敏捷制造从适应市场激烈竞争、响应市场迅速变化的角度，创造性的构建了一种依靠现代通讯技术和信息技术的虚拟企业。敏捷制造作为一种战略，其目标是快速响应市场的变化，抓住瞬息即逝的机遇，在尽可能短的时间内向市场提供高性能、高可靠性、价格适宜的产品。敏捷制造的特征及要素，构成了敏捷制造企业的基础结构，并使敏捷制造的战略目标得以实现，同时这些特征与要素也使得敏捷制造生产方式下成本管理环境了发生了巨大变化，下面将从战略成本管理环境、战术成本管理环境及成本信息管理环境三个方面进行分析：
一、敏捷制造生产方式下战略成本管理环境分析
企业实施成本战略的主要目的在于获取竞争优势，以更有效地适应持续变化的环境。为达此目的，企业可以选择不同的经营战略（即选择获取竞争优势的不同方式）。企业的成本要受到外部环境和内部因素的影响，对这些外部的或内部的要素进行整合，在战略成本分析及管理控制中会起着极其重要的作用。在敏捷制造生产方式下，企业的外部环境与内部环境与传统生产方式比较，均产生了巨大的变化，因此，企业战略成本管理的环境也随之发生巨大的变化。
（一）敏捷制造生产方式下企业的SWOT分析
1.外部环境的机会和威胁分析
敏捷制造生产方式下，企业外部可能面临的机会或威胁主要有：市场需求的多样化及多变性、动态联盟的灵活运作、企业间激烈竞争转变为有效协作、高速网络通信技术的充分发展、分布于世界各地的各种资源的充分利用、人力资源的充足供给等，企业关键在于在变化的市场中认识威胁和发现机遇。
2.内部环境的优势和劣势分析
敏捷制造生产方式下，企业内部可能存在的优势或劣势主要包括：对市场环境的适应能力、对市场信息的灵敏程度、扁平结构的管理方式、网络化下信息传递成本、柔性化、无库存的生产组织方式、企业人员的创造力、核心技术的研发能力、营销网络的布局等各个方面，企业关键在于明确其弱点以及核心竞争力。
3.SWOT矩阵下的综合分析
在对敏捷制造生产方式下企业所面临的外部机会与威胁，内部优势与劣势等各个因素进行了具体分析的基础上，将这些因素通过SWOT矩阵进行综合组合分析，进一步明确企业所处的环境和应采取的战略。
敏捷制造生产方式下，当企业处在第Ⅰ象限时，说明企业拥有明显内部优势的同时外部市场机遇也很好，企业应充分利用自身核心技术的研发能力、营销网络的广泛布局、对消费者信息的收集能力等优势资源，运用灵活的动态联盟，将企业间激烈竞争转变为有效协作，迅速抓住差异化、多样化的市场机会。
敏捷制造生产方式下，当企业处在第 Ⅱ象限时，说明虽然市场需求的多样化、动态联盟的灵活运作、高速网络通信技术的发展使得企业面对很多机会，但是，在横向竞争中，企业缺乏核心竞争力，不能有力地参与到动态联盟的虚拟运作中来，以迅速地把握市场的机会，适应市场的变化，此时企业应慎重决策，整合内部资源，迅速形成某一方面的优势，避开和竞争者进行正面竞争。
敏捷制造生产方式下，当企业处于第 Ⅲ象限时，说明企业在竞争中明显处于劣势，环境也对企业不利，此时企业由于自身研发能力、营销网络、顾客信息的获取、生产组织管理及信息传递等方面的劣势使得企业不能适应市场的需求的多变，无法参与到动态联盟的运作当中，而且外部人力资源的供给不足，信息传递与共享受阻，总之企业处于内忧外患的局面。
敏捷制造生产方式下，当企业处于 Ⅳ象限时，说明企业在横向的竞争中具有明显的优势，但外部市场环境对企业不利，企业应积极跨行业寻找机会，拓展经营领域，实行多元化经营。
（二）敏捷制造生产方式下企业所处行业的“五种力量”分析
迈克尔·波特（Michael
E。 Porter）提出的行业结构分析模型，即“五种力量模型”，说明了公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及在行业中争取最具有吸引力的竞争位置。而这五大竞争力量共同决定了公司的盈利能力。敏捷制造生产方式下，这五种基本竞争力量具体表现为：
1.现有企业间的竞争状况分析
在传统生产方式下，同类或类似产品生产企业之间的竞争主要体现在产品的质量、成本和交货期三个方面，竞争核心是成本的竞争。而敏捷供应链战略的竞争核心就在于速度。“市场速度第一”，时间因素被提到了首要位置。这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求。敏捷制造生产方式下，动态联盟使得企业与企业之间的竞争机制已经转化为协同合作为主导的“竞争、合作、协同”机制。更准确地说，敏捷制造生产方式下，战略合作关系对快速响应市场需求起着重要作用，动态联盟中成员组织行为的协调和集成是动态联盟经营成功的关键。借助于动态联盟实现的竞争优势取决于联盟中每个成员相互之间的互补性和核心优势的集成能力。因此，敏捷制造生产方式下，企业间的竞争已不只是单个企业实力的竞争，而转变为动态联盟中主导企业（盟主）组织动态联盟能力的竞争，以及动态联盟与动态联盟之间的竞争。
2.潜在进入者的威胁分析
在敏捷制造生产方式下，对于潜在进入者的分析可以从两个不同的角度进行：一是从行业总体角度去分析，整个行业的潜在进入者对现有企业的威胁；二是从动态联盟的角度去把握，横向竞争的潜在进入者给现有企业的造成的威胁。敏捷制造生产方式下，企业的竞争观念已由“输赢”模式（“Win-Lose”模式）转化成“双赢”模式（“Win-Win”模式），企业的战略重点已由内部能力的充分发挥转化为外部优势的充分利用。因此，在一定程度上，对于整个行业来说，潜在进入者并未给现在企业带来直接的威胁，而是给企业提供了更多的可利用的外部资源；但同时与企业处于横向竞争关系的潜在进入者，在进入动态联盟时，对企业的威胁依然存在，两者基于同一核心优势而进入动态联盟的竞争将更为激烈。总体上看，行业的潜在进入者给企业提供了更多可利用资源的同时可能使企业面临争夺进入动态联盟的威胁。
3.替代产品或服务的威胁分析
在传统的大批量生产方式下，普遍的营销观念是产品营销观念，即先生产出产品再辅以适当的营销方式来吸引顾客购买。在这种产品营销模式之下，来自于现有和潜在的竞争者研制和生产类似替代品或服务的威胁较大，因为顾客对替代品的需求欲望与日俱增，只要替代品价格能够为客户接受和生产替代品的生产成本能够为生产者所接受，替代产品或服务的威胁就不断增强。而在敏捷制造生产方式下，企业的利润则取决于其确定顾客的个体需求或机会并将其转化为产品服务组合的速度。营销从传统的企业活动中的次要因素上升为首要因素，营销概念也已发生了本质的变化，它并不仅仅是为了使产品能得以顺利销售，而更强调如何确定顾客的个体需求或机会，提出解决顾客问题的方案。这种敏捷制造生产方式下的营销模式称为方案营销，即在拥有一定顾客需求信息的基础上，确定一个产品服务组合体——方案产品，以便迎合顾客的需求，使生产者能够捕捉到新的时机，获得相应的收益。也就是说，在敏捷制造生产方式下，面对市场需求的多样性及多变性，以及替代产品或服务的威胁，企业在虚拟制造技术（Virtual
Manufacturing， VM）的支持下，能够根据方案产品这一产品服务的组合体，迅速地加以调整，及时满足市场需要，降低来自于替代产品或服务的威胁。
4.供应商议价能力的分析
如上所述，动态联盟的战略使得企业与企业之间的竞争机制已经转化为协同合作为主导的“竞争、合作、协同”机制。在纵向合作的动态联盟中，企业与供应商是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打入市场，因此供应商一般会不断提高其技术能力和技术开发能力，使商品物资供应系统能灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换，并且通过管理信息系统的支持，使供应商共享企业的生产管理信息，从而保证及时、准确地交货。而且在敏捷制造生产方式下，动态联盟的战略使得企业可以动态选择，择优录用供应商，所以，敏捷制造生产方式下，供应商议价能力对于企业的威胁较小。
5.顾客议价能力的分析
如上所述，敏捷制造生产方式下，方案营销的营销模式取代了传统生产方式下的产品营销。在传统生产方式下，由于企业产品无法满足顾客多变性、多样化、个性化的需求，所以，顾客议价能力的威胁是相对较大的。而在敏捷竞争中方案产品的价值是通过提高顾客自身利益的程度来确定的，与传统生产方式相比，产品价值和该产品的成本无直接关系，只要顾客感受到方案产品提供的价值大于自己所支付的价格成本，他就会乐于购买，因为顾客是从经济的角度看待产品价值的，不会去计较卖主的运营成本。企业提供的方案产品一般能在两个方面带给顾客更高的价值：一是降低顾客的使用成本、库存成本以及其他的基础设施的成本；二是增强顾客的市场渗透、扩大市场份额以及开拓新市场的能力。因此，敏捷竞争中的方案营销表明如果企业十分了解其顾客的需求，能够为之提供方案性质的产品，并迅速满足顾客多样化、个性化的需求，那么这种方案产品的价值就不再取决于传统的原材料、人工生产成本以及市场利润的总计，而取决于其能给顾客带来的价值，并且这种价值是经卖主协商同意的价值。因此，敏捷制造生产方式下，顾客议价能力的威胁也相对较小。
（三）敏捷制造生产方式下企业的价值链分析
1.敏捷价值链的特点
与传统生产方式下的价值链相比，敏捷制造方式生产下的价值链具有以下特点：
（1）每个价值活动是可能由动态联盟中不同的成员企业分别完成的，这些活动组合起来就能给客户带来较多的客户价值。但如果把这些成员分开来，就不能形成一条完整的价值链。
（2）动态联盟的虚拟组织形式一方面实现了企业之间的优势互补，但另一方面也说明虚拟企业在人力资源管理、企业组织与管理等环节是相对松散性和薄弱性。
（3）信息技术的作用已经从一个基本增值因素变成了战略性的因素。信息技术实现了成员间的功能集成，基于信息技术进行的信息的收集、组织、综合、选择、传递以及进一步的知识传递已经成为虚拟企业成功的关键因素。价值链已经成为集成的知识共享的战略网络。
（4）客户在价值链中的角色已经从被动和间接参与者变成了主动与直接参与者。在传统企业中，客户只能在企业提供的狭窄业务范围内进行选择，因而是价值链的被动参与者；但在虚拟企业中，企业可以根据客户的要求组织相关的成员重新组合价值链，因而客户是价值链组成的原动力，这充分反应了虚拟企业客户驱动的特点。
2.基本价值活动分析
（1）进货后勤分析。传统生产方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。在企业与企业之间，由于上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”，导致企业间库存不断翻升。敏捷制造生产方式下，企业与供货商在动态联盟虚拟组织内成为利益共同体，并依赖信息技术的支持，使商品物资供应系统能灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换，共享企业的生产管理信息，从而保证及时、准确地交货。成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量，从而降低自身的商品物资储存成本。
（2）生产运作分析。敏捷制造生产方式下，实行高柔性、分布式、并行的制造过程。柔性制造正是相对于原有的硬件式刚性制造系统而提出的，它可通过可重组的、模块化的加工单元，实现快速生产新产品及各种各样的变型产品，从而使生产小批量、高性能产品能达到与大批量生产同样的效益，达到产品成本和生产批量无关。另外，生产制造的分布、并行、集成并存是敏捷制造的明显特征。经济全球化趋势下，分布性更强、分布范围更广是企业在地理上的特点；并行化程度更高，企业的产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以跨地区、跨部门分布式同步进行，由传统的串行反馈循环工作方式转变为并行制，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低生产成本，提高产品质量。
（3）出货后勤分析。敏捷制造生产方式下，通过动态联盟可以将处于不同地理位置的若干配送、运输、仓储、流通加工企业，通过互联网连接起来，通过盟主企业对其资源进行优化组合，为顾客提供配送服务。其实质是基于长期的网络为满足客户服务需求而进行的短期合作。尽管它是由若干个成员组成的虚拟企业，但对其顾客来说它却是以一个统一的实体企业来出现和提供服务的。由于各个成员企业在各自的领域都具有较强的服务水平，再加上组成虚拟企业后业务量上升带来的规模效应，就能够有效降低客户成本，提高客户总价值。
（4）营销业务分析。敏捷制造生产方式下，方案营销的营销模式取代了传统生产方式下的产品营销。而在敏捷竞争中方案产品的价值是通过提高顾客自身利益的程度来确定的，它和该产品的成本无关，只要顾客感受到方案产品提供的价值大于自己所支付的价格成本，他就会乐于购买，因为顾客是从经济的角度看待产品价值的，不会去计较卖主的运营成本。企业提供的方案产品一般能在两个方面带给顾客更高的价值：一是降低顾客的使用成本、库存成本以及其他的基础设施的成本；二是增强顾客的市场渗透、扩大市场份额以及开拓新市场的能力。
（5）客户服务分析。敏捷制造生产方式下，客户在价值链中的角色已经从被动和间接参与者变成了主动与直接参与者。企业可以根据客户的要求组织相关的成员重新组合价值链，客户是价值链组成的原动力。管理大师彼得·德鲁克说：“企业的最终目的，在于创造客户并留住他们”，实现这一目标的最重要的方法是最大化客户价值以达到客户满意，进而实现客户忠诚。而通过为顾客提供附加价值已经成为基本的增值活动。敏捷制造生产方式下，充分利用信息技术为顾客创造附加价值，在客户心目中创造出有别于竞争者的差异化优势。充分利用信息技术调动成员企业所具有的互补性资源，根据客户需求提供定制服务，重组业务流程，提供最符合客户需求的服务。如通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，这些都将成为企业最直接也是最有价值的信息资源。
3.辅助价值活动分析
（1）采购业务分析。在敏捷制造生产方式下的动态联盟中，企业与供应商是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打入市场，来共同获得最大的收益。并且在敏捷制造生产方式下，动态联盟的战略使得企业可以动态选择，择优录用供应商。因此相对于传统的生产方式，敏捷制造生产方式下，企业的采购效率更高，而采购成本更低。
（2）技术开发分析。没有敏捷制造技术，敏捷制造便成为没有具体内容的空壳。由计算机辅助设计（CAD）、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速虚拟制造系统的技术，是敏捷制造的主体核心技术。柔性制造技术、并行工程的运用使得敏捷制造在生产成本控制上与其他生产方式有了质的区别。当然敏捷制造实现的基础性技术则是信息技术充分发展。它的作用已经从一个基本增值因素变成了战略性的因素。信息技术实现了成员间的功能集成，基于信息技术进行的信息的收集、组织、综合、选择、传递以及进一步的知识传递已经成为虚拟企业成功的关键因素。
（3）人力资源分析。有创新能力的员工是敏捷企业的惟一最宝贵的财富。因此，不断对人员进行教育、培训是企业的一项长期投资。在动态环境中，最能发挥有效作用的是人，单纯依靠技术进行管理是无法想象的。敏捷制造提倡以人为中心的管理，建立一种能充分调动员工积极性、保持员工创造性的环境，强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制。以人为中心，充分发挥人的互补作用和合作精神，实现组织、人员和技术的有效集成，通过工作小组的协同努力保持现金牛产品的市场地位，以争取最大限度的总利润努力，独立完成需要多种技术和加工步骤的作业。人力不只是生产成本中的一部分，更重要的是，人力已变成企业的一个重要资源。
（4）基础结构分析。企业基础结构是由大量活动组成的，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整体对价值链起辅助作用。敏捷制造生产方式下，采取扁平化的组织结构和自我管理型组织单元。通过信息系统的作用，一个流程负责人可以直接指挥本业务流程的人员，管理幅度的增加必然降低组织层次。扁平化网络形式减少了中间管理环节，使组织内部之间的信息交流迅捷，加快了组织内部的信息传递速度，提高管理效率。
（四）敏捷制造生产方式下企业的战略定位分析
敏捷制造生产方式下，企业在战略定位方面的变化，主要体现在企业的总体竞争战略、一般竞争战略、业务战略等三个方面：
1.企业的总体竞争战略分析
敏捷制造生产方式下，企业在总体竞争战略上，一般选择发展型竞争战略，以确定业务领域和其在行业中的地位。而在集中化、一体化和多元化的发展型竞争战略中，敏捷制造企业又以集中化发展战略为主。企业充分挖掘和发展自身的核心竞争力，如核心技术的研发能力、营销网络的广泛布局、对消费者信息的收集能力等优势资源，扩大产品组合，扩张原有市场，开拓新市场，提高市场占有率，并充分利用外部环境给企业带来的有利机会，通过灵活的动态联盟，将企业间激烈竞争转变为有效协作，迅速抓住差异化、多样化的市场机会。
2.企业一般竞争战略分析
传统生产制造模式下，企业一般竞争战略主要有：成本领先、标歧立异、目标集聚，在产业竞争中，企业往往追求其中的某一种，以获得竞争优势。而敏捷制造生产方式下，动态联盟使得企业与企业之间的竞争机制已经转化为协同合作为主导的“竞争、合作、协同”机制。战略合作关系对快速响应市场需求起着重要作用，因此企业在一般竞争战略上，不再以竞争对手为标杆，而是以价值创新（Value
Innovation）为基石，以成本领先或标歧立异为市场竞争战略，实现不断提高“顾客满意度”和“市场响应速度”。敏捷制造生产方式下，柔性生产、零库存管理、并行工程使得储存成本、制造费用大大降低；管理领域中信息技术的使用，大大提高的管理效率，节约了管理成本；而通过电子商务实现的智能化销售使得交易效率提高，交易成本降低。而面对市场需求的多样性及多变性，企业在虚拟制造技术（Virtual
Manufacturing， VM）的支持下，能够根据方案产品这一产品服务的组合体，迅速地加以调整，及时满足市场需要。在追求低成本和差异化的过程中，敏捷企业更强调要发挥企业的能动性、创造性，优化价值链，主动地创造新需求，增加顾客价值的同时降低成本，获得持久的竞争优势。
3.企业业务战略分析
敏捷制造生产方式下，面对市场需求的多样性及多变性，基于价值创新的一般竞争战略，企业业务战略一般选择兼顾“金牛”业务与“明星”业务，辅以“问号”业务的战略。其中，“金牛”业务市场占有率较高，是企业现金流的主要提供者，更是企业的业务基础。企业应努力保持现有“金牛”业务的市场地位，以争取最大限度的利润。“明星”业务市场增长率和相对市场占有率都较高，但企业要以较高的对“明星”产品的投入在高速增长的市场中保持领先，以获得最大的单位利润。另外，敏捷制造企业应充分利用其内、外部有利条件，通过系统的市场预测、新技术储备、研发资金支持、先进的企划思想和较强的营销能力，较快地实现“问号”业务向“明星”业务的转化，力求增加自己的“明星”业务，将自己有发展潜力的业务领域尽快地转化为真正的利润收入。
二、敏捷制造生产方式下战术成本管理环境分析
敏捷制造生产方式下战术成本管理环境主要从企业的产品决策、产品设计、生产方式构成要素、生产工艺流程和管理因素等五个方面进行相应的分析：
（一）产品决策分析
产品决策是在企业生产作业战略决策的指导下，根据市场预测的结果，结合企业自身的具体情况，将总的生产作业决策在产品层次上的具体化，即确定在未来的一段时间内以何种产品满足目标市场需要以及推出该产品的过程。具体又可以分为产品品种决策、产品产量决策和产品质量决策。企业产品决策分析是战术成本管理环境分析的起点，是企业经营决策的重要组成部分，是决定企业经营战略决策能否实现的重要保证。
1.产品品种决策分析
产品品种决策，即确定在未来的一段时间内以何种产品满足目标市场需要。而目前制造业已从规模经济向品种经济发展，未来产品市场总的发展趋势是多元化和个性化。敏捷制造正是为了满足瞬息万变的市场需求应运而生的一种生产生产方式，敏捷企业充分关注顾客的需求，以高度细分化、个性化市场为目标市场。企业按订单组织生产，以合适的价格生产顾客的订制产品或顾客个性化产品。这种方式下，企业不再专注于单一品种的生产，而是要满足顾客多种多样的要求。
2.产品产量决策分析
在敏捷制造生产方式下，生产直接由顾客的需求驱动。所以，产品产量决策主要是尽量地满足客户需求。敏捷制造中柔性、并行的生产技术、迅速组织的动态联盟可以有效地保证企业在不同产量水平上高效运行，即在保证收益的前提下，在较宽范围内，能有效的扩展市场。
3.产品质量决策分析
产品质量决策是通过对产品的质量、成本、利润三者之间关系的分析，寻求尽可能少的费用提供满足用户需要适应性质量水平，以获取尽可能多的收益。在敏捷制造生产方式下，追求零缺陷和产品的一次成功率。敏捷制造充分地利用各种信息和现代工程技术，通过并行工程（Concurrent
Engineering， CE）和虚拟制造技术（Virtual
Manufacturing， VM）的应用，对全生产过程，如设计过程、加工过程、装配过程、生产管理、企业管理等建立与现实系统完全相同的计算机模型（虚拟系统），然后利用该模拟运行整个企业的一切活动并进行参数的调整，在求得最佳运行参数后再进行实际制造活动，以确保整个运行都在最佳状态，从而提高产品质量，降低产品成本，缩短设计制造周期，改进设计运行状态，增加经济效益，实现“第一个产品就是最优产品”的目标，从而彻底取消原型和样机的试生产过程。
（二）产品设计分析
产品设计是“决定产品质量的关键，直接影响产品的制造成本、生产周期、工艺准备、物资供应、生产组织等，在技术上决定着产品的前途和命运”。产品设计（包括工艺设计）是虚拟企业中最重要的活动内容，它不仅决定着产品的成本、质量和上市时间，也是影响虚拟企业规模大小、成员组成和运行模式的主要因素，是组织、实施虚拟企业的重要基础和前提。
1.产品设计的过程特点
敏捷制造生产方式下，由于涉及多企业资源共享和异地合作等问题，其产品设计过程更加复杂，表现出以下新的特点：
（1）有效利用合作企业已有的设计、制造资源是虚拟企业产品设计过程的核心。在产品设计过程中最大限度地利用合作企业已有的设计、制造资源，不仅可以减少大量的零件设计、绘图、工艺设计等生产准备性工作，缩短生产准备周期，而且由于新的零件种类的减少，控制了工艺装备的多样性，降低了产品成本。同时，对经过生产实践考验的零件产品的采用，可快速形成可靠的新产品设计方案，提高了产品设计的可靠性和敏捷性。
（2）异地联合设计是虚拟企业产品设计的主要模式。由于产品总体设计、零件详细设计（包括工艺设计）和生产制造将由核心企业和合作企业分别完成，跨地域的联合设计将成为主要方式。
（3）合作企业的优化选择必须在产品设计过程中同时考虑。产品设计方案决定着合作企业的组成，合作企业的设计、制造能力也影响着产品最终方案的质量、成本和时间。因此两者必须同时考虑，以得到最优的产品设计方案和最佳的企业组合。
2.产品设计的基础因素
在敏捷制造生产方式下，影响产品设计的基础因素主要有：
（1）快速的信息网络是产品设计的基础结构。建立畅通的信息网络，可以实现异地设计、支持并行的产品研制开发，在不同企业间实现信息的交换与共享，持续不断地为用户提供有关产品的各种信息和服务。
（2）灵活多变的动态联盟是产品设计的主体组织。而按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成的动态联盟（虚拟企业），可以对复杂产品迅速地研制、开发。
（3）敏捷性的劳动力资源是产品设计的核心因素。敏捷企业必须拥有或培养掌握各种现代设计理论和方法，具有高度灵活、训练有素、多面手型和自主的敏捷型劳动力，并建立一种使他们发挥才干的文化环境。通过对每个技术人员不断进行的技术培训和再教育，提高他们对新事物的接受和新技术的掌握能力，从而成为企业成功实施敏捷制造、保持和提高竞争能力的重要手段。
3.快速产品设计的实现
（1）构建以CAD/CAE/CAM/PDM集成为核心的数字化设计信息网络。CAD/CAE/CAM/PDM的集成是CIMS的核心内容之一，它覆盖了从产品设计、工程分析到生产制造的全过程。敏捷制造中，针对一些具有复杂结构的概念产品，通过利用CAD/CAE/CAM三维造型分析和制造软件为基础的集成设计系统，对概念设计、工程分析、制造、装配、运行试验等过程进行可视化仿真分析。
（2）采用仿真、建模、虚拟现实等集成的虚拟制造设计方法。虚拟制造技术下，产品从概念形成、设计到制造全过程，甚至生产设备、制造环境等各个方面都可以进行全方位的动态模拟实现。虚拟制造由从事产品设计、评价、分析、仿真、制造和支持等方面的人员组成“虚拟”产品开发设计小组，通过信息网络合作并行工作，在计算机上建立产品数字模型，并在计算机上对这一产品模型的设计结构合理性、可装配性、可制造性及功能等进行评审、修改，最终使新产品的开发一次获得成功。
（3）产品设计的具体过程。保证在产品设计全过程，特别是早期，有效利用合作企业的设计、制造资源是虚拟企业产品设计技术的关键。敏捷制造生产方式下，产品设计过程可分概念设计、初步设计、详细设计三个阶段。
（三）生产方式构成要素分析
生产方式即指如何进行生产力的组织，选择不同的生产方式，对劳动者、劳动工具、劳动对象以及信息的要求也不同，也影响着成本工程系统的运行，从而影响成本的“筑入”。
敏捷制造生产方式下，劳动者、劳动工具、劳动对象和信息呈现出以下特征：（1）敏捷型劳动者成为企业最重要的资源，而敏捷型劳动者要求具有高度灵活、训练有素、多面手技术操作能力和自我管理能力；（2）劳动工具的组成包括：柔性制造系统、计算机集成制造系统、网络通讯设施；（3）劳动对象方面，要求多型号、多品种，并且开始强调服务性的功能；（4）信息方面包括企业内管理信息系统MIS和企业外信息集成系统两部分。企业内MIS是以MRP-Ⅱ为核心的产、供、销、人、财、物一体化的闭环应用系统。企业外信息集成系统的内容和运行模式也随之不断变化，Internet/Intranet网的应用为各种企业网络中信息交流和传递建立了良好的基础结构。
（四）生产工艺流程分析
企业的产品生产工艺流程分析是指在产品设计完成之后，对产品和零件制造的工艺流程进行设计，它与企业的战术成本管理密切相关。传统制造企业的工艺路线设计一般都是以企业所拥有的制造资源为基础进行的，而在敏捷制造生产方式下，面向动态企业联盟的产品工艺分工规划是根据生产需要将某个区域、国家甚至全球具有加工能力的企业组成动态企业联盟。盟主根据联盟企业制造资源配置情况将产品分解成零部件然后选择零部件的加工企业。获得零部件订单的企业再根据整个联盟里制造资源配置情况与零件制造需求制订零件工艺分工路线。也就是说，面向动态企业联盟的产品工艺分工规划不仅涉及范围大，而且是基于动态制造资源的。
敏捷制造生产方式下，基于动态制造资源的产品工艺流程规划系统主要由产品零件信息处理、工艺知识管理、基于知识的逻辑加工路线109设计、工艺分工和系统集成接口五个功能模块组成。产品零件信息处理模块主要处理制造过程管理与监控系统的订单信息和产品设计的BOM信息；工艺知识管理模块包括工艺分工计算机工程与应用知识录入、删除、查询、维护等管理；基于知识的逻辑加工路线设计模块包括逻辑制造单元设计与逻辑加工路线设计；工艺分工模块根据制造资源优化配置平台的工艺分工优化结果进行工艺分工；系统集成接口负责将信息转换成XML文件发布到网上并将接收到的XML文件转换成系统需要的格式。
（五）管理因素分析
管理因素是指维系企业正常生产运作的一系列管理因素，具体主要包括：生产管理当局的理念、员工的协作意识、信息化水平和企业组织类型等，这些因素都会相应地对企业战术成本管理环境产生一定的影响。
（1）扁平化的组织结构
敏捷企业组织结构形式是可重组的扁平化网络形式。传统企业机构庞大、人员臃肿的金字塔形多层递阶组织结构，由于其低效、呆板、运作效率低等缺点已不再适应多变的技术和管理要求。敏捷制造模式，在管理中放弃中央集权的分级管理体制，权力下放，上级只控制若干关键点，许多决策下放给项目组，让他们能根据实际情况快速作出反应。在传统的组织中起上传下达作用的中层管理人员，在扁平状的网络组织形式中将失去存在的必要性。因为在新型的组织中，流程小组具有相当大的自主权，原来由中层管理部门代为决策的问题，现在都交由流程小组自行决定。战略管理部门下达的计划、策略、任务目标等，通过信息系统，可直接达到任何业务流程，并且将时间和空间的阻碍减少到最小。另一方面，通过信息系统的作用，一个流程负责人可以直接指挥本业务流程的人员，管理幅度的增加必然降低组织层次。扁平化网络形式减少了中间管理环节，使组织内部之间的信息交流迅捷，加快了组织内部的信息传递速度，提高管理效率。同时组织权力下放，分散决策，在提高员工自主性的同时提高企业的反应速度。可重组意味着组织具有动态的结构柔性，能够对市场需求作出快速反应。
（2）自我管理型组织单元
敏捷制造企业组织的基本单元是工作小组。传统企业强调的是劳动力的专业化分工、等级制度及每项工作都要有标准化程序。敏捷制造组织结构不是传统的部门、车间的相对固定的经营结构，而是以项目开发为核心的工作小组。工作小组的存在形式包括：业务流程小组、业务流程中的任务小组、项目小组、计划推进小组等。工作小组与传统的部门有着本质区别，工作部门是按职能划分的，它是工序在功能上的放大。在传统部门内工作的一群人，实现的功能比较单一，所构成的群体是一个同质群体。工作部门不仅在横向方面分工严密，而且在纵向上存在着等级关系。在传统的组织中，一个流程往往横跨几个部门，流程的运行效率低、运行周期长。而虚拟企业中的工作小组，是一个异质结构，其功能比较强，他们能实现一个流程的功能，或者至少能完成一个流程中较为完整和复杂的任务。
（3）松散融洽的管理氛围
在激烈的市场竞争中，持续创新将是竞争优势的体现。因此，敏捷制造依靠的是最大限度地调动人的积极性。企业的每一个员工，不论是管理人员、工人或工程师，他们能否吸收最新信息，创造性地对新的可能作出反应，将是企业能否取得成功的重要关键。因此，一方面要消除领导与被领导人员间常会出现的“敌对”关系，营造一种融洽的气氛；另一方面要对员工不断进行教育和培训，提高他们的素质与才干，这应该是企业的一项长期投资。有高度知识和经验的人将是企业的核心和最宝贵的财富。
敏捷制造提倡以人为中心的管理，建立一种能充分调动员工积极性、保持员工创造性的环境，强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制。它的基础组织是“多学科群体”（Multi-Decision
Team），是以任务为中心的一种动态、松散组合，提倡“基于统观全局的管理”，充分做到权力下放，以此来调动和发挥人的主动性和积极性。敏捷组织按工作小组体制来组织生产，以人为中心，充分发挥人的互补作用和合作精神，实现组织、人员和技术的有效集成，通过工作小组的协同努力，独立完成需要多种技术和加工步骤的作业。
三、敏捷制造生产方式下成本信息管理环境分析
信息技术的发展对制造业的影响已经无处不在。敏捷制造生产方式下，信息已经成为比其它物质、能源等原材料更为重要的一个生产要素；生产环节中信息技术的引入，产生了柔性生产、零库存管理、并行工程等，从而大大降低了储存成本、制造费用；管理领域中信息技术的使用，大大提高的管理效率，节约了管理成本；而通过电子商务实现的智能化销售使得交易效率提高，交易成本降低。由此可见，信息技术及网络技术的发展和应用对制造企业成本管理将产生很大的影响，以下将对敏捷制造下成本管理的信息环境进行具体分析。
（一）敏捷制造信息系统的特点
信息系统在辅助企业业务管理与决策支持中发挥着重要的作用，敏捷制造生产方式下，动态联盟的组织形式使得其信息系统要面向动态联盟的合作伙伴实现信息的共享，为产品的开发、跨区域生产合作提供信息支持。而且信息系统还要能够根据市场变化与用户需求，快速地进行重组和调整，实现无缝转换与敏捷定制。因此，相比较于其它生产方式，敏捷制造生产方式下的企业信息系统有着显著的特点：
1.信息系统的重构性与重用性
信息系统的重构包括系统业务流程、系统功能以及系统组织结构重构三个方面。敏捷制造生产方式下，伴随着动态联盟的形成与解体势必要求敏捷企业的信息系统进行快速的重构。而系统的重构是以软件模块的重用为基础的。
2.信息系统的可扩充性与开放性
敏捷制造生产方式下，要实现合作伙伴的快速结盟，信息系统还要求具有开放性和可扩充性，新系统的加入和退出不应对整个动态联盟的信息系统造成影响，这样才能自动适应市场变化的需求。
3.信息系统的合作性与交互性
敏捷制造生产方式下，面对日益激烈的竞争及市场变幻莫测的需求，企业之间为了实现共赢，形成联盟，随着企业间及企业内部各部门间合作的加强，使得敏捷制造信息系统不能只是简单的资源共享和数据交换，而应该提供更高层次相互合作和协作作业，这些都要求先进的网络和建模技术的应用。
（二）基于敏捷制造信息系统成本管理分析
敏捷制造生产方式下，企业成本管理处于一个可重构、可扩充、开放性、交互性的信息系统之中，企业成本管理信息环境发生了巨大变化，具体表现在企业成本信息管理的主体、成本信息构成内容、成本费用分配方法、成本信息管理流程等各个方面。
1.成本信息管理主体
敏捷制造信息系统中日益智能化的成本信息管理软件使单一企业以及整个动态联盟的成本分析、成本核算、采购支付等成本信息传递工作的主体逐渐由“人”向“机”转变。尤其是分布式人工智能（DAI）、现代计算机及通信技术的发展更加使得企业管理决策，包括成本管理分析与决策越来越依赖于计算机。
2.成本信息构成内容
敏捷制造信息系统下，系统的可重构性、可重组性、可扩充性实现了可重构、可重组、可扩充的加工过程，从而保证企业能够生产多种类型、多种批量兼顾到速度和质量产品而又不需要花费过多的投资购买很多的设备。这种柔性生产能力将使生产过程是整个设计/生产/运输/销售过程链中最慢的一环转变成为最快的一环。直接人工费用将发生大幅度的降低，制造费用的构成也将发生大幅度的变化。
首先，敏捷制造生产方式下，高度自动化的设备使得单个操作工人的监控范围扩大、单台设备的产出增大，对普通机器操作工人的需求减少，传统意义的直接人工费将大大降低。同时对设备进行调试和维护的技术工人需求增加，而调试和维护的技术工人从事的工作通常并不直接作用于产品生产。因此，其人工费用将不能再归入直接人工计量。
其次，企业制造费用的构成将更加多样化。在敏捷企业里，为了满足用户的需求，产生了大量非产量驱动的制造费用，如准备、检验和调度、研究开发费用，制造费用所占比例大幅上升，主要增加因素包括：（1）技术人员工资费用。对设备进行调试和维护的技术工人从事的工作通常并不直接作用于产品生产，因此其人工费用不应再计入直接人工，而要通过间接制造费用来反映。（2）研究开发费用。敏捷制造生产方式下，为了实现可重构、可重组、可扩充的加工过程，需要使用一系列技术，如计算机辅助技术、数控技术和柔性制造、制造单元技术、车间级的设备重组技术、成组技术等，这种生产方式将促进对新产品的开发日趋活跃，因此，研究开发费用和设计费用也将因之增加。
3.成本费用分配方法
在传统生产方式下，产品消耗相似数量的辅助性服务，同时非产量驱动的成本相对较少，制造费用所占比重较低，所以一般按照生产工时或机器工时进行分配，即使在分配中出现一些误差，也不会给成本信息带来太大的误差。然而，敏捷化制造过程将导致制造费用性质、产品成本结构发生变化。在敏捷企业里，为了满足用户的需求，产生了大量非产量驱动的制造费用，如准备、检验和调度费用，制造费用所占比例大幅上升，产品品种趋于多样性和复杂性，若继续沿用传统制造费用的分配方法，将不可避免地严重歪曲成本信息。所以，敏捷制造生产方式下，产品应负担的制造费用应按作业基础来分配，分配标准应是各产品类别、产品的批别或产品线带来的作业量。
4.成本信息管理流程
敏捷制造生产方式下，信息系统的开放性、交互性、重构性、重组性是其主要特征，体现在企业成本信息管理中，使得成本信息管理中各种职位发生结构性的转型，成本信息的管理流程也由单向性向网络化、多元化转变，敏捷企业要立足于市场、有效运用先进的信息技术来建立企业内部，尤其是企业之间成本信息的传输、共享机制并在此基础上建立能够随时反映并控制生产与市场间动态联系的成本信息系统，由特定的成本管理人员、成本信息处理工具和成本信息处理软件包集成一个有机整体，以计算机技术作为成本信息处理手段，通过成本管理模型库、方法库和数据库的构建和应用，收集、加工、存贮和输出成本信息，有效地满足成本核算、成本决策和成本控制，为战略和战术成本管理提供信息支持。
