的：①如果员工认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，单位非强制性的加班虽然有点补贴，但他们仍不愿意参加就能说明问题；②如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展也没有好处；③如果对员工的激励是强迫性的，比如提高劳动强度等，这种激励不适当就可能挫伤员工的工作热情。由此可知，激励必须恰到好处，不适当的激励可能会损害员工的积极性和利益。如何以最佳的方式激励员工，使员工和所在单位双方的利益最大化，这是智慧用人必须考虑和重视的问题，也是在整个管理过程中，每一个管理者应该努力掌握和有效利用的。
正是因为深刻认识到激励的巨大功效，绝大多数世界大企业的总裁，在管理中无不将激励作为法宝，他们采用各种方法，从物质到精神，从关怀爱护企业内的工作人员到关心他们的家属，使无处不在的激励成为调动员工积极性、创造高效率的无形的生产力。
比如：非常善于应用心理学的理论调动员工的积极性美国克莱斯勒公司总裁亚柯卡；善于用关心换来热情的松下电器公司总裁松下幸之助；热爱自己职工的东芝总裁土光敏夫；充分信赖下属的日本丰田汽车创始人丰田喜一郎；喜欢让部下配合解决问题的皮尔·卡丹；以实行人才管理尊重员工著称的美国惠普公司；常常称赞部下的洛克菲勒；普遍实行职工持股的惠普、美国联航、杜邦沃纳·兰伯特等等各大公司。其成功的背后无不各有独特的激励之术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。
企业经营的实践表明：善用激励，企业就充满活力；反之，企业将是死水一潭。
企业经营智慧：
如果没有激励，一些员工会得过且过，做一天和尚撞一天钟，尤其是在缺乏反面激励的情况下，他们不担心被辞退，不怕完不成工作和自己的名誉受损，也就不必努力。
2.激发员工的归属感和幸福感
激励能使员工产生巨大的工作热情，世界许多大公司的总裁不仅认识到这点，而且以最有效的方式激励员工前进。美国惠普公司对员工的激励方式就是：没有最好，只有更好。
美国惠普公司创建于1939年，总部设在加州。今天的惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，并能在发展中保持员工的个人感情。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛；在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。
在惠普公司，令人欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，就会看一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某一事件。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979年，一家公司曾访问了惠普7000多名员工，调查他们对各公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以置信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境的意愿。在过去25年间，我们所做的100余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价更高者。”
该公司还对惠普公司的20位高级管理人员进行了面访，其中有18位都主动提到惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标做出各自的贡献。”
惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点或8点开始上班。只要完成8小时工作时间，也表示了对职工的信任。
惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取得零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。曾有一个传说，说是比尔·休利特周末到一家分厂视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”
惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。
惠普人十分重视有福同享，有难共担。惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。后来，惠普的集体勇气又在20世纪中几次全球性的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全采取了高层一律减薪，工作时数减少的方式激励全体员工，保证了惠普全员就业，熬过了衰退期。
一位公司元老说，几十年前曾有人出1000万美元来买惠普公司，这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落入陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统。如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。
惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。惠普这种患难与共、有福共享的激励方法，使得惠普的每一个成员为在这样的团队中工作而自豪、而满足。惠普当然要比其他企业有更强的竞争力，因为，在市场较量中，惟有上下同欲者才胜。
3.组成“一家人”，形成向心力
激励的方式是各种各样的，激励的内容也因不同的国家、公司不同的性质而有所不同，但落脚点归根到底就是要大力激发员工的积极性，使之形成促进公司发展的向心力。
玫琳·凯是美国玫琳·凯化妆品公司创办人兼董事长，是当今美国企业界最成功的人士之一。她的公司从创办初期的9个人发展成拥有20万名员工的国际性大公司，这是和她独特的管理哲学密不可分的。“提供妇女无限的机会”是她的金科玉律。玫琳·凯企图让人明白女性的思考方式的确有别于男性，但此种差异并不是什么缺点，也不意味着不能和“男性的思考方式”相抗衡。其合理的做法应是创造一种环境，使“妇人之见”不被认为是缺点，而充分培养和发挥其所谓的“女性直觉”。
玫琳·凯公司成功的秘诀之一，是以“一家人”的方式来工作。在事业刚开始开创的时期，因为人员少，相互依赖性强，因而很容易做到；而当公司成为拥有20万员工的大公司时，要维持这种“一家人”的气氛就不是件简单的事了。在玫琳·凯化妆品公司中，“人”是最重要的，他们以“人员对公司的向心力”自豪。他们深知，关心别人和追求利润并不冲突。玫琳·凯深信“助人”是创业最重要的动机。有些女性在爬上人事阶梯时，不惜踩踏任何挡住她去路的人。众人对这种行为的解释往往是：因为她是在男人世界里，欠缺安全感，她随时戒备，随时感到被威胁。玫琳·凯认为对女人的这种揣测是不公平的。因为事实往往是妇女的升迁总慢于男士，所以妇女在工作上的任何表现就容易招人侧目。一个充满敌意的工作环境，无论对男性和女性同样会带来不良的影响。玫琳·凯的成功都是以帮助他人为基础而建立起来的。玫琳·凯说：“公司的结构是建立在互相帮助的基础上的，要想爬上成功的阶梯，非得人人互相合作不可。一个只会想到‘我能得到什么’的人，是不会成功的。只要你帮助其他人获得他们想要的，你就会得到你想要的。”
玫琳·凯常常听到一些入不敷出的退休人员说：“我一辈子都不走运。要是能给我一个机会，现在我说不定干成了什么大事，成了某某大人物了。”玫琳·凯无法接受这种论调，她认为每个人都有无数的机会，但不能坐等机会上门，而必须自己去创造机会。她首先弄明白了一条道理，即：“每个人都是最重要的人，他们都有能力完成某些重要的事。”基于这种想法，她将每个人都视为最重要的。她提醒所有的管理人员都要注意使每个员工都觉得“自己是重要的”这一点，她坚信这会鼓舞员工们更好地工作。一位优秀的管理人员应该不断地勉励每一位部属，提高他们的自尊和士气，而不是一味地指责求全。
玫琳·凯说：“根据我对待员工的经验，他们通常能完成你期望他们完成的工作。如果你期望他们表现良好，他们就会表现良好。相反地，如果你预期他们表现差劲，他们也许就会表现失常。我相信一般的员工都会尽最大的努力，去符合管理人员对他们的期望。鼓励你的部属努力发展他们从未探索过的潜能，才能提高他们的水平。”“当一个人的自尊受挫时，他的活力也会随之降低。反之，当你让一个人觉得他（她）很重要，他就会有如走在九重天上那样生气勃勃。”
“不但要相信每个人都有能力完成某些重要的事，还要把每个人都视为最重要的人。”这是玫琳·凯在早期事业中的许多不愉快的经验教给她的待人之道。
以“一家人”的激励方式来促进公司发展，是玫琳·凯成功的秘诀。赚钱并不是她的主要目的，她创立公司是为了从事业的成功中获得人生的意义，摆脱退休后的厌烦生活及为女性提供机会。因此，她的所做所为，恢复了人类从事生产劳动的本义——赋予生命积极的意义，而非芸芸众生的被异化了的劳动。
相信每一个人，尊重每一个人，是玫琳·凯的信条。
企业经营智慧：
员工必须服从上司的指示，是因为工作上的需要，也仅限于工作范围之内；而在工作之余，在每个人的人身方面，则是平等的。这是中国的企业家还需改进的地方。
