第一节 留住精华骨干队伍
我认为在中国最重要的是人才的培养，首席执行官也是首席教育官。
——禹南均（LG大中华区总裁）
不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对公司战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们就是关键员工。
一直以来，各家公司都密切关注竞争对手的一举一动，以防他们把自己的客户抢走。而如今，各家公司不仅随时警惕竞争对手把自己的关键员工挖走，至少要保证能招到并留住较为优秀的员工。我们已经进入争夺人才之战的一个新阶段。
肆虐世界各地争夺人才的战火也同样烧到了中国，跳槽现象在这里也成了家常便饭。最近一项调查表明，在北京和深圳，大约45%的就业人员有过跳槽经历。这一比例在上海也同样很高，该市有56.3%的年轻人表示，希望能找到更好的工作。
关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。
那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。
一般来说，公司核心员工会占到公司总人数的20%～30%，他们集中了公司80%～90%的技术和管理，创造了公司80%以上的财富和利润，他们是公司的核心和代表，是公司的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对公司造成的损失往往难以估量。因此，公司应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
【经济学家观点】公司的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
第二节 让合适的人在合适的位置上
企业的“企”字，是由“人”和“止”组成的，而且“人”字在上，无“人”则“止”。一个企业要发展，关键在人，没有人或者人心涣散，都必然导致停滞不前。所以，我们必须重视人的工作，重视引进和培育各类优秀人才，尊重他们，善待他们，给他们提供大显身手的舞台，并将之视为企业最宝贵的财富！
——南存辉（正泰集团董事长）
通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”
要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在这两个不同阶段都做好工作。
但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。
百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各型人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，公司就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
【经济学家观点】公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。
第三节 靠团队而不是靠个人
松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资集结成一体的综合力量进行的。
——松下幸之助（日本经营之神）
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资集结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。
虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强公司。
【经济学家观点】最大限度地发掘公司的人力资源，是每个总经理的愿望，而能做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地激发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。
第四节 有个好政委
管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。
——柳传志（联想控股有限公司总裁）
政委是具有中国特色的、人民解放军部队领导序列中的一个特殊职位。不论在战争年代还是和平年代，政委的作用就是保证党对军队的绝对领导。例如刘伯承、******就是军事主官和政治主官的典范。
军事主官是整个团队的灵魂。在《亮剑》这部影片中，独立团是李云龙一手创建并不断壮大的一支队伍，李云龙就是一面旗子，是队伍的精神支柱。尽管李云龙威风八面，很有能耐，但他也少不了一个好政委——赵刚。政委，在战争年月起到的是取长补短相互协作的作用，军事主官和政治主官，两个人谁缺了谁都不可以。在很多关键时刻赵刚起到了一个刹车的作用，避免了重大损失。
现在的很多大企业中肯定是需要有反对的声音的。台塑的老板王永庆就说那些唱反调的人会让他在作决策时再一次地思考决策正确性，无论决策的正确与否，重新思考都可能避免企业遭受损失。分工明确，各司其职，军队里设政委的传统对于现代管理也是有一定的借鉴意义的。
【经济学家观点】政委能保证正确的大方向，还能在关键时刻起到激励和动员的作用。政委在军队中的贡献功不可没。同样的，在私营公司里，也需要这样的政委，与总经理各司其职，分工协作。
第五节 管好身边的人
亲情是最宝贵的，但亲情代替不了制度。
——艾森·哈特（美斯坦大学教授）
浙江方太厨具有限公司，仅几年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在如何管好董事长、总经理“身边的人”方面，“方太”也有独到之处。
如何管好董事长、总经理“身边的人”？方太的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响公司形象。这些董事长、总经理身边的人往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。方太对这些身边的人，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
作为私营公司，不可避免地缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，公司是基于理性和功能性运行，它更多的是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈分和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。
【经济学家观点】要使公司正常发展，必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与公司原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
第六节 不要盲目使用空降兵
了解人必须要花时间，要看他在不同环境、不同氛围下的反应，比如他在公司员工大会上的反应，董事会上他的反应，他对客户怎么样，他待人处事怎么样。
——沈南鹏（携程网董事长）
中国的私营公司空降兵基本80%会阵亡，水土不服，与老员工之间的冲突，或者对私营公司文化的不适应，如果这个时候总经理不问不睬，还想证明空降兵的能力有“几两”的时候，就非常不妙了。所以，怎样挽救空降兵，一般来说有以下几点：
（1）空降兵要从原来的习惯中跳到现在的氛围里面，的确非常的不容易，要有一个过程去适应新的环境，而不能一下子要求他去遵守某某标准，当他不能遵守的时候，要给他贴心的关心，而不是任其发展，看他自己调摆的能力。因为成功的选人用人是私营公司的必须，也是私营公司的成本，给到空降兵舒服的感觉和发挥的空间更能发挥他们的作用。
（2）空降兵的到来必定会带给老员工不一般的影响，其中有利益冲突的关系，即使利益没有冲突，也存在一种自然的排斥现象，因为空降兵的到来已经破坏了一种和谐，而空降兵要面对整个私营公司的员工，这的确是一种压力，针对这种压力，作为总经理要学会去理解，更要学会去帮助融合，这是私营公司经营者的义务。
（3）对于空降兵本人而言，刚开始也不要太“能干”，要跟人去交流去融合，这样能够赢得好感，自己也容易被大家所接受。
另外，公司老板高薪聘请空降兵一般有以下两种情况：一是在公司亟须管理人才，市场需要拓展，观念需要更新的时候；抑或是公司面临危机，急需有识之士加盟。不管新任者是大刀阔斧或是力挽狂澜，都被老板赋予了不同于常人的期待和渴望，对他们的光环定位期望过高，从而埋下了只许旗开得胜但无法接受屡败屡战甚至首战不捷的内心承受压力值。
对空降兵定位过高，脱离实际是老板对后来与空降兵合作不畅而深恶痛绝之的深刻原因。而空降兵对公司往往也存在定位上偏差，认为公司硬件堪称一流，老板声称大力支持自己工作，给予自己足够的施展空间；高薪加好车，并描绘很多蓝图和远景，于是对公司和老板寄予厚望，激情四射的投入工作，而实际上这一切得以实现的前提是：工作成果马上见效，立竿见影。而事实上马到成功者有之，但这绝不是上墙几个制度，出台几个方案就能实现，他需要整合整个系统的资源甚至需要其他部门的大力配合方能实现的。
因此双方定位上落差和错位是合作失败甚至后来反目的根源。双方一旦认识出现错位，互怨失望，那么最终受到伤害最深的还是空降兵们，他们需要抚平心里的压抑与不平，需要淡化原来的抵触情绪，还需要静心地寻找新的生存平台，并努力去适应这一切变化。
【经济学家观点】资本很残酷，资本的本质就是追逐最大利润，资本给了空降兵们奋斗的舞台，在这个舞台上空降兵们建功立业，尽情展示自己；但资本同时也是一把双刃剑，无任何人情而言，当你无法去为它追逐利润时，你的唯一选择是离开。
第七节 给部下施展才华的机会
人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
——柳传志（联想控股有限公司总裁）
1993年，在乐清财税战线上工作了39年的吴纪侠刚刚退休回家，求贤若渴的南存辉便三顾茅庐请他“出山”。南存辉开诚布公地告诉他，正泰多么需要他这样的人才，希望他能加盟正泰，帮助正泰发展。吴纪侠爽朗一笑：“人才？我可算不上什么人才。不过，我可以向你推荐一个人，他是一个真正的人才。”南存辉急问是谁，吴纪侠说是他的顶头上司、当时的财税局长周敬东。他向南存辉透露了周局长即将退休的消息。南存辉喜出望外，对吴纪侠说：“周局长我要，你，我也要！”在南存辉的诚心感召下，周敬东、吴纪侠两人先后来到正泰。一个任副总经理兼财务中心总经理，一个先任财务部经理，以后任销售中心市场部经理。现在两人都成了公司的总裁顾问。
吴纪侠加盟正泰后，主张建立自己的营销队伍，在全国甚至全世界铺设营销网络。这一想法与南存辉不谋而合。迄今为止，正泰已在全国各地设立销售公司和特约经销处近2000家，初步形成了一个以省城和主要工业城市为中心、地级城市为重点、县级城市为辐射点的三级分销体系，并在国外设立了30多个销售机构。
若说吴纪侠没有过担心和顾虑，那不是事实。重要的是，有了南存辉的知人善任，有了他的鼓励，这种顾虑很快就被打消了。比如，随着营销网点的扩大，周转资金的数额也越来越大，吴纪侠有些害怕：“万一这垫出去的资金收不回来怎么办？”他向南存辉说出了自己的顾虑，南存辉当即明确表示：“钱能否收回来是我的事，不是你的事，你只管把网点铺大！”他后来常对人说，有了董事长的这句话，开展工作充满了信心。
【经济学家观点】很多事情，让别人去干，别人就有了更多施展才华的机会，即使一时没有你做得好，有了更多的锻炼，也会很快成长，你就有了更多的精力去思考更重要的事。
第八节 谨防用人失当
用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果用人中组合失当，会减弱整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
——皮尔·卡丹（法）
调查研究显示，“用人不当”目前已经成为公司总经理最容易出现的问题之一。根据中国企业家调查系统“第十届企业家成长与发展调查”，在对3539位公司总经理进行问卷调查后发现：对于“公司总经理最容易出现的问题”选项的选择中，选择“用人不当”的比例占到50.8%，排第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”等其他选项。
用人不当的后果往往是致命的，这已成为制约众多公司发展的罪魁祸首。公司之间技术、资本、产品和服务的竞争日趋激烈，而所有这些竞争归根结底就是人力资源的竞争。人力资源的“能力”不足或者“能力”发挥不当，会使公司错过发展的大好时机；而关键职位上的“用人不当”，最终往往会把公司带入全盘皆输的悲惨境地。
这种情况的出现，有两个问题不容忽视。
（1）只重视现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配。
目前很多公司在选人用人上，只要职位所要求的知识技能和能力经验具备，能够做事就可以了，而忽视了对任职者个性潜能的考察。实践告诉我们，“人职匹配”是发挥人才价值、做好工作的第一前提。而所谓“人职匹配”，不仅包括在职者的知识、技能和经验等做好工作的“行为能力”能够满足岗位职责的要求，而且任职者的个性更需要与职位匹配。因为“个性”是一个人最为稳定的深层特征，是最重要的“行为动力”。在职位与人的个性不匹配的情况下，任职者很难保持长期稳定的高绩效。
（2）“个性”与公司文化不匹配。
许多公司在选人用人时，往往忽视任职者个性与公司文化之间的匹配关系，这也是导致“用人不当”的一个重要原因。任职者个性与公司文化的不匹配，特别是当任职者的个性本质上与核心公司文化有冲突时，其很难在这家公司取得成功。比如有的公司追求创新，而任职者恰恰是一个谨小慎微、循规蹈矩的人，这样他很难得到领导赏识而有所发展，最终不得不离开。
【经济学家观点】用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。
第九节 把对人品的考察放在第一位
有才有德者重用，有德无才者量才适用，无才无德顺其自然，自食其力，有才无德者坚决不用。
——王永庆
在当今讲究诚信，讲究和谐的社会里，特别能体现人品的价值。试想在一个公司里，有人天天在动歪脑筋挖公司的墙脚，这人能用吗？在一个机关里，有人天天与领导对着干，搞些小动作，破坏团结，这人能用吗？在一个集体里，有人天天当面一套背后一套，这人能相信吗？
微软的总裁比尔·盖茨说：“我把人品排在人才所有素质的第一，超过了智慧、创新、情商、激情等，我认为一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”
如果用单一的道德标准品评人，分出好人、坏人，并不一定公平和正确。人或诚实或虚伪，一时之间，很难分辨。但随着时日的增长，两者分界逐渐明显，一个人是诚实还是虚伪，其日常的言行举止，总会有所表现。
山西榆次某环保产业有限公司生产砖块成型机，在当地很有名。1999年，董事长王某招聘了一个叫郭某的人做公司销售部经理。郭某是一个有能力的人，很快就将该公司的产品推广到了全国。
王某很赏识郭某，将自己的轿车让给了他坐，还替他买了一套大房子。另外，除了拿销售提成，在王某的坚持下，公司还将郭某的年薪提高到了10万元。这在相对贫困的山西，简直是天价。
王某的厚待并没有留住郭某。不久，郭某悄悄离开了公司，想自立门户，自己做一番事业。他做的事业是：挖公司的墙脚。不做不知道，一做吓一跳。郭某没料想到这一行业道行竟是如此之深，看起来简单的砖块成型机做起来竟是复杂异常。郭某以失败告终。
走投无路之际，他决定重回原来的公司偷艺。王某不计前嫌，在2000年10月让郭某重回公司。此时郭某提出销售部经理职位太低，与自己的能力不相称，他想当公司副总。王某二话没说，立刻提请董事会进行了任命。
掌握了大权的郭某开始静悄悄地对公司进行“改造”。在销售部他排除异己，将销售人员全部换成自己的心腹，将公司广告上的销售电话换成自己的私人手机号码，使公司的客户资源慢慢尽在掌握。很快，作为公司核心竞争力所在的技术部门就被布置上了郭某的“密探”。
2001年10月，王某出国考察，委托郭某全权主持公司工作。郭某开始行动了，公司的核心技术机密，连图纸带数据，被他的技术“密探”一扫而空。在郭某的指使下，这些“愿意跟着郭总走”的技术人员在拷贝完公司的所有相关技术数据之后，还将这些技术数据从技术部的计算机里删得一干二净。
郭某离开原公司后，立刻注册了一家新公司，生产的产品除了名称有所改变，几乎就是原公司产品的翻版。在郭某公司的冲击下，王某的公司失去了独占技术，又几乎失去了所有客户资源，结果一败涂地。一筹莫展的王某不得不向公安局报案。
2002年1月25日，郭某以涉嫌侵犯他人商业机密罪被捕。郭某得到了惩罚。
市场上出现一本书叫《人品胜于能力》，曾经很是畅销。人品胜于能力，并不是对能力的否定。人品就像一艘船的舵，而能力就是它的马达，马达决定船行的快慢，舵却控制着船行方向。你只有开足马力，并沿着正确的航线前行，才能更好更快地到达目的地。
【经济学家观点】我们在招聘和提拔员工时首先把人品放在第一位，因为如果人品上有问题，一个人能力越大，他给公司造成的损失就越大。
第十节 任人唯亲不如任人唯贤
一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。
——比尔·盖茨（微软创始人）
任人唯亲，是指私营公司经营者在用人时重用亲戚、朋友、亲信和亲近者。按照一般的规律，在现实中，那些被私营公司经营者所熟悉、了解的人得到重用的机会要多一些，这很正常，因为私营公司没有必要使用一个自己毫不了解的人，那样风险太大。但这绝不能成为任人唯亲的理由。因为任人唯亲者在于只用亲者，即使亲者没有才能也要重用；而对于非亲者，即使德才兼备也弃之不用。许多私营公司之所以任人唯亲，主要出自亲者可信、亲者可用、亲者可靠，但是，这一做法酿成公司败局的事例却数不胜数。
著名的王安电脑公司的崩溃就是突出的典型。
1992年8月19日，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于世界电脑界40年的电脑巨星陨落了。
1965年，王安公司推出了世界上第一台操作简便的台式计算器。1975年，王安公司又研制成功世界上第一台操作者可直接在荧光屏上随意编辑文稿，也可随意存储和检索文稿的真正文字处理机，实现了计算机技术的一次革命。
由于经营得法，王安公司在不到20年内实现了事业腾飞：1964年，王安公司的营业额为162万美元；1971年为3600万美元；1977～1980年间年营业额从9700万美元增加到5.43亿美元；1982年营业额达到10亿美元。
到20世纪80年代中期，王安公司登上了发展的巅峰。其实，分公司遍及全球百余国家，员工3万人，总营业额达23.517亿美元。美国电脑之冠I公司在1971年尚是王安公司的225倍，到1985年，已只有王安公司的20倍大。可见王安公司成长之快。
从1980年开始，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。
王安这种任人唯亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，应该只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”
果如专家们所料，王安的两个儿子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，可他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。
随着时间的推移，公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了“700”计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把他称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。在3员大将的影响下，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了！
就在这一年，公司亏损了4.24亿美元。
【经济学家观点】“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线。它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。“任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必然会形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。其结果，只能是庸者掌权，媚者当政。要做到“任人唯贤”，必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、才是举。
第十一节 用人不能一俊遮百丑，也不能挑针捡刺头
很多人才华横溢，但是他的性格有缺陷，会有很多私人主张。用这样的人，底线是在“德”上可以有缺陷，但是绝不能“缺德”——缺少品德。
——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）
刘某是远近闻名的酿酒专家，但此人唯利是图，曾将自己任职公司的商业秘密高价出卖。
瑞府公司经理决定聘请他时有很多人提出反对意见，但是，瑞府公司的经理觉得刘某这样的人才不用太可惜了，并且当时瑞府公司也急需酿酒的人才，有刘某这么好技术的酿酒人才也确实难以找到。瑞府公司经理最终还是说服不同意聘用刘某的人，决定聘用他。然而，就在试用期，刘某窃走了瑞府公司的酿酒配方，并将此出卖给瑞府公司的竞争对手。虽然后来刘某受到相关的处罚，瑞府公司也得到一定的赔偿。但是，同于酿酒的处方泄露，瑞府公司的损失是巨大的，最终它在激烈的市场竞争中没有脱颖而出，沦为了一个普通的酿酒厂。
从上面的例子可以看出，如果一个人缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击，即使他有特长也要慎之又慎，以免得不偿失。因此，私营公司在用人时要全面地看一个人，即使这个人在某些方面有一技之长，但另一方面的缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击就不能用。但从另一方面说：“金无足赤，人无完人”，一个人的缺点只要不是如前所述的情况，就不能完全抹杀他的特长，要有“瑕不掩瑜”的观念，宁用有瑕点的玉，不用完美的石。如果不全面地识别人才，只注意某一点或某个侧面，而这点或侧面恰恰又是他的缺点所在，就贸然弃而不用，那将造成大量优秀人才的湮没和被抛弃或扼杀。
【经济学家观点】私营公司在用人时不必挑针捡刺。如果在用人上挑针捡刺，就会埋没人才，同时公司也无法寻找自己需要的人才，导致公司在用人上的败局。所以私营公司在用人时既不能一俊遮百丑，也不能挑针捡刺。
第十二节 容人之短，用人之长
《水浒》中的李逵陆上功夫十分了得，两把板斧舞动起来，威风凛凛，但一被浪里白条张顺诱下水去，别说施拳脚，连自家性命都难保。一些商人们往往忽略了用人之长的道理，经常做些硬逼“李逵”下水、非要“张顺”上岸的事。
——刘健（千橡互动集团首席运营官）
浙江丽达服装公司的主要职员都是女工。公司鼓励女工们勤劳苦干，哪个组的产量多，质量好，哪个组的奖金就多。女工们纷纷结成劳动小组，能干的女工大家抢着要。但是，有一位女工却找不到位置，哪个组也不愿要她。因为大家对她的评价是：“娇气，爱美，不愿干粗活。”谁都怕她拉自己小组的后腿。这位女工是全公司闻名的“风流女士”，穿着打扮非常入时，总爱标新立异，而且人也长得不错。员工们戏称她为“时装模特”，也有不少女工指责她“臭美”。但是，该公司董事长却从这件事中发现了人才，立刻大胆地启用她组织公司的时装表演队。这位女工很快就为公司组成一个水平蛮不错的时装队，在全市进行表演。顿时，该公司服装的销路大开，各地的订单也源源不断地寄来。后来，董事长见这位女工在销售服装方面的作用非同小可，继而又把她提升为广告科科长。后来丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破。
现在，公司上上下下都称赞董事长发现了一个人才。用人，扬其长就是人才，用其短就成为庸才。因此，必须知人善用，能位相配。
【经济学家观点】管理上有句名言是：“垃圾是放错了位置的人才。”这句话给人的启示是深刻的。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，扬长避短，则处处皆人才，人人皆可用，关键是知人善用，能位相配。
所谓能位相配，是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能力的要求，选用具有相应能力的人才，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竟其功，这也是知人善用的表现。这就要求企业家能对人才做到全面分析，既不能“先入为主”，也不能只看一时一事，更不能感情用事，甚至搞裙带关系，而应一要量才，二要对号。
