昨天咱们谈到哪儿了？
您说，管理？领导？作父母或治理国家的质量，取决于所制定决策的质量以及实施效率？今天我们要讨论如何做出好的决策？
为了制定一项好的决策，我们需要了解如何预测决策质量？我们肯定不愿意在决策实施之后再去分析它，然后才判断它是成功了还是失败了？
但您如何才能做到这一点呢？
我举个例子？假定我们手头有这么一个案例，这个案例材料中包括了诊断和解决问题的全部所需信息？我们把这个案例提供给一个4人小组？除了案例材料所提供的内容之外，这4个人对这个案例一无所知，也就是说，除此之外他们没有任何额外信息？
我们要求他们共同研究问题并设计解决方案，让他们把问题和解决办法都写下来，把结果装在信封里交给我们？
现在再选4个人，布置给他们同样的任务？除了材料之外，他们也没有任何多余的信息，他们拿到手的是完全一样的任务之后，我们便有了两个封起来的信封？
那么，我们是不是将会看到，这些信封中装着同样的问题和同样的解决方案呢？
不会，最大的可能是装着不同的问题和不同的解决方案？
对的？但为什么？案例是一样的，两个小组所掌握的信息也完全相同，为什么问题和解决方案却不一样呢？
因为人不同！
你已经抓住了管理或领导过程的关键因素！为了搞好管理，你必须去管理那些写下信封中内容的人，而不是去管理装在信封中的问题本身？不少管理者说：“我热爱管理工作？但我忍受不了的是那些人！"如果你不喜欢与人打交道，那你就选错了职业？非常之多的管理者？领导以及成长中孩子的父母会说：“把信封给我？"他们打开信封之后说：“问题错了！解决方法也错了！正确的问题和正确的解决办法是这样的……"他们认为自己是在管理，是在领导，或是在为人父母，而他们真正在做的实际上仅仅只是工作努力而已？即使他们接受了信封中所写的内容，他们怎么知道自己找到的就是正确的问题与正确的解决办法呢？
但如果他们是管理者的话，他们就应该比自己的员工知道的更多一些？这也是他们薪水拿得更高的原因，对不对？难道他们不是因此才被选为领导的吗？
他们是应该知道得更多一点，但他们真的知道得更多吗？薪水更高是否能确保一个人懂得更多？领导是不是一定就懂得更多？
那为什么管理者的薪水更高？我们为什么给领导者酬劳呢？
那不是因为他们对问题或解决问题的办法知道得更多？如何发现合适的人，“有知识的人"，并对这些人加以管理以找到正确的答案——他们应该为懂得这些内容而获得更高的酬劳？要是管理者声称自己什么都懂，企业就会陷入麻烦当中了？
管理者要想找到正确的问题和正确的答案，他们就必须使恰当的人选与手头的案例相配？他们必须创造出能使这些人达到正确的问题和正确的解决方案的环境？
但是作为领导者或者是管理者，我怎么才能认识到真正的问题和真正的解决方案呢？我怎么才能把正确的问题和解决办法同错误的问题和解决办法区分开来？如果我不一定比自己所领导或管理的人懂得更多，那么如何评价他们的决策呢？我很可能出错，对不对？
要想知道一个人提出的决策是好是坏，你必须问两个问题？如果这两个问题都得到了肯定的回答，那你就找到了正确的问题与正确的解决办法？两个问题中有一个答案是否定的，你得到的就是错误的问题和错误的解决方法？
哪两个问题？
要理解这两个问题的内容咱们还得多谈几次？刚开始的时候，咱们的谈话可能会显得有点复杂和过于学术化，不过到后来，这些概念的用处与适用性以及它们如何能把答案引向那两个问题就会变得清晰明了了？
我准备好了，咱们开始吧！
制定决策的四大角色
没有哪一项决策是在真空中制定的，制定决策是为了达到某种目的？如果决策达到了所期望的结果，它就是一项好的决策？决策质量应该根据它对制定决策的系统的影响来评估？所以，一项决策如果使得组织在短期和长期都有效益和效率的话，这项决策就是好决策？
现在我们来讨论一下能够使组织短期与长期都有效益与效率的好的决策的特征？
我一直在研究多个国家的管理实践活动，关注着不同条件下所发生的情况？我就像过去英国海船上的一位医生一样：他在一艘与世隔绝的船上发现，当人们的饮食中缺乏维他命C时，他们会得坏血病？我研究了某些管理职能被法律所禁止的几个国家的管理实践，对出现的管理“病症"进行了观察分析？通过这种做法，我确认了必不可少的特征，即4种“维他命"，我把它们称之为产生健康企业的“决策角色"？所谓健康企业就是短期和长期都有效益和效率的企业，这些角色中少了任何一样，都会出现一种相应的管理不当模式？
我可以通过分析哪些角色发挥着作用？哪些角色没发挥作用来分析预测一项决策的结果？
您是说不管什么时候，只要有一种角色没起作用，就会出现典型的管理不当现象？通过了解哪种角色没发挥作用，您就可以预知这个企业是否是管理失当以及从短期或长期看它是否有效益或有效率？
是这样？
然后您就可以把管理问题视作病症，确认是哪种角色没有发挥作用引起了这些病症，再在系统中注入某种或某些角色，从而引导组织回到健康状态？
对！我把组织视为一个总系统，然后再看是什么使得它“健康"或“生病"？我通过诊治总系统来解决各种特殊问题？我把这种做法称之为爱迪思法？爱迪思法提供了一套具有治疗与预防作用的管理理论？例如，有一家公司在这一方法及其他因素的帮助之下，10年之内销售额由l200万美元上升到了7.5亿美元，而股份却没有任何丧失？
另一家公司的销售额也从1？5亿美元增加到了25亿美元，股份同样没有任何损失？
这种益处持久吗？
如果企业能够重复运用这一方法，受其滋养，是有可能持久的，然而，从长期看，这一方法的效果也会消失，最终企业还是会丧失所受益处？这一点跟锻炼或者合理饮食是一个道理？
任何人都能运用它吗？
只要经过正确的培训就行？
它与传统的咨询专家所做的有什么不同？
我们不开药方，也就是说，我们不写咨询报告？我们让企业释放并利用其自身的能量来照顾自己？我们教导企业产生“维他命"，以便它们能在我们不进一步干涉的情况下保持健康？典型的咨询人员不会教你如何保持健康，你总是需要持续不断地被定期灌输他们的咨询服务？这一方法则有所不同？在帮助企业变革的同时，它又使企业具备了处理未来问题的能力？这样企业就不会形成对外界干预的依赖，它教企业如何正确而持续地管理自己？
我想多了解一点？这4个角色是什么？
短期与长期效益
首先，决策必须要使企业有效益？如果一项决策不能产生效益，这项决策就不能算是好的决策？“效益"意味着什么？从短期看，如果一个企业即时的短期行为是起作用的，这个企业就是有效益的？您所说的“起作用"是指什么？
当一项决策能够满足制定决策的即时需要时，这项决策就是起作用的？每当制定一项决策时，我们都有一个目标，想完成某件事情？
如果锤子敲在钉子上，钉钉子就是起作用的，然而我们不会毫无目的地钉钉子？肯定会有一个目标，比方说，我们是在做一个装饰架？总是存在我们想要满足的需求？我们想要解决的问题？短期效益就是把钉子按照某种正确的方式钉进去，连续地钉钉子使得装饰架生产出来则是长期效益？要是我们所做出的钉子以及做装饰架的决策没有满足要求，或者是没有解决问题，那么这项决策就是无效的？
请再给我举个例子？
读一本书的时候，你会有一种从书中得到什么的预期？如果读这本书没有满足你的预期，你可能会觉得自己浪费了时间与金钱？婚姻也是如此，我们跟某人结婚是因为我们有某种需要和预期？如果这些预期没有满足，我们可能觉得自己做了一个错误的决定，或者选错了结婚对象？这样的婚姻就没有起作用？无论明确与否，我们制定的每一项决策都是满足某种需求的，只不过我们常常没有或者不能把这些需求表述出来罢了？每项决策的制定都是为了发挥作用？为了产生一定的预期结果？
请继续？
长期效益是指企业正在达到其为之而存在的目标，而短期效益则是指做好我们正在做的事情，从而推动我们朝着满足那一目标的方向前进？
对企业而言就是利润，对吗？
是的，那是最终产出，不过可别犯我在拙著《如何解决管理失当危机》一书中犯过的错误？那本书中的错误就是把投入？过程和产出给弄混了？你难道没见过那些过分专注于利润以致于快要破产的企业吗？他们不是因为没有关注利润才赔钱，恰恰是因为他们全神贯注于利润才赔了钱？如果你全神贯注于快乐，把它作为一个目标，每天早晨醒来后就告诉自己：“我今天必须快乐？"你可能会把自己搞得很不愉快？对于健康而言也是如此，执迷于健康问题可能会使你成为疑病症患者？利润就跟快乐？健康和民主一样，它是产出，而不是投入？利润就像是网球赛中的比分，人们玩网球的时候总是注意比分胜过注意球，这样的人太多了？如果你有一位很好的网球教练，他会告诉你在打球的时候别想分数？每次击球都应该像比赛中第一次击球一样，就当你是从零开始？如果你全神贯注于分数，你不可能打好球？
做管理工作也是同样的道理？我不同意那些把全部注意力都放在按结果来管理的书所持的观点？如果正确的程序是按结果来管理，那么按结果来管理是机械式的？这种管理基本是按产出(或说是“比分")在管理，对投入和过程的关注程度很低，对达到目标的手段也缺乏基本的关注？
枪法就是对达到目标的手段要充分重视的一个好例子？神枪手的目标是射中靶心，要射中靶心，你必须把枪的瞄准器与靶子连成一线，瞄准器就是你借以击中靶子的手段？
这与达到目标的手段有什么联系呢？
人眼就像是照像机，眼睛不可能用同样的清晰度同时聚焦于靶子和瞄准器？靶子在百码之外，而在瞄准器上也就几英寸的事？大多数人注意的都是靶子，也就是他们想达到的目标？在这样做的过程中他们肯定不那么重视瞄准器，也就是达到目标的手段，而瞄准器上只要有百分之一英寸的误差，子弹击中靶子的位置就会大不相同，也许能否击中靶子都是个问题？
总有人相信目标比手段重要，所以他们忽视了达到目标的过程的重要性，然而过程中轻微的偏移都可能使想要达到的结果失败？你必须专注于瞄准器，并且接受目标的相对模糊？要锻炼你的思维，使之集中于手段，集中于目标或是你想要达到的结果的方向？
这很有意思？我总是对自己想去哪儿想得更多一些，而不怎么考虑如何去那儿？
不光你如此？目标总是令人振奋，考虑手段和价值观(价值观应该统管着如何达到目标)常常是复杂而令人生厌的？
在管理企业时，如果关注的不是利润，我们应该关注什么呢？你能忽视利润吗？难道打球的目的不是为了赢吗？
首先，它并不是这样的利润？如果你制定的是有效益也有效率的决策，就会产生附加值？利润是衡量附加值的一种方法？对于一些企业而言，它是正确的衡量手段，但对于其他非营利性组织来说，则是一种完全错误的衡量手段？
我们更进一步看一下这一点？如果你有效益，那就是说你做了一些起作用的事，你已经满足了一种需求？这种满足是通过人们愿意为它付出的事实来表明的？但付出的不见得就是钱？它也可以用人们愿意花多长时间排队等候免费的服务来衡量——服务是免费的，获得服务则具竞争性？如果你能有效率地提供服务，你提供服务所用的成本就最小？人们在一个竞争的环境中愿意付给你的东西多于你所耗费的东西时，你就创造了附加价值，满足这种要求的价值就高于产生满足的成本？因此，利润是附加价值的一种表现形式，也是对企业的一种恰当的评价手段，因为企业在社会中的目标是经济性的？
对于其他非营利性组织而言，其社会目标或职能是不同的，附加价值也应该不同地加以衡量？以医院为例，医院类型不同，衡量附加价值的方法也一定有所不同？对于教学性医院来说，附加价值可以在维持其经济活力的同时以毕业的医学博士数来衡量？如果是研究性质的医院，则可以用其成员在专业杂志上发表的文章数来衡量？
非营利性组织首先应关注的是其社会职能，其次是它必须创造的价值以及如何衡量这一价值，最后才是使创造这一价值的成本最小化？我们应该从如何创造价值？如何发挥作用开始？从长期来看，应该集中精力关注如何对组织所属的更大的系统做出贡献？这就是说，我们必须关注如何达到组织为之而存在的目标？
我怎么才能做到这一点呢？
组织存在的理由在其发端时最为清晰，那时它是为确定的目的而建立的？让我们通过一个比喻来加以说明？
周五的晚上，5个朋友聚在一起喝啤酒？喝酒的时候，有人建议第二天早晨长途步行去最近的一个湖玩？大家满心赞同？第二天，他们沿着一条狭窄的山路朝那个湖走去？他们一边走，一边吹着口哨？讲着笑话？嬉笑着，也许还彼此争论着问题？
现在想像这群人到了这条窄路的某一地点时有块岩石挡住了他们的去路？岩石太大了，他们中间没有一个人能单独移动它？现在这帮人该怎么办？
移动巨石？
由于没有人能独自一个人把它抬起来，他们不得不相互商量，决定该做什么？
他们有可能决定移动巨石，也可能决定随便到哪里去宿营，不去湖边了，他们还可能决定回家去做烤肉？
首先请注意，这5个人是朋友？他们的友谊和归属感是通过共同做某件事情表现出来的？第一次，这种需要通过喝啤酒得到了满足，接下来通过远足去湖边得到了满足，再接下来，是通过共同搬开岩石或者去做其他什么事情来得到满足？联系与相互联系是我们存在的最终目的？在这个世界上，没有一件事物能不为与其机能相关的其他事物服务而存在？我写字用的笔如果不能在纸上留下印迹就没有任何意义？除非氧气能滋养我的身体，否则呼吸也没有用处？没有一件事物是在自身起作用的？任何事物的机能都要通过它如何服务于自己的客户来评价，任何系统存在的最终目的都是整合(integration)，这就是管理的I角色？确定能够满足这一最终目的的新需求的过程——去远足而不是喝啤酒，则是创新(entrepreneuring)，这是管理的E角色？
具体的行动，不论是喝啤酒？远足去湖边？搬开路上的石头，或者是其他任何在当时能满足相互联系目的的行为，都是执行(perfiming)，这是管理的P角色？
现在假定这5个朋友中的一位有一个能有效率地搬动岩石的系统，这个人在以前就多次运用过这一系统，而且已经形成了很有效率的程序？这群人不需要通过试验和错误就能完成这项工作？这就是行政(administering)，管理的A角色？
您能把这四大角色讲得详细一点，同时给我举几个例子吗？
P角色关注的是现在做什么，它是从我们为什么要做这件事推导而来的？E角色关注的是我们为什么要做某事——我们行动的原因，它所关注的是我们长期的需求？但无论是短期还是长期，不管我们做什么事情都需要关系？每一个问题后面都存在一个没有发挥作用的关系，解决的办法就是让这一关系发挥作用？在个人生活中，这种对关系的需要被称为是爱的需要，生活中的每一个问题都是缺乏爱的表现，解决办法就是去体验爱？我们做任何事情的最终原因，即相互联系，是I角色？这种最终的连续的需求即整合，它是用不同的渴求来表示的，比如一起去喝啤酒，一起去远足，或者一起去划船？确认有助于鼓励和表达相互联系的新的需求的过程即创新E？满足需求的行动即通过执行角色P来提供所需的服务？
所以E角色能够确认新的需求，这种新的需求可以表达？鼓励并满足这种相互联系的目的？而P角色则是完成企业为之而存在的当前目标，也就是说，是完成相互联系的目的？
对？某些大型组织的问题正在于，到他们雇用了几千人的时候，其员工很少有人知道他们为什么而走？他们想往哪儿走或者巨石在哪儿，即使有知道的也是极少数？
是不是因为他们所有的人都坐在了巨石上？
是这样，而且彼此在推推搡搡，这个说：“你踩着我了？"那个说：“不对，是你踩着我了？"他们都执迷于地盘之争？他们把时间都花在了考虑责任上面，而对他们相互联系？相互依赖的目的和益处却漠不关心？
这很有意思，但如何与您的观点相一致起来呢？
相互联系？整合角色I是连续而永恒的，它把自己用将来我们希望去满足的不同的需求表达出来？它就像是那句“精神连续而永恒"的名言？我们出生的时候，精神通过不同的人表达出来；我们死了以后，它们仍继续存在，整合I这一角色只要我们为一个整体而彼此服务就会存在，当然，这个整体接下来也会服务于我们？那是一条通过你的行为而不是通过你的肉体的永生之路？
被整合以及有机地相互依赖这一最终目的是持续不断的，就像精神是持续不断的一样？当一种特殊的有机的相互依赖被确认，也做出了实现这种关系的承诺之后，公司作为有机的相互依赖关系的形式就诞生了，其方式就如同身体体现了精神一样？
这种特殊机能是什么？这一切是如何发生的？这种持续的相互依赖作为一种特殊的表达是什么时候开始的？组织什么时候才会诞生？
当企业的创业者受到鼓舞去开办一家企业时，他们会给银行？父母或任何需要联系的人打电话？他们贷来款之后，建立了这家公司？
那么，在受到鼓舞的那天，他们在自己眼前看到的是什么？看到的是利润吗？
我不这样认为？人们在开创企业时，在起初的几个月，有时甚至是几年的时间内，不会见到任何利润？事实上，如果他们在那段时间停了生意去给别人打工赚的钱会更多一些？
那么，他们看到的是什么呢？
创造利润的机会？
请注意选词，是创造利润的机会？这就是说，你必须把注意力集中到这个机会上，如果你能正确地利用这一机会，就会积累起利润？
从我们前面的比喻中你就能明白，利润是靶心，而机会则是瞄准器？
你必须全神贯注于机会，如果能很有效地做到这一点，就会创造利润，那么你认为机会是什么呢？
附加价值是通过满足需求创造出来的，当然，所满足的是别人在满足之后愿意偿付的需求？所以我们这里谈论的机会是市场上还没有被很好地满足或根本未被满足的需求，这种需求可以被创业者正在规划中的新企业所满足？创业者看到的是他们相信自己能够满足而且也应该去满足的各种需求，需求与才干相遇时，机会就诞生了？
说得对？当这种相互依赖性被认识到，并且满足相互依赖性的承诺已做出之后，一个企业就诞生了？首先要注意的事情是：创业者是有意识的，他们不是在睡大觉？他们对超出自己能力范围的其他事情是意识到？认识到，也很敏感的？在相互依赖的意识即I角色之外，对特殊的所感知到的能够满足也应该满足的各种需求产生了一种特殊的认识？这种需求可能是冰淇凌，也可能是能治某种疾病的新药，这是E角色作用在于确认应该被满足的长期的特殊需求？接下来创业者会沿着满足这一长期需求的道路前进，在这一过程中他们会遇到障碍(巨石)？P角色，可以移开巨石，使创业者更加接近其长期目标E时却不破坏整个事业的总体目标，这是一种有机的相互联系？
周五晚上建议去远足的那个人注意到了一种从经验出发的相互联系的新需求，它有可能是去湖边或者是去山颠？他(或者是她)对人们渴求什么是很敏感的？当这群人越过巨石之后，这个人应该对有机的相互联系的总体需求仍然保持着敏感？在这种情况下，他(或她)应该领导移动那块巨石或放弃远足的过程？
您所说的“有机的相互联系"是指什么？
我的意思是创造附加值？如果移动巨石的过程产生了紧张与不和，而远足原来的目的是让大家一起轻松一下，他(或她)应该做什么呢？
改变目的地？
婚姻也是这样？结婚的目的是什么？是生儿育女，还是爱与被爱，在哪种情况下孩子是夫妻相爱的一种表达？不能生育孩子的夫妇又会怎么样呢？他们是该离婚，还是可以找到其他的表达爱的方式，通过这种方式他们能否表达结合在一起的目的？如果他们在婚姻中出了问题会是什么？这些问题就是阻碍他们前往湖边的“巨石"：诸如职业选择？买什么样的房子？怎样花钱之类的事情？如何才能搬开这些巨石？正确的决策是什么？这取决于他们的承诺是什么，或者说是当初他们为什么而结合？如果承诺是爱，那么如何恰当地移开巨石就是正确的，而狂热地坚持爱则可能是非常错误的？有可能在他们搬开巨石？到了湖边时，才发现自己破坏了他们当初要去湖边的目的？
在结婚？从事领导工作？为人父母，即建立婚姻关系或者普遍意义上的相互关系时，记住问自己一句：这种关系第一位的目标是什么？你放在首位的承诺是什么？如果你是清醒的，答案就是爱；如果你是糊涂的，答案就是如何让爱转化为夫妻生活，如何使爱成为一种放松？这一点在后来会更为明了？眼下，先尽你的所能问问自己，你们所做的承诺是什么？你的企业为之而存在的相互关系的长期与短期需求是什么？(不管这一企业是你本人？你的婚姻？你的企业，还是一个社会)？接下来，问问自己，你在不损害这种相互关系本身的前提下，应该如何满足这些需求？
如果单个的人不能满足这种需求，企业便诞生了？如果它们能够被单个的人满足，那就不需要家庭？企业？国家或者全球性的社会？
任何企业的目标都是满足其客户的需求，这种需求单个的人是无法满足的？当企业非常年轻时，这一目标是清晰明确的，因为年轻的企业不能忘记自己的客户？如果它忘了，企业就会破产？公司总希望顾客是回头客，否则的话它就有可能付不出工资？
随着企业的成长，它们越来越把注意力放在了分数，放在了利润，放在了可衡量的产出，放在了湖边？他们忘记了客户是谁，他们必须满足什么样的需求？他们开始全神贯注于利润？到了这种时候，许多公司会破产，其原因不是它们不关注利润，而是因为它们把注意力全都放在了利润上？
但是原因何在呢？为什么它们会随着成长而变得越来越远视？这有点像人老的时候人的视力发生的变化？
这是我的另一本书《企业生命周期》的主题？如果有兴趣，你可以去翻翻那本书？
要想制定出短期与长期的有效决策，你必须满足你行为的当前的缘由，并且满足你所做事情的长期原因的需求，而且它还必须是在你为何而存在的范围内完成？这一理由是机能性相关的，也就是说，是爱与被爱，这在后来会变得更为明了？你是通过满足你的客户的需求来做到这一点的？简而言之，分析你的客户，确认他们需要和希望从你那里得到什么，而且这些东西是你能够提供也应该提供的，然后再去行动？
我明白了？我应该分析我的消费者！
不对？我特意用了“客户"一词，而不是“消费者"？许多人混淆了这两个概念。它们有什么差别？
每一企业实体都有客户，这些客户就是各种个体，或各种个体群，这一企业实体的建立就是为了满足他们的需求？每一个企业单位，哪怕它不与消费者打交道，也都有自己的客户？付钱给你的客户被称为消费者？对于经销部门而言，其客户是……
消费者？
对了？他们是外在的付费性质的客户？你说，会计部门的客户在哪里？
在企业内部？
对外部客户怎么做，你对内部客户也该怎么做？对于消费者你要进行市场营销研究，对不对？你会问他们：“您想要什么？您得到满足了吗？"那么，对内部客户也要做同样的事情？研究他们的需求，你会了解到很多东西，就像公司在实施市场营销研究时所了解到的一样，有时企业会了解到，消费者不想要的东西被大量提供，而消费者想要的东西却根本没有提供？对内部客户，也是同样道理？
如果想在短期内产生效益，你在决策时必须采取的第一个步骤就是找出谁是你现在的客户，他们当前的需求是什么？通过对相互联系与相互依赖的了解，通过所具有的属于一个更大的事物体系的辨别力，你就能做到这一点？这就是I角色？确认顾客需要被满足的长期需求的是E角色？以后我们要详细地讨论这些角色？在这里，这些角色的作用是确认组织为谁而存在以及其存在的原因？而即时行为本身，也就是我们正在做的事情(比如制鞋或者是搬动巨石)，则是P角色，即实施任务，提供这种相互联系的关系存在所要求的需求满足？
也许这张图能让你看得更清楚一些？
决策目的角色为谁，谁是客户，我们为什么存在他们的需求是什么，即我们做事的原因我们做什么来满足这些需求我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求如何才能衡量并证实您正在做的事情，即P角色呢？
短期效益可以通过日常业务来衡量？要是你的客户没有回来，显然你就没有满足他们的需求？这一点也适用于社会？你出美国时他们不查你的护照，只在回来时才查，这是不是很有意思？哪一国人民的需求得到了更大的满足？这一点对婚姻而言也是同样的？
如果内部客户别无选择会是什么情况？如果不准外面的人去满足他们的需求会怎么样呢？
有些客户会回来，因为你对他们的需求拥有垄断权？他们顶多也就是抱怨一下？最糟的是你听不到抱怨的时候，因为你什么也听不到，所以似乎是一切平安，而漠然与死亡只有一步之遥？在这种情况下，你的责任甚至更大，你要主动了解客户回头是因为你满足了他们的需求，还是因为他们不得不回来？主动着手去做可不是件容易的事，因为你可能非常轻易地就避免了这样做？不存在这样做的外部压力？这也是在婚姻中我们要对配偶的需求？对他或她想从婚姻中得到什么必须特别留意的原因所在？我们不能泛泛地以想当然的态度对待我们的配偶，因为作为配偶，他或是她没有到婚姻以外去寻求满足自己需求的选择？
你想在短期内奏效吗？确认客户，即I角色，然后再确认他们的需求，即E角色，满足这些需求是P角色，这样你的顾客就会再次回到你身边？
您能再复述一遍吗？
I角色告诉你客户是谁，而E角色告诉你他们长期的需求是什么？要落实P角色，你必须去搬开阻碍你的“巨石"，这些巨石阻碍你去满足需求？这一过程中，你是在不破坏这种关系发挥作用的情况下与这种需求相联系的？我不同意有些书中所说“管理者就是管理者？如果你是管理者，你就能管任何事情"？这样说是不正确的——除非你再加上几个字：过了一段时间之后？
这是什么意思？
当你变换工作的时候，不论是在公司内部还是离开这家公司去了另一家公司，你都会遇到一个新的组织以及一群新客户？不存在两个完全相同的组织，就像不存在两个完全相同的人一样？他们也可能相似，但绝对不会相同？即使是同一家银行也不存在两个完全一样的支行？它们在不同的街角，有着不同的停车问题，同时吸引着来自不同行业的消费者？
那么，我必须做些什么呢？
你必须研究新的巨石？你应该关注什么呢？人的正常倾向是把注意力放在什么上面？是放在相似性上还是放在差异性上？
人们总是关注相似性，他们总是试图发现自己是否认识某件事物？当他们认识到一项自己已经了解的任务时，他们就找到了一种舒适感？你正在退缩，这是不是一个典型的错误？
你还必须找出差异性？只有到那时，你才能设计出一套规矩并使所制定的战略满足那一时刻的特殊需求？当你在自己的生活中找到了新的恋情时，你是在找相似性，你告诉对方“你使我回想起昔日的芬芳"，还是找出这个新人的不同寻常之处？
显而易见，最好还是后者？
在管理工作中也是同样的道理？你应该问“这块巨石与我所知道的巨石有什么不同？"要想有成效，成为一名优秀的管理人员，不论你是监工？部门经理？父母，还是社会政治领袖，你都应该了解自己的客户在那一时刻独一无二的需求，然后凭借自己独特的能力去熟练地满足这些需求？
您说管理就是决策和实施？为了决策，需要实施四大角色？第一个，是P角色，它将使得组织在短期内有成效？它要求我们满足客户的即时需求，并采取满足这些需求的措施，对吗？
对的，要做到这一点，你需要心理学家所称的成就动机？你必须想要完成某些事情？如果了解顾客的需求，也知道如何去满足他们但却缺乏成就动机，你只能作一个好的参谋人员？你可以辅助管理者管理，写写备忘录，做做推荐什么的？另一方面讲，如果具有取得成就的动机，但却不知道必须完成什么，也不懂得如何去完成，你就很危险了？你是一枚不制导的导弹？这种情形常见于热情很高的年轻主管，他们充满了热情，但缺乏知识或经验？
在政府部门，我们有许多不经选举的技术官僚在被授权后而急于运用权力的例子？政治家需要这些人来做事情，但如果这些技术官僚没有一点政治经验和判断力，他们就会滥用权力，从而使其老板的政治存在陷入险境？
能够发挥作用并制定有效决策的好的管理者，必须是有知识的成就者？光有知识不行，光是成就者也不行？
这涵盖了在短期内有成效的办法：实施！实施！实施！首先确认客户，其次确认只有你才能极好地满足的需求，第三，去实施它？我对这些角色还是不太清楚，但我相信再讨论几次就清楚了？
会清楚的？我们肯定要多阐述几次这些角色？今天就到这里吧？
咱们去游个泳，休息休息，过段时间再聊？
谢谢您？
