计谋精解
合纵连横即内结外联。从“内”讲，积聚全部优势，攻其薄弱环节，从“外”讲，广结同道联盟，取其整体突破。这是战略决策之大手笔，也是商战经营之大谋划。今日商场，任何人以独闯江湖而独步武林已不现实。“千里走单骑”势必遭市场大潮汪洋灭顶。结盟同行，优势互补，共谋发展，不失为当代经营智慧中最有希望的选择。
“合纵连横”源于战国苏秦合六国以抗强秦之计。《周易》的《暌》卦所云：“君子以同而异。”商场对手也有远近之分，虚实之别。这种时空与实力的差异正是应用本招的特定情景。所以对自己有利的潜在的伙伴，应当加强合作，形成联盟之势，以对抗共同的对手。
理论透析
组建企业联盟是企业超速发展的秘诀
1.企业联盟的内涵
企业联盟是指两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动，跨国公司是企业联盟的最早实行者，他们在复杂多变的国际经营环境中，面对水平更高、实力更强的对手，其竞争自然更加残酷。跨国公司一方面充分发挥自己原有的竞争优势，另一方面积极推出种种适应目标竞争新特点的战略，企业联盟就是其中的一条。1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司几经周折，结成企业战略联盟。福特公司负责大部分汽车式样设计并提供引擎和其他零部件，马自达公司负责基础工程技术，先后共同研制了Escort、Traeer、Festiva和Probe等10种新车型，取得良好的市场经济效益，被美国企业协会杂志《管理评论》及《幸福》杂志等评为最为成功的联盟之一。据美国《幸福》杂志报道，IBM公司就与美国和海外的各类公司结成了400多项战略联盟关系，并把这种联盟视为其核心战略，以至于把自己称为是“一种组织网络”。人们完全有理由认为今天是一个通过企业战略联盟来取得竞争胜利的时代，联盟是为了更好地竞争。
应当指出的是：尽管企业联盟多为大型跨国公司所采用，但决不仅限于跨国公司。作为一种企业的经营战略和管理方法，同样可以运用于国内经营的各种企业。企业联盟，无论是作为一种新的竞争优势还是一种新的战略思维，它的出现，是世界经济日益发展的必然产物。世界经济全球化，成为国际间相互合作和密切关系的有效媒体和有力的推进器，全球化带来更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来困难，他们不得不寻找新的、更为有效的竞争武器，他们找到了企业联盟。区域经济的一体化要求跨国公司在实现其全球性战略目标的同时，也能够适应这种发展趋势的要求。在欧洲统一大市场建立之后，日本公司通过企业联盟成功地进入了欧洲市场。日本的三菱集团和德国奔驰公司的结盟就是一个很好的例证。这两家公司在许多领域建立了联盟关系，在电子方面、航空领域、信息领域等都有合作项目。
除了外部的原因使得公司结成国际联盟之外，企业联盟还有其形成的内部动因。①公司谋求不断地扩展，而在竞争激烈的环境中，仅靠自己的力量来求得发展，显然已经不现实或者没有效率。通过联盟似乎可以找到发展的捷径，而企业在向行业外扩张时，企业联盟再次提供方便。企业多角化经营战略可以得到实现，德国奔驰汽车公司与日本三菱集团组成的企业联盟不仅在汽车领域进行共事，还在电子、通讯、航空等领域开展广泛的合作。②为了谋求自己的产品能够更大规模地进入对方市场。建立开拓异地市场也是建立战略联盟的主要原因之一。美国斯密司·凯因公司与英国比彻姆集团结成企业联盟，从而绕过欧共体设置的种种贸易保护主义障碍，以欧盟成员国的身份在税率最低的欧盟国家从事生产销售等经营活动。美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司的联盟最具有代表性。这两家公司于1983年利用加州濒临废弃的旧厂址成立了新汽车联合制造公司，就日本本田汽车公司来说，其最终目的还是在美国开拓市场。③企业联盟的另一大好处就是可以降低企业生产成本，在不同产地的同类产品始终存在成本差异的前提下，跨国公司纷纷调整在全球的生产布局，使生产向低成本区位转移，联盟加强了专业化分工，最终也可以导致成本的大幅度降低。1996年7月，英国石油公司与美国美孚生油公司结成一项50亿美元的战略联盟协议，通过共享输油管道、储油罐、炼油设备和加油站等，联盟公司每年预计可节约5亿美元费用，年营业额可达200亿美元。通用汽车、奔驰汽车、IBM、奥利维蒂、菲利浦等都以独资合资及其他合作形式组成国际生产网络。英国罗弗公司因经营不善，产品积压，大量生产能力闲置，与本田汽车结盟后，根据双方协议，罗弗公司在其工厂中生产本田的汽车，从而将剩余的生产能力转换成利润。④企业联盟是对传统竞争方式的突破。企业为了自身的生存和成功，需要和竞争对手合作，既为竞争而合作，又靠合作来竞争。企业战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争策略，最终的目的就是要提高竞争能力。美国联合技术与道化学公司通过企业联盟实现多样化竞争战略是一个极好的例子。联合技术公司以其航空技术而著称，道化学公司则以开发塑料产品为专长，两者合作专门设计、生产和销售用于直升飞机上的塑料合成件，取得巨大成功。⑤企业联盟最后一个作用就是降低企业经营风险。企业的研究和开发需要巨额的投资。尽管研制成功会带来巨大的效益，但一旦失败，那怕是一次失败也会导致企业的破产。几个企业建立联盟，共同投资共担风险，共享成果显然是一条降低经营风险的有效途径。
2.慎选联盟伙伴
一个成功的企业联盟常常得益于合适的合作伙伴，企业在制定企业联盟计划时，应该把选择伙伴作为一项重要的决策来进行，选择伙伴要具备一定的条件，才能使联盟获得成功的机率较大。在选择伙伴时应考虑：
①合作伙伴是否具有某种竞争优势，而这种竞争优势正是自己所缺的。企业联盟的目的就是优势互补，如果伙伴一无所长，合作也就没有意义。建立联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合而达到1+1＞2的效应。如果联盟各方都不具备优势，甚至有明显的弱点，又都想借对方发展自己，这样的联盟很难避免失败的命运。两家虚弱的企业结合起来注定只是一家虚弱的企业。伙伴之间资产的互补性也是联盟成功的重要因素，实际上，绝大多数企业联盟都把资产的互补性作为选择合作对象的重要标准。企业在建立联盟时常常感到缺少资源，但实际上伙伴的选择对企业联盟的成效具有更为深刻的影响。
②能否产生协同效应，合作是多方面的，伙伴的各项专长组合起来能产生较好的优势也比较重要。在罗弗——本田的联盟中，罗弗公司提供的专长是使本田汽车进入欧洲市场，而本田提供的是本田发动机的设计和生产质量，联盟取得的是双方专长相结合与共同努力的结果。
③合作伙伴是否在同一个竞争领域。即他们的市场定位，目标顾客是否相同，如果相同，这种联盟不可能成功，在选择合作伙伴时不要选择市场定位与自己相同的伙伴。
④合作伙伴的实力与自身的比较，如果合作伙伴的实力过强，那么这种合作就有被对方兼并的危险，但如果合作伙伴实力相对太弱，又容易导致它的依赖心理，从而联盟不能为自己带来任何额外收益，要选择实力相当的伙伴。
⑤战略一致性，联盟各方应通过各自拥有资源和能力上的互补为各方带来持续的竞争优势。如果回答是肯定的，那么联盟的建立就没有问题，如果将各方的技术和资源结合起来，没有任何竞争优势，那么联盟的建立就很困难，即伙伴之间必须具备互补性资产和协同效应。战略的一致性还要求各方肯定需要对方的资源，这样相互作用的亲合力就很大。战略的一致性还表现为各伙伴长期目标并不相互冲突，如果联盟的一方希望在世界范围内发展科技实力，而另一方则希望通过引进合作伙伴的技术，节省研究开发费用，提高自己在本国市场上的地位，并长期把自己限制在本国市场，由于两者长期目标冲突，合作的基础就失去了。
⑥合作伙伴之间的相互信任程度，这是建立有效联盟的重要因素，如果合作伙伴从一开始就怀着相互猜疑的心理，那么这种联盟还是尽早解散的好。应该珍惜并注意维护的存在。
企业进行联盟的第一步就是选择联盟伙伴，而这一步往往是决定联盟成败的关键一步，企业应慎而又慎。
3.中国的企业联盟之路
随着经济的发展和改革的深入，越来越多的中国企业开始走向世界，开展各种形式的国际化经营，海尔、中化、中信等一大批国际化经营的先进典型涌现。但是，我国企业参与国际化经营的时间毕竟不长，还缺乏必要的经验和合格的人才。投资规模过小，是我国国际化经营的一大毛病。我国海外企业的平均投资规模不到100万美元，而发达国家的平均投资水平为600万美元，即使其他发展中国家也已达到450万美元。投资规模小，影响了效益的实现，使成本上升，企业竞争力下降。投资方式单一是我国国际化经营的另一个特点，我国企业在国际化经营中并购与独资少，合资多，显然存在不足，由于存在借资管理体制的制约，高素质人才的缺乏，海外经营经验不足，对国际环境不熟悉等原因，使部分海外企业的经营效益低下，构成我国企业国际化经营的第三个特点。
所以说，由于我国目前经济发展水平的制约，我国企业国际化经营的水平较低，暂时不具备与国外大型跨国公司直接竞争的能力。外国跨国公司的企业联盟又拉大了我们与他们的差距，如果我国入世成功，跨国公司就可以通过企业联盟并充分利用统一的市场与我国企业在国内展开竞争，稳定后方也许都会成为问题。另一方面，随着国际经济一体化的加强，企业联盟的蓬勃发展，如果我们的企业长期独来独往，必然会影响我国企业参与国际分工与合作的深度和广度，长期下去不但不会与世界经济接轨反而会被国际经济的主流抛得更远。因此有识之士称，联盟是企业成长的未来之路。我国要提高国际化经营的水平，就要从长远考虑，从战略角度出发，参照国际惯例，不失时机地与国外公司建立各种形式的企业联盟。充分利用合作伙伴的资金、技术、管理等资源，迅速扩大自己的实力，增加自己的竞争能力。
我们该怎样建立企业联盟呢？毫无疑问，国外的经验给他们带来了巨大的效益，但未必完全适用于我国企业，我们的联盟必须结合我国的具体国情与企业的实际情况，我国企业既要能走出去，又要能引进来跨国公司建立广泛的企业联盟。以获取我们所急需的资金，技术和管理。近年来，外国各大跨国公司纷纷来华投资，目的是为了占领这个世界上最大，也是最后的市场。我国现在已经或正在形成一批颇具实力的高新技术集团，这样适应了跨国公司中想通过企业联盟方式与中国实力雄厚的公司开展合作研究，开发高技术产品的需要。另一方面中国企业集团拥有的国内销售网络和国内当前存在的贸易堡垒也是促成战略联盟的有利条件。我们应该抓住机会，如果有条件建立企业联盟，就毫不犹豫地建立起来。中国企业参与国际企业联盟，要取得实质性进展而非流于形式：①企业联盟的建立必须基于双方的实际需要，能充分发挥各自的优势，实现要素互补。企业应对合作对象认真分析挑选，使双方在短期目标和长期目标上达成一致；②对国际企业联盟进行有效管理。中国企业应有效地协调、监督协议的执行，体现共同管理、平等协商原则，注重各方贡献基本平衡；③跨越文化的界限。关键在于充分注意双方的企业文化、管理态势和经营方法，树立相互学习，相互依存的观念。
不同类型企业应根据自身的优势和特点，有选择地进行。第一步要把自身优势与国外企业的优势相结合，初步以非长期性协议为基础建立企业联盟，以此为跳板走出国门，积累资金，学习经验。第二步，随着我国企业资金、技术等比较优势的增强，进一步与大型跨国集团缔结集开发、生产、销售为一体的联盟，把我国企业建立成为具有国际地位的产业集团。第三步，把产业集团发展成为大型的具有全球性经营目标的网络型跨国公司。凭借企业联盟，把组织的各部分松散地联合起来。在内部化市场不能有效运作时，适时地再与别的跨国公司结成联盟，在保持国有资源的同时，共享外部资源。
中国企业可以参考国际跨国公司企业联盟的作法，以不同企业所具有的长处和优势的基础，以共同发展的目的为纽带建立各种形式的企业联盟，进而形成具有中国特色的国际化经营主体。比如对外贸易为主的公司可以与国内其他工业企业结成联盟关系，后者保证前者的出口货源，前者为后者提供信息、金融、销售、运输等服务。
美国《幸福》杂志每年公布世界上最大的500家工业公司，中国企业一直与之无缘，也许通过较长时间的发展，中国的巨型企业会出现，采取战略联盟这一条策略也许会加快这个进程。
案例及评析
美菱公司：内结外联，招商引资
美菱公司的前身是一家濒临倒闭的二轻机械厂。1983年，新任厂长张巨声果敢决定：转产电冰箱！
习惯依附于计划经济体制的人们一时难以理解，派出去取经的人们也都一个个吃了闭口羹。在困难面前，张巨声他们决定自己干。
经过无数个艰难而又充满希望的日日夜夜，第一台电冰箱终于从那土打土闹的原始流水线上诞生了！
“这台冰箱比日本三菱的都美，就叫美菱吧！”这动听的名字饱含了广大干部职工赶超世界先进水平的强烈愿望和自信。从此，安徽省家用电冰箱生产实现了零的突破，并以此带动了这个以农业为主的内陆省份的经济发展。
1989年，国内经济疲软，80%左右的冰箱厂都陷入了困境，产品大量积压，很多厂家被迫减产、停产。而美菱人通过市场调查，集中技术力量，抢先研制出了“181”型大冷冻室双门电冰箱。产品一经投放市场，很快就销售一空，产生了轰动效应。
不管遇到什么风风雨雨，美菱人始终坚持“企业命系产品，产品魂系质量”的原则。正是在这种原则下，美菱人取得了一系列辉煌的业绩。
1984年，美菱冰箱的市场占有率仅为0.26%，之后的10年间，它发展惊人，产值、利税分别以年均88.7%和91.6%的速度递增，1994年第一季度，美菱冰箱的销量已占全国冰箱总销量的22.51%，居全国同行业之首。
但美菱人并不满足已取得的成就，他们深知生产单一产品的企业，无异于走入死胡同。在生产冰箱的基础上，公司又相继开发生产了空调器、热水器、熨烫板及冰柜等系列产品，并把目光从国内市场瞄向国际市场。从1994年上半年起，美菱公司又先后与日本三洋公司、意大利梅罗尼公司等签定了生产豪华无氟冰箱和高档滚筒式洗衣机等项目，并已相继投产，创造了较高的效益。
现在，美菱已发展成为一家现代化的国营大型企业，它生产的一代又一代新型电冰箱及系列产品也已打入国际市场。相信美菱的未来将更加美好。
“森林”型企业结构的提出最初是立足于应对市场的暴风雨袭击的，后来比较成熟了，形成了一种思路。
依靠单一的产品从事生产经营是很危险的，要开辟新的生产领域，形成规模经济，不仅有一个名牌，而是要形成很多“拳头”。
“兼并”一些尚有一定生产能力、自己单独作战有困难、合在一起就有可能形成优势的企业组成企业集团。用他们的话说，要力争使美菱牌电冰箱这一棵大树变成一片美菱牌产品的森林。
有些企业出于行政方面的考虑，希望美菱能够用自己的实力带动一些弱厂，这给美菱的“森林”构想增加了一定的难度。美菱厂厂长张巨声说：我们也有过困难的时候，比较大的企业、条件比较好的一些企业，应该在这个时候为国家分担一些责任。
美菱厂是带着多种的考虑和某种责任感组建起他们的企业集团的。
合肥纸箱厂进入美菱“森林”的时候确实可以称得上是“走麦城”，产品没有销路，欠债700多万元。美菱厂派去了一批熟悉了美菱的管理机制的管理、科技人员，从改进生产工艺入手，调查产品结构，迅速研制、生产出颇有市场的新型瓦楞纸板纸箱、泡塑衬垫等，情况迅速改变了，工人们在几年里头一次拿到了奖金。
美菱厂的“森林”还有正在源源销往美国的20万块金属熨衣板；合肥拉链厂与美国传业国际投资公司合资兴办的“合肥美菱”电源线有限公司生产的在我国颇有前景的家用电器电源线；以及非常有魅力的强化玻璃钢器皿、燃气灶、塑料蒸气熨斗、电吹风、医疗保健多功能读书架等新产品。
美菱的“大树”也没有静止，一代又一代的新型冰箱开始走向海外，美菱冰箱在孟加拉、巴基斯坦、印度尼西亚、墨西哥、不丹等国家都有一定市场，意大利梅罗尼公司每年为美菱在国外包销3万台冰箱。美菱还开始上马了美菱空调器生产线。美菱1993年出口创汇达300万美元。
美菱在建构“森林”的同时开始把目光移向了更为辽阔的市场。
美菱经济开发区也许是全国第一家直接由企业创办的中外合资经济开发区。由美菱直接经营，直接管理。
这件事情标志着美菱的一个跳跃，标志着美菱对于企业的过去、明天、市场经济、进入国际大市场的一种新的理解、新的认识。
今天的机遇多么难得啊！
不仅仅是国内的政策方面的启动，国际市场的全面跃动又何尝不是一个机遇，中国已经加入“WTO”，国门大开，这既是一次危机又何尝不是一次机遇。
美菱的心痒痒了，美菱一定要尽快走进世界经济的大舞台。
美菱的中外合资经济开发区是在1994年4月正式启动的，得到了安徽省、合肥市领导的大力支持，话说得非常彻底：你们先干，手续可以后办，省、市全力支持你们。事实上，合肥市的领导已经在开始帮助美菱工作了。实质性的，精神方面的，美菱感觉到了自己同方针走在一条道路上了，实实在在的。
美菱动作很快，先买下了合肥东侧三十铺乡的500亩地，接着就砌墙、修路，买下了与开发区毗邻的一处刚刚竣工、尚未使用的厂房。从各厂抽调的同志已经陆陆续续搬到那里办公了，比较艰苦，完全是开发的一种形象：架电话线，图纸就铺在地上；吃饭有时就蹲在外面；田里的稻子还没有完全收割，哪里盖厂房，就先割哪里，钱已经付过了，得体谅当地农民的辛苦，在没有厂房之前，让人家收完最后一茬庄稼。
1994年7月21日，来自台湾的20多位实业家齐聚合肥，齐聚美菱，考察开发区，分别同美菱就电器、机械、化工、电子、仓储、游乐、商业等24个项目进行洽谈，洽谈情况令人满意，台湾客人对美菱的现状、规划感觉极为兴奋，意向书大多签订，其中约一半项目进入实质性进展。当时首批进入开发区的有中外合资美菱投资建设有限公司、美吉热水器有限公司、美鑫机械有限公司、华聚塑料有限公司。
开发区的宗旨是明确的：筑巢引凤，招商引资，开拓国际国内市场。合作形式可以多种多样，政策完全参照于我国经济特区，注重效率，注重实际。第一期工程计划将投资3150万美元，将建成一个工业小区、一个商务中心、一个娱乐中心、一个生活服务中心，通讯问题已经不需要再考虑了，预计在1995年的时候，这里会矗立起一排排美观、实用、现代的厂房，将出现一个具有民族风格的、服务设施一流的“美菱郊外大酒店”（或者雏形），这是可以预计的，是可以通过美菱过去蓬蓬勃勃的发展、今天的实力、完全是创业的状态预计出来的。
评析：
对于美菱公司而言，握有一流的科研成果，把科研成果转化为产品的强劲能力，构造完善的市机，这就是其合纵连横的基础。首先，注重与国内同行业的联合实行“合则两利”的策略，事实上，这的确给美菱带来了丰厚的利润。其次，注重与外国企业合作，扩展国际市场。由此可见，在现代商战中，孤独者很难有所作为。
美菱是我们国家的一个新型的大型企业，美菱的经验也许会给我们其他企业提供一点借鉴。
商海侠语
孤雁飞不了太远，单骑走不出沙漠。闯江湖与闯市场都是如此。全球化掀起了市场总动员，善谋划者早已顺风扯旗，广结同盟，打造企业航母，与天下商场精英争高低，比武艺，夺锦标。
