御人的学问博大精深，奥妙无穷。尤其在当今，与其说是财富的角逐、事业的竞争，不如说是人才的竞争。而这其中，最有玄机、最为关键的就是如何御人。因为，善于御人的高手，不仅会留住身边的人才，更能吸引飞来的“凤凰”，同时，能做到人尽其才，物尽其用，将人的才能发挥到极致。不言而喻，这正是一门艺术。
高手用人的5准则
知人之后，重要的是用人。拿破仑说过，最难的倒不是选拔人才，难点在于选拔后怎样使用人才，即如何将他们的才能发挥到极致。因为发现人才，识别人才，选拔推荐人才，都是为了善用人才。对此，应掌握以下几条玉律。
1.用其所长，避其所短
这是用人艺术之核心。俗话说“金无赤金，人无完人。”任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长，避其短。
2.量才使用，才尽其用
饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小材大用，虚占其位。
3.明责授权，信任人才
俗话说：“用人不疑，疑人不用。”既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用。这方面，刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，为此大胆、充分地使用人才，乃是事业成功的关键所在。
4.组合人才，聚放效应
人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起（如一个当书记，一个当经理），很容易“碰撞”、“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化，使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
5.庸才愚才及时淘汰
人非圣贤，孰能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。
总之，高明的御人者，都会具有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法，集才之力。
善解人意，恩威并重
作为御人者，要实现自己的意图，必须与相关者取得沟通，而富有人情味就是沟通的一道桥梁。它可以助于双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔膜，缩小距离。
作为上司来说，要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。
所谓恩，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到：“上司是记得我的，我得好好干！”
有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属名字，在某些地方遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。
对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都应给予一定的关心。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。
上司的威严还在对于下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置好以后，还必须检查下属完成的情况。
洞悉各种人才类型
商界名家柳传志曾经说过：“领导人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100，跟3个0是1000.”打一个不太准确的比喻，一个刚组建的小机构需要萧何、韩信、张良这样的杰出人才，而一个已具规模的单位更需要刘邦的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和用人的胆略，那么选用什么样的人才更能获得成功呢？
1.精英型人才
所谓精英，耶稣曾对他的门徒说过：“你们是这世上的盐。”这有两层含义：一，为人类这碗高汤提味；二，清洗人类社会腐烂的伤口，让他感觉到痛，但是消毒。精英，作为一个知识群体，引领着一种思潮，一个努力的方向，让人们敬仰崇拜。
精英型人才，一方面努力工作，一方面又有更高的追求；他们有目标、有毅力、致中庸、尚礼义、追求进步、实践创新，勇于向失败挑战并能从失败中总结经验；能为人所不能为，为人所不敢为；身心平衡，头脑机敏；克制自己，关心他人；勇于认错，勤于进取，能屈能伸，不贪不侈。此种类型的人物前途远大。精英型人才志向远大，眼界开阔，从不计较一些小的得失。他们在工作时，不忘掉充实自己及广结善缘。除了完成自己的工作外，他们也会帮助别人和指导同事。精英型人才每到一个地方，不论时间长短，不论地位高低，他们都能不知不觉地影响别人，控制群体的行为。“虎行天下吃肉”指的大概就是这种人。精英型人才，他们的见识往往异于常人，思考逻辑方式也有其个人特色。他们在时机不成熟时，可以忍耐，不论是卧薪尝胆或是从你的胯下爬过，他们都能忍常人之所不能忍，但是，时机一成熟，他们奋臂而起，如飞鹰冲天，没有人能与之争锋。
不是每一个精英都能成大功立大业的。但是，做人处事自有风格，不卑不亢、不急不躁是他们的本色。
2.大将型人才
“千军易得，一将难求”的感叹，深切地使人感到军事人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地位和作用。因为大将在领导者与最基层执行者之间起着纽带和桥梁作用，所以，衡量一个人是否是将才有以下几个标准：
·不怕死
将才首先要有一种舍生忘死，身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能激发士兵甘抛头颅，愿洒热血，愈险愈勇；其次要有献身事业，以身作则的意识，只有自己把精力全部投入到事业之中去，才能有资格向自己的部下提出更高的要求。
·公、明、勤
不明则是非不清，没有明确的意图，会使人无所适从；不勤则军纪废弛，事务得不到认真、及时的处理。将才只有做到公、明、勤，才能带出一支过硬队伍。
·薄名利
过分追求功名利禄的将才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己的晋升不能如愿时，就会怨气冲天，这样的将才再有才能，他们也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为蝇头小利而伤和气。
·身心健康
为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手，十分操劳辛苦。如果身体虚弱的人，会因过度劳累而受不了，甚至染病而荒废军务；如果是缺乏精神支柱的人，就会因为时间久了而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以对于将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。
·义胆忠肝
将才有高下之分，也各有所长，有的人多谋善断，有的人沉着勇敢，有的人胸怀韬略，有的人身藏绝技，各自会发挥不同的作用，但无论何种人才，若没有起码的义胆忠肝，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。
纵观中国历史，大凡社会动乱、战火四起、军事斗争集中而又突出的时候，军事人才就特别受到国家和社会的重视。在中国历史上流传的“黄金台”、“招贤榜”、“求贤令”、“三顾茅庐”等人才佳话，都是这一思想的生动体现。
3.开拓型人才
开拓型人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻找新的开拓与进取，对现成的制度与做法敢于做大胆的改革、完善工作。这些人是“恒保野性，具有挑战意识的枪手”，是不可多得的创新人才。
勇于开拓创新是一种可喜的品质。但是，开拓必须具备三个特点：
首先，必须敢于创新、大胆改革、积极进取；另外，必须顺应社会和经济的发展规律，并且在国家宪法和法律允许的范围内进行；第三，必须从实际出发思考问题、处理问题，具有大局观念和长远观念。这三点缺一不可。如果不能创新，则谈不上“开拓”；虽有创新，而违法乱纪，则是破坏性的行为，不是“开拓”；如果虽有创新，且又合法，但不切合实际，也只能是“空谈”，无法实现。
所以，考察一个人的开拓精神，必须从上述三点人手。不具备上述三个特点的“开拓精神”，是不可取的。
4.硬汉型人才
硬汉型人才有个人原则，不轻易接受失败。他们的个性强烈，有本身的独立主见。他们说话直率坦诚，有时近乎尖酸刻薄，因此经常引起上司的不满和厌恶。公司上层人士亦不时因为这类人才毫无忌讳的批评而深感头痛和尴尬。在一些领导眼中，硬汉型人才是最难对付，最难管理的人。不过这类人优点比缺点多。譬如说，他们头脑清晰、行动敏捷、主意多多。他们全心全意投入工作，而且他们的性格亦能帮助他们把事情做好。
硬汉型人才从不把障碍放在眼里，对他们而言，今天不可能的事就是明天的常规。他们充满冒险精神，但又相当实际，不会因暂时挫折而令他们的情绪不好或一蹶不振，反而会使他们咬紧牙关，再闯难关。
不过，硬汉型人才这种态度肯定会惹来公司内不少懒散职员的讨厌，因为这样形成了强烈的对比，令他们很不好过、面目无光。
身为硬汉型下属的上司，明知他们是可造之才，不妨给予他们一些私人辅导，改善他们的硬汉作风，使他们在处理、克服因机构变化造成的困难时更有技巧。
选择接班人是一门高深学问，反映出你作为一位领导者是否真正成熟。在瞬息万变的时代里，采取过于稳妥谨慎的措施其实最不安全。事物发展一日千里，领导必须反应快捷，不受传统束缚，才能创造新境界。在这一点上，硬汉型人才是极具潜质的。
5.专家型人才
专家型人才最大的优点就是精通本行，拥有高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，拥有一位专家型下属是不可或缺的。正是下属的这种业务专长构成了对领导的帮助。权力并不是存于领导一人之手，而是分散在各行各业的专业人才手上。这些专家型人才在他们自己的专业范围内所提的意见必定具有一定的权威性，这种权威足以发挥较大的影响力，引起各方面的重视，就是领导也必须放下架子，洗耳恭听。正因为如此，这些专家型人才就拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。这种现象在不少工作单位和企业里也是常有的事。
一位美国行政学研究者认为，而今美国政府“在很多方面是在专家们（包括科学家们）的掌握之中”，并且“在文官法律的广泛领域之内，专业精华对于决定人事政策、标准和规章等问题具有最有影响的发言权”。事实上，许多专业型政客正把美国的政府首脑弄得头昏脑涨，高深艰涩的专业词汇把领导人事实上排除在了业务大门之外，政府官员们越来越感到他们在专业人员面前正变得无所适从，只好言听计从，放弃控制的打算。以上所说，无非是要告诉那些专家型人才；业务可以给自己带来对领导的影响力，因此他们应该利用这一有利条件，提高自己在领导心目中的地位，成为领导的心腹和助手。
6.知识型人才
达尔·尼夫在《知识经济》的导言中写道：“在新的知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展领先创新，创新领先知识。最能利用其知识优势的个人将会增大其产品在整个产业中生产的份额。”企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。正如彼得·德鲁克所说：“知识工作者不能被有效地管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”
知识型人才的特征表现为：
·自主性
知识型员工是富有活力的细胞体，他们倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受外物控制，而且不能忍受上司的遥控指挥，他们强调在工作中积极地引导自我。
·劳动具有创造性
知识型员工是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
·劳动过程不容易监控
知识型员工是脑力工作者，而非体力工作者，他们的劳动过程是无形的，工作没有确定的流程步骤，其他人很难知道应该怎样做，因此不可能对他们的劳动过程进行监控。
·劳动成果难以衡量
知识型员工往往组成团队来工作，这样，劳动成果就是团队智慧和努力的结晶，个人绩效难以量化。
·成就动机强
知识型员工在工作中在意自身价值的实现，并强烈渴望得到社会的认知，他们热爱具有挑战性的工作，把攻克难关看成乐趣，认为这是一种体现自我价值的最好方式。
如何用好知识型员工？
建立宽松的工作环境，让知识型员工能够在既定的目标和自我考核的体系框架内自主地完成任务。将8小时工作日和无休止的上下班扔进垃圾堆，重新设计可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，使知识型员工能更有效地安排工作和闲暇，从而达到时间的合理配置。对知识型员工实行特殊的宽松管理，激励他们主动献身和创新的精神。为知识型员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。
7.潜质型人才
潜质型人才有如待琢之玉，似蒙尘的黄金，没有引起世人的重视，没有得到公众的承认。如果没有独具慧眼的识玉者卞和是难以发现的。
千里马之所以能在穷乡僻壤，山路泥泞之中，盐车重载之下被发现，是因为有幸遇到了善于相马的伯乐。千里马如果不遇伯乐，恐怕要终身困守在槽枥内，永不得向世人展示其“日行千里”的风采。许多潜质型人才都是被“伯乐”相中，又为其提供了一个发展成长、施展才华的机会，才获得成功的。当你发现下属中有潜质人才，应立刻善加运用，一刻的犹豫即有可能损失很大的利益；因妒忌而把他们等同于平庸者看待，公司将会遭受损失而最终走向下坡路。
发现了优秀的潜质型人才之后，鼓励他们在公开场合阐明自己的观点和建议，这样做为的是增加他们对你的信任以及对公司的归宿感，表明他们的建议受到你的重视，为了表现自己，他们一定更乐于创新。
视他们为管理工作上的一项挑战。有些管理方法对待水平较低的下属或许绰绰有余，甚至让人把你看成奋斗目标。而在优秀的人才眼中，你只是代表一个职位、一个虚衔，并不表示你的才干胜过所有的人，要他们全听你的，并不是一件很容易的事。
适时地赞美他们的表现，不要担心他们会被宠坏，在他们杰出表现之后，适时地加以称赞和鼓励。假如你对他们冷漠，会使敏感的他们以为你嫉妒他们。因为卓越的人才都懂得鉴貌辨色，以免“功高盖主”，招你猜忌，他们宁愿把创造性的建议藏起来，一有机会便另谋高就。
给他们明确的目标和富有挑战性的工作，卓越人才行事一般异于常人，但又有出乎意料的成功；你给了他们明确的目标和富有挑战性的工作，他们定感到被看重而满怀工作激情。
通功易事，互利共生
俗话说：“主副须相佐，钟磬当合鸣。”意指一个“领导班子”必须相佐相助，才能事业有成。其实，这个道理并非仅指“领导班子”而言，它应指一切群体。所以，作为一个领导者，在任人、用人中必须十分注意“相佐而事”的问题，尤其是在人员配备、组织设置中更应“因佐而构”，确保其整体效能。
《孟子·滕文公下》中说：“于不通功易事，以羡补不足，则农有余粟，女有余布。”朱熹注：“通人之功而交易其事也。羡，余也”。意指在分工合作中，各从一业，以其所有，易其所无。
通功易事是用人的一条重要原则。因为世间人之智能，各有所长，万事皆能者是没有的。而事业所需，非一人、一技所能满足，必得众人配合才能成事。只有通功易事，互利共生，才能使能力得以互补，关系得以协调，从而同心同德，为事业的进取而团结奋斗。
1.互补效应
群体互补效应是人的群体功能之一。它是指在结构合理的人员群体中，不同的年龄阶段、专业类别、智能水平、气质类型的人，有机地结合到一起，知识互用，能力互补，配套成“龙”，使只有“专能”的人员个体变成“多能”的群体。
群体互补效应的发生，是建立在两个条件的基础上。一是个体智力有限性，二是人员的群体效应。
2.协调效应
群体协调效应也是人的群体功能之一。它是指在结构合理的群体中，逐步形成了群体每个成员共同遵守的良好的道德规范、传统作风和组织制度，以此调节和协调群体中个体与个体、个体与群体、群体与社会的关系，并影响和控制整个群体，使群体的力量和功能得到维护和加强。这恰如自然界中的“群落效应”。在自然界中，生物和环境之间有一个不断协调进化的过程，而进化协调得最完善的是热带雨林。在那里，遍布各个层次空间的动、植物对太阳能和土壤资源各取所需，互利共生，使得整个群落得到各自最大的效应。人类各个群体也是一个个“群落”，每个群体都应该学会利用“群落效应”这种规律，使每个成员的特长都在群落中得到充分发挥，并相互取长补短，从而使整个“群落”获得最高的效应。
3.感应效应
群体感应效应也是人的群体功能之一。它是指在结构合理的群体内，成员之间在目标上志同道合，在作风上互相感染，在学术上相互影响，同心同德，紧密团结，创新意识和创造性思维不断强化，形成对人的工作，尤其是创造性工作特别有利的“微型气候”。
上述三类效应作为推进器，可大大提高人员的效率。因此，在用人的时候，一定要记住“通功易事，互利共生”的道理。
没有“平庸的人”
每人有每人的脾气秉性，每人有每人的处世方法，每人有每人适合的生存环境和条件，每人有每人的长处和短处。
在人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的领导善于从每个普通的员工身上发现有价值的东西，并加以引导和开发。
一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织者的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。这里组织者就是有能力的领导者，他们能够将自己的下属、员工安排到适合他们的位置上去。
领导的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来构建组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？
因此，领导在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。一位中年知识分子拿着自己在报纸上发表的小稿，毛遂自荐到安徽合肥荣事达电器有限公司求职。但这个人在历史上曾由于某种原因入过狱。此人能录用吗2议论不一。公司领导班子发现这个人有善于交际的长处，又有文字工作能力，经过共同商量，力排众议，委任他为公司办公室主任。几年来，他较好地完成了各项工作任务，又在各类报刊上发表稿件100多篇，为宣传公司的形象贡献了很多的才力和精力。
唐太宗李世民也说：“我成功的原因只有五条……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处……”然而，许多领导却首先盯住了人的短处，这个不能让他做，那个不能让做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个领导如果不能发掘人的长处并设法使他的长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。
至于短处，那是人人都有的，领导、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助他们克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，其短处也就容易被遏制的克服了。
要具有容才之量
匹夫见辱，拔剑而起，这是导致失败的根由，它表现出了人心器量之窄。用人亦是如此，无容才之量是不行的。试看成功者，大多都是具有容才之量的人。
亨利·福特在1899年开始创办汽车公司，后来他经营的福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造企业，福特也成为誉满全球的汽车大王。然而到了1945年，第二次世界大战即将结束的时候，福特汽车公司却濒临破产。它不仅失去了世界第一大汽车公司的地位，而且每月亏损额高达900万美元。1945年9月，老亨利·福特下台让贤，由他的孙子小亨利·福特接管这个岌岌可危的家族企业。
小福特决心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄风。小福特已经认识到公司陷入困境的原因。原来，老福特在福特公司繁荣发展的时候，变得主观武断，放弃了任人唯贤的管理原则，实行家长式的管理作风，他变得不能容忍外人来插足其家族事业。他接连辞退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然赶走了30名管理者。老福特最大的错误在于辞退了库兹恩斯。此人是汽车工业专家，精于管理，福特汽车公司之所以能成为世界头号的汽车制造企业，正与此人密切相关。库兹恩斯苦心经营，认真调研市场，建立分销网，采用先进的管理方法，建成世界上第一条汽车装配流水线，使“T”型车的价格由780美元降至290美元，生产效率提高十几倍，福特汽车公司由此一路高歌前进，成为世界上汽车工业的龙头老大。辞退库兹恩斯使老福特付出了惨痛的代价。由于他的管理方式相对落后，而且独断专行，福特公司每况愈下，陷入困境，被通用汽车公司所超过。小福特对其祖父的失败原因有深刻的认识，决心启用有用之才。他从通用汽车公司挖来了布里奇，并由他主持公司的全面业务。布里奇是通用汽车公周的副总裁，具有高超的管理才能，在通用有极大的影响力。他带来了通用公司的克鲁索，录用了十几位才华出众的年轻人，包括后来出任美国国防部长的麦克纳·马拉。精兵强将组成的领导群体具有所向无敌的力量，先进的管理方法使福特公司老树发新芽，重新焕发出勃勃生机，当年公司就实现了扭亏为盈。
在以后几年的努力奋斗下，他们终于使福特公司容光重现，成为仅次于通用汽车公司的第二大汽车公司。
可见，一个优秀的管理者不但要有得力的人才帮助自己成就事业，还必须具有容才之量，才能够留住人才，用好人才。
把握赏罚的艺术
领导对下属的不公正的批评，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。而作为领导；则必须保持自己的信誉，否则你的评价都会为下属所不屑，你也就失去了影响他们的力量。
诸葛亮，这位名垂千古的“智多星”叱咤三国历史舞台27年，是戎马倥偬一生的杰出军事家、政治家。他有做人的技巧，有用兵的谋略，也有独特的为将之道。高超地运用赏、罚“两板斧”，是他为官做帅的杰作之一。
姜维是投诚到刘备手下的败军之将，他忠于职守，屡建功勋。诸葛亮并没有因为他不是“嫡系”而歧视他，而是给他封官晋级，委以重任。李平曾是刘备的心腹，才华出众，但刘备死后，野心膨胀，一心拨弄自己的小算盘，弄虚作假，谎报军情。诸葛亮不因为他曾经有战功，老本厚实而网开一面，却毫不留情地将他削职为民。
他在《便宜、赏罚》中说道：赏罚的功用在于赏善罚恶。赏赐是为了鼓励立功，刑罚是用来消除奸邪。让人无功受禄，平白无故行赏，往往会使真正的功臣怨恨；乱打棒，乱穿“小鞋”，常常会令忠正之士愤怒。所以，诸葛亮先生在实施赏罚中坚持一条根本的原则，就是“赏要正，罚要平”。只有这样，受赏者心悦诚服，受罚者心无怨气。被他处罚的李平，不仅没有怨恨诸葛亮，相反，诸葛亮死后，还伤心得痛哭流涕，这就是因为他心服口服。
解析诸葛亮赏罚并用、相辅相成这一成功之举，至少有三个方面的启示：
l、奖罚必须依法而行
奖罚不是随意的，奖与罚的既定原则和规范目标，应该是利国、利民、利于调动下属的积极性和创造性，失去这些，奖罚只会起到副作用。实施奖罚的根本依据就是法律法规。领导者切忌凭自己的主观意愿和情绪好坏来自立标准，实施奖罚。不可高兴起来胡乱奖赏，不管有功无功，一律加官晋爵，给钱给物；发起脾气来胡乱惩罚，小题大做。因此，领导者实施奖罚时必须依法行事，循章办事。
2.奖罚必须一视同仁
明智的领导奖有功，罚有过。奖与罚只论功过大小，不管对象是谁。不然，厚此薄彼，功过不清，必然导致怨声鼎沸，人心涣散。人总是希望求得心理上的平衡，希望自己的价值被人特别是领导所承认。付出了劳动，创造了价值，如果没有得到相应的认可，就会出现怨气，挫伤积极性。当然，对那些偷懒取巧、玩忽职守、违法乱纪的人，领导如果睁只眼闭只眼，让人感到干好干坏一个样，同样会挫伤积极性。因此，领导者切忌凭个人的好恶和亲疏来实施奖惩。对于有功的人，即使与自己的意见相左，也一定要给予奖励。相反，对于有过错的人，即使关系亲近、有靠山、有后台，也一定要予以处罚。
3.奖惩要讲究方法
奖惩是领导者实现管理的工具。运用奖惩这种工具又是一门艺术，领导在行使奖惩大权时，也必须讲究技巧方法，因人而异，因时而变，因事而换。处罚不慎犯错者，就不能用处罚屡教不改者的办法。对前者可内部批评，后者则要实施纪律处分。处分自尊心强的人，就可“响鼓不用敲”；对难剃的“癞痢头”，就必须隔三差五地常敲警钟。总之，奖罚的宽严，得具体问题具体分析，因人、因时、因事、因势而定。
用人不疑，疑人不用
“知人善任”固然是管理者应具备的才识，而“用人不疑”，尤其是人事管理者应具备的品德。
用人不疑，疑人不用，要求领导者要对自己的下属给予充分的信任，要尊重下属应有的权利，惟有如此，员工才会产生“滴水之恩，涌泉相报”的感情，正所谓“士为知己者死”。
汉昭帝时，燕王刘旦和大臣上官桀对司马大将军霍光很忌恨，两人勾结起来以燕王名义写信密告于皇帝，说霍光在离开京城时，军官们用对待天子的礼仪来对待他；他还擅自调动军队，专权放纵，可见他有不轨之心。信送到皇帝手中后，压了很长时间没做处理。
后来霍光听说了这事，他回来后，不敢上殿觐见皇帝；皇帝立即召见霍光，说：“我知道那份奏书内容有假，将军是无罪的。将军调动军队还不到十天，燕王离此地很远，怎么会知道呢？”
霍光听到后心中十分感动，从此更加忠心于皇帝。
用人不疑，疑人也用，能充分表现领导者的风度，也是成就大业的关键所在。
唐宪宗时，李塑率兵讨伐叛军吴元济，攻破了新栅，俘虏了叛军将领李祜，本应该杀掉，而后来却赦免了他。李塑把自己的衣服送给李祜穿，把饭送给李祜吃，和李枯同住在一个营帐里半年多，推心置腹，肝胆相照，然后又把军队交给了他，派他做先锋，虽然李祜的妻儿还留在叛军中，李塑也不怀疑他。李祜带领军队深夜顶风冒雪行军160里生擒吴元济，立下大功。
可见“用人不疑，疑人不用”是御人的一条重要原则。遵循这一原则，还需要领导者具有超人的胆量和独到的慧眼。也就是说，要有爱才之心、容才之量、识才之能。就其主要点来说，应注意以下三方面：
1.要认识到“人无完人”的道理
才干越高的人，其缺点往往也越明显。自古就有一些人曾因瑕掩瑜而因小失大。古代“张敞画眉”的故事很有名。张敞是汉武帝时的才子，后来成了武帝的名臣。他和他的妻子感情很好，因为他的妻子幼时曾受过伤，眉角有了缺陷，所以张敞就每天为妻子画好眉后才去上朝。于是有人把此事禀告了汉武帝。一次，武帝在朝廷中当着许多大臣向张敞问起了这件事。张敞就说：“闺房之乐，有甚于画眉者。”意思是说，画眉这样的小事，自然不能算是违背礼法的。因为夫妇之间、闺房之中还有比画眉更过头的事情呢。你只要问我国家大事做好没有，我替妻子画不画眉，你管它干什么？
我们在孔子弟子中也可看出，德行上有成就的，言语未必成功。而言语上有成就的，如子贡，在德行上又未必有颜回的高洁。
在企业中也确实有许多人才，他们的缺陷也如同他们的成就一样令人惊叹！作为管理者对下属绝不能求全责备，好像要求每个人都是圣贤似的，应牢记“水至清则无鱼，人至察则无徒”这句古训。
2.要提高识别人才的能力
有些管理者本人的学识水平与工作能力往往也限制了他们识才的本领。汉魏时代的刘邵在他的《人物志》中下了这样的结论：“故一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之美。”宋朝包拯在《论取士》中把“审人之术”归纳为：“以贤知贤，以能知能。”这些话虽有些绝对，但仍明了一个道理：人事领导干部不仅要有招贤纳士的强烈意识，而且还须提高识别人才的能力。自身的平庸将会导致整个管理层都成了无能之辈。
3.要跳出“马太效应”的制约
社会上往往有这样一种现象：一个无名小辈，即使在某一学科上做出了很大的成绩，也很难被人承认、接受；一个有声誉的科学家，尽管没有新的发明创造，却仍可以凭他的声望赢得人们对他的推崇。这一现象在科学上被称为“马太效应”。“马太效应”实际上与战国时期的重“名家”、重“资历”的传统习俗是一脉相承的。有些管理者的眼睛总局限于那些已被人公认的“名流”，或者是外单位的“人杰”，却很少从自己的下属中发掘出“能人”和“新秀”来。
作为人事领导干部应跳出“马太效应”的制约，才能发现许许多多过去未曾注意到过的人才。
相关链接：
作为领导者，要真正做到用人不疑，必须注意下列两点。
·放开手脚让下属干
因为领导者了解下属、信任下属，才叫他们担当某一职务，负责某项工作。既然是这样，就应当对下属放心，放手让他们去干，除在宏观上指导外，不要随时随地指手画脚，那样会使下属无所适从。
·将心比心替下属着想。
下属有时也与领导者意见不一致，有时也可能对领导者分派的任务完成不好。这时千万不要怀疑下属是不服从领导、是不合作、是没有本事。要冷静下来，替下属着想，下属也是人，也有思想，也有情绪，也要受到主客观条件的限制，认真地、和颜悦色地了解清楚后再行定夺。
疑人在心也可用
在中国历史上曾有这样一个故事：
一位大将军率兵征讨外虏，得胜回朝后，君主并没有赏赐很多金银财宝，只是交给大将军一只盒子。大将军原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给皇帝的奏章和信件。再一阅读内容，大将军明白了。原来大将军在率兵出征期间，朝中有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，大将军与敌军相持不下，国君曾下令退军，可是大将军并未从命，而是坚持战争，终于大获全胜。在这期间，各种攻击大将军的奏章更是如雪片般飞来。可是君王不为所动，将所有的这种奏章束之高阁，等大将军回师，一齐交给了他，令将军深受感动。他明白：君王的信任是比任何财宝都要费重百倍的。
这位令后人扼腕称赞的君王，便是战国时期的魏文侯，那位大将军便是魏国名将乐羊。
上述这样的事，在东汉初年有着如同一辙的典型案例。
冯异是刘秀手下的一员战将，他不仅英勇善战，而且忠心耿耿，品德高尚。当刘秀转战河北时，屡遭困厄，在一次行军途中，弹尽粮绝，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困境。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，因此，人们称他为“大树将军”。
冯异长期转战于河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的妒忌，一个名叫宋嵩的使臣，前后四次上书，诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“咸阳王”。
冯异对自己久握兵权，远了朝廷，也不大心安，担心被刘秀猜忌，于是一再上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又离不开冯异。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发他的密信送给冯异。这一招的确高明，既可解释为对冯异深信不疑，又暗示了朝廷早有戒备。恩威并用，使冯异连忙上书自陈忠心。刘秀这才回书道：“将军之于我，从公义上讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”
说是不疑，其实还是疑的，有哪一个君主会对臣下真的信任不疑呢？尤其像乐羊、冯异这样位高权重的大臣，更是国君怀疑的重点人物，他们对告密信的处理，只是做出一种姿态，表示不疑罢了，而真正的目的，还是给大臣一个暗示。既是拉拢，又是震慑，一箭双雕，手腕可谓高明。
当然，如果发现了下属真的产生反叛之心，并非忠耿之士，那就要毅然采取果断行动，以免后患。
用人特长的5种方法
扬长避短是一种重要的用人方略，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程中对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人的目的所需要的方向不断地成长和发展。
1.按特长领域区别任用
主观和客观的局限性决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此不管一个人在知识和技能上发展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域知识或技能上有优势。
用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。不能削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。善于用人的领导者，总是针对人的领域特长，安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事，宋濂长于写文章，便叫他搞文化，叶琛和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
2.按特长的变化而用
人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，律师卡尔森发明干印书，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
3.把握最佳状态，用当其时
人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。
由于每个人的情况不同，各自的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有迟，特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等人家进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
4.善于开发、挖掘和培养人的特长
人的特长具有用进废退的性质，越是用它，越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长，挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
5.强中更有强中手
一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干，只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做是某一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”、“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。
认识了人的特长相对性之后，在挑选任用对象时就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。
