个人魅力是管理者重要的无形资产，是一个成功的领导者必备的素质，领导者的统御能力首先来自于他的魅力。
作为一名领导，需要时常保持乐观健康的心情，因为领导的心情会影响到下属，领导的态度会影响到大家的态度。
影响力来自于个人魅力与领导艺术。21世纪的管理人必须是团队动力的专家，但不必是每个专业领域的佼佼者，管理就是知道如何使用不同的专家来达到生产目标。
身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的尊敬感，也就是通常所说的“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。
企业领导一定要学会用人不养人，以小的人力成本投资，去换取最大的效益，不养人而用人，这才是用人的上策。
一个谨慎的领导者，善于维护和激发下属的自尊心，绝不轻易否定他们的每一个优点，就像绝不轻易否定下属本身一样。
一、魅力感召
1.个人魅力是无形资产
公司的管理者与公司的事业是一体的，公司事业的前途通常也是公司管理者的前途。
中国人在经营公司或企业时，管理者多少都讲一点缘分，大家相信做生意要讲究“人和”。只要人和了，生意就不会出现什么问题，双方的合作将十分愉快，因此做生意先看人也是中国人做生意的秘诀之一。企业管理者的个人魅力因此而显得重要。一位让客户信赖的管理者，自然会受到客户的青睐，关爱有加，即使其他的资源有欠缺，他也会有许多机会，这也是中国市场内常见的现象。
有的中小企业缺乏对优秀人才的吸引力，克服这个难题的有效方法之一就是管理者运用自己的人格魅力吸引真正的人才。在一般情况下，真正优秀的人才，除了考虑自己实际所得之外，还会考虑两个重要的因素，就是充分发挥自己的能力和一位可以信赖的领导。实质上，这两个因素的落脚点在经营管理者个人身上，能否让优秀员工依赖并相信有远大的前途取决于管理者的个人修养和素质，也就是他的个人魅力。能否提供条件，让优秀员工有施展才华抱负的舞台，也是由管理者决定的。一位前途光明的管理者会合理运用自己的个人魅力，使许多优秀人才愿意将自己的将来赌在这样的领导身上，相信搭上这班车，可以到达成功的彼岸。
如果领导者具有外在的魅力，必然会带给人亲切和有能力的感觉，也容易被认为具有优良的品行，众人很容易支持他的意见，对他所提出的报告也有较高的评价，在说服或交涉之际他也容易占据有利的地位。
个人魅力是管理者重要的无形资产，是一个成功的领导者必备的素质，领导者的统御能力首先来自于他的魅力。
如何塑造个人的魅力呢？总体而言，要做到服饰、举止、语言三位一体。
管理者树立自己的形象必须给人一种从内到外全新的印象和感觉。形象的树立必须是全面的，不仅仅是外在的服饰，还必须具有有涵养的举止和适宜场合的谈吐。行为是无声语言，很多员工与领导直接交谈的机会不是很多，他们了解领导往往是远远地看着领导的一举一动，或通过其他一些材料。员工会根据每一个较小的事情判断领导的人品。
俗话说“人要衣装，佛要金装”。即使同一个人，因服装的关系而展示给别人的感觉也有相当的差异。服装整齐的比较容易带给人威严感。如果想要把握某人的情绪，适当的衣着也是不可或缺的条件。身为领导者应当率先衣着整洁严肃，带动员工形成一种高效的工作氛围。
领导者的个人举止也是成功的重要因素，著名的形象设计大师艾尔斯被称为在1988年美国大选中促使共和党候选人布什由劣势转为优势的人。他的指导是在接受电视访问时应采用“轻松、自然、随和、不拘谨”的方式。由于艾尔斯能够利用分析心理学的理论，完全掌握大众的心理，使他成为善于塑造形象的专家。
中国唐朝任用官吏的原则是在考试合格后，还必须具备身、言、书、判四个条件才能在朝任官。“身”是指身体的条件，“言”指谈吐，“书”指文笔，“判”指判断力。
“言为心声”，语言直接表达出了领导的意图。领导者的谈吐能够反映出领导者的个人素质，无论是布置工作，还是进行其他工作，领导在语言运用上，都要力求平易通俗，不故意卖弄文采。在语言上过于别出心裁会给人华而不实的感觉。最重要的标准是让听者明白易懂，不发生曲解的现象。过于冗长的句子，应该尽量用短语来代替，以避免句子过长，而使听者感觉复杂拖沓，适当地运用成语、格言来为自己的语言增色也是可以的。
2.打造可亲的形象
包装是现代社会中一项重要的技巧，其意义已经远远超过了产品的范围。人也需要形象设计和包装。现在是形象导向和形象竞争的时代，管理者经营事业一定要根据其性质和特点，塑造自己的形象，否则只会产生负面的影响。人的形象有内外之分，真正的领导者不会依靠外在的东西，但也不能忽视外在的设计。
个人形象也要符合个人的特点，符合自己身份的定位，给人良好的印象。生硬的态度往往是与人接近时的障碍，应当设法消除这种无形的障碍。林肯在总统大选期间曾收到一位住在中西部的少女的来信，信中说：你的演讲的确令人感动，但是你那言辞尖锐的评论气氛过于强烈，如果能带点父亲跟家人谈天的轻松气氛，我相信一定能得到更多人的支持。因此我建议你不妨留点胡子，这样也许能调节那种严肃的气氛。
林肯听取了这位小女孩的忠告留起了胡子。胡子的存在缓和了不少尖锐的气氛。这个建议帮助林肯在大选中赢得了大多数人民的支持，从而获胜。从另一方面讲，这也说明了形象的重要性。
树立自己内在的形象也是必要的。首先应该确立自信心，先令自己相信自己，然后再令别人相信自己。外在的改变比较容易做到，而内在的改变（比如改变自己看事物的态度）是有一定困难的。必须克服自己产生的对抗情绪，而这也是最麻烦的。你需要改变的不是别人而是自己，要征服别人远比征服自己容易，必须有坚强的意志力。
形象的树立体现在日常的一言一行中，身为领导应当懂得下属的心愿，处处考虑到下属的利益，不要总是以严肃的面孔去对待下属，要有随和的态度。为人随和并非是迎合下属，一味迁就部属，决不会得到下属的尊敬和信任。一方面要有果断力，一方面必须具备同情心，在工作上发挥高超的指导力。离开工作场所时，应当与下属随和交往，这样下属才能对你信服。
伽利略有一句名言：“你无法教人任何东西，只能协助他从内心去发掘。”领导是一个培育者，而不是教师，需要给人们提供发展的机会，让他们发觉自己本身既有的天资。应提供培训的机会，鼓励下属读书，让下属有使用新技巧的机会。给同仁提供发展空间，并让大家有机会在其中成长。
忘记自己的老板角色，善用团队才智是成功的秘诀之一。亨利·福特说：“聚集人马只是开始，继续共事可谓发展，同心工作才是成功。”团队合作过去仅仅停留在理论层次，如今已是绝大多数公司的主动做法。领导者面对的最大挑战是如何善用团队的智慧，每个人的个性不同，立场各异，动机不同，一旦发生冲突就无法共同面对问题。团队成员需要坦诚吐露影响其工作目标的任何问题。最有效率的领导者借助于沟通，促进团队的合作，事实上这也是让一群人能够一起工作的惟一方法。
有的领导过分强调自己，口口声声以“我”为中心。这是因为他太顾虑自己的角色、自己的权力，殊不知，没有各个员工的分工协作，没有各个员工能力的充分发挥，领导的存在只能影响工作顺利进行。人们都关心自己，领导者应当明确自己的利益与下属是一致的。为员工服务，解决员工在工作、生活上遇到的问题是明智的做法。
与员工交朋友，成为员工中受欢迎的一员，是成功的领导者的秘诀之一。他们忘记自己的权威性，拥有一群忠心的伙伴，实际上只要个人受到公平的礼遇，而且意见经常被关注，人们常常愿意竭力配合领导者。因此巧妙地运用自己的管理艺术，才能够真正地当好领导。
3.用好心情感染大家
作为一名领导，需要时常保持乐观健康的心情，因为领导的心情会影响到下属，领导的态度会影响到大家的态度。如果领导已经不堪重击而垂头丧气，下属还能精神焕发地去工作吗？
管理者的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，领导应当能够敞开胸怀，乐观豪放，相信下属也会平添无穷的力量，增加对领导的信任感，齐心协力共同去克服困难。
情绪是自己的，由自身来控制，只要领导者有意识地做努力，快乐的情绪就不难得到。排遣忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对一事一物的看法，凡事多往好的一方面想，你就会发现心情一天一天明朗起来，对事物的看法也会乐观。
如果连自己的情绪都无法调节，那么领导肯定不会关心下属。应该多花一些精力去关心一下下属的感情，因为只有下属正常做好工作，才使领导的职位安稳。
要有一个好心情，还必须有面对挑战的勇气。领导者的角色与战时的将军是很相像的。领导所作的每项决定，都攸关下属的事业与生计，只要上了战场，你自身的安全也就岌岌可危了。假如领导者缺乏谋略，不敢冲锋陷阵，公司就可能在竞争中败下阵来。
社会及商业世界的竞争本质迫使领导者必须勇敢，否则将无法生存。领导者的勇气是下属行动的基础，千万别怕坚持自己的理想，倘若你是正确的，必然会赢得竞争。战争无处不在，你的大勇是下属团结一致以及鼓励他们取胜的军火弹药。
著名的金融家索罗斯在风云变幻的国际金融市场上导演了许多惊险的股票炒作“大戏”。他率领部下管理量子基金时，可以在30秒内决定买入或卖出上百亿美元的股票或期货，他可以在一夜之间赚几十亿美元。他的果断和勇敢令部下十分佩服，部下在他的带领下也创造出很好的业绩，连续几年量子基金以20%以上的速度膨胀，下属中9人进入了世界首富前100名。他们钦佩索罗斯在关键时刻表现出的勇气，并且受到了索罗斯个人人格的巨大影响。如果说幸运是索罗斯成功的外因的话，那么有过人胆识与勇气则是他成功的内因。
在向目标前进的路上，一定会遇到许多障碍，这是抵达成功目标所必须经历的过程。领导者面对各种挑战必须以十倍于常人的勇气勇敢地面对。这样属下才能紧紧跟随，共同走向成功。
4.深入精神内涵
影响力来自于个人魅力与领导艺术。21世纪的管理人必须是团队动力的专家，但不必是每个专业领域的佼佼者，管理就是知道如何使用不同的专家来达到生产目标。更确切地说，就是有能力导引他人去做他应该做的事情。当一位领导能够使员工心悦诚服地接受并积极承担团队所分配的职责时，这位领导就是在充分发挥其高度的影响力。这种影响他人的能力，便是一个优秀的管理人员所应具有的能力。
一位成功的领导者讲述他的管人诀窍时说：“重要的是掌握员工的心态，无论在中国还是在国外，我们一样都是人，只要我们以诚相待就可以了。”与员工一起行动只不过是一种手段，重要的是谦虚，不管有什么缺点或困难，对方都会愿意与你亲近，帮助你。总之，一起工作，共同在艰苦的条件下解决实际问题，一起吃饭，一起休息，会使同事之间的关系变得亲密。
领导要坦率开朗地与下属一起行动。每个人对自己的优点都有信心，对于自己的缺点都不愿提起，但是对于下属的批评，领导也要坦然接受。如果一味隐瞒自己的缺点，在下属的眼中，反而觉得领导可怜，既然如此，不如从一开始就以本来面貌对待下属。在下属看来，如果领导各方面都比下属优秀而无可挑剔，则彼此必然不容易产生亲切感，只会有自卑感或不协调感。与下属一起行动时，领导应当开朗而积极。应该经常提醒自己，部下的眼光是很敏锐的，只有与下属同甘共苦，才能够获得下属的信赖感和认同感。
法国小说家加缪说过，缺乏灵魂的工作将使生命窒息死亡。在现实生活中，为了工作而工作容易变得乏味，工作应当有深刻的内涵，能触及每位跟随领导完成事业的人的灵魂。领导者深入挖掘工作背面的意义，找出公司及团队的工作精神。
领导应鼓励属下界定出公司的精神，为世界付出，辅导其他需要帮助的人，真心诚意地参与，利益自然随之而来，生产力应运而生。善意将使你的领导工作及企业达到一个自利及冷漠无法触及的境地。领导者必须确立自己的信念和方针，并灌输给部下，不能强销自己的信念和方针。
有一家公司，节俭精神在这里蔚然成风。老板没有自己的专用轿车，和一般员工一样搭乘电车上下班。老板要求大家不要滥用经费，“因为我们是中小企业”。事实上，该公司的薪资水平在同业间是相当优厚的，公司的机器设备也相当先进。而员工们都能认同老板的理念，并具有努力为老板效力的强烈意愿，如此这般以老板的信念为核心，团结一致，成为一个群体，则这家公司自然蓬勃发展。
总之，领导和部下必须依循同一个信念或方向，同心协力朝一个方向前进，同时组织中的每个成员都能够自由发表意见，互相信任，以获得一致的信念，加强团结以应付各种情况。
5.培养领袖气质
领导者的威信与良好形象的树立，来源于高尚的品德。品德是一个人世界观的表现，德是为政之本。领导者具有高尚的品德，下属就会对他产生敬爱感，就会从内心里拥护他，爱戴他，自觉跟他走，他在下属中就有了较高的威信，人们常说德高望重就是这个意思。中国有句古话：“德不孤，必有邻。”“道德不厚乾，不可以使民。”这些论述都启发我们：具备高尚的品德才能带动众人。
日本的“经营之神”松下幸之助说过，一个经营者不需要是万能的，但却要是一位品格高尚的人，因为后者往往能吸引更多的人才。
中国共产党的不少干部之所以在人民群众中有很高的威信，就是因为他们具有无私奉献、清正廉洁、鞠躬尽瘁的高尚品质。一个领导者的外在形象可以不要过分苛求，而由内而外表现出来的气度才是真正的形象。中国出现了不少企业家，他们不仅靠外在的形象去带领大家成功，更重要的是他们的高尚品质使他们树立了良好的形象，帮助他们在激烈的竞争中站稳脚跟。
“领袖气质”这个名词源出于希腊，原意是一美丽礼物，意思是“上天给你的一些东西”，可以引申为禀赋。
但拿破仑却不以为然，他说，我的权力靠我的威望，而我的威望全靠我打胜仗，假若我不再打胜仗，就不再有威望，我的权力就会消失，只有征服才能保持现在的我。拿破仑说这段话的意思是别人都认为他天生具有“领袖气质”，但实际上他是靠努力得到成功，为了保持这份领袖气质他就得不断地成功下去。他的话的确有道理。
研究发现，成功的领导者常被人看做是具有领导气质。这并不是说假若你要别人认为你有领袖气质，你必须先成为一位成功的领导者。这所谓的领袖气质是什么呢？是不是这种领袖气质使你成功呢？华盛顿有一所国防大学工业学院，进入学院的成员全都是经由联邦政府挑选的军中或民间的高级管理人员，已经具备了相当的地位和声望。在他们进入国防大学受训前，校方发评估表给学员的属下、上司及同事，采用不具名的填表方式。有一位学员的所有属下在领袖气质这一项上都给了他5分。这种魅力的秘密是什么呢？他看上去和一般人没有什么两样，个子也不高。但是他认为自己的领导还算成功，大部分是靠别人认为他有领袖气质。换句话说，他认为并不是成功后才有领袖气质，只是在获得成功后别人更注意他具有的领袖气质。他领导成功的部分原因是领袖气质，他具备这种领袖气质并不完全出于天赋而是后天刻意的培养，每到一个他领导的新团体，他都积极培养另一种适应新环境的领袖气质，如显示对下属的关注，适当的衣着，远大的理想，对准目标勇往直前，建立自己的形象，采用迂回的方式批评和说服下属等，这样他的领导工作也就十分顺畅。
6.身先士卒，以身作则
身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的尊敬感，也就是通常所说的“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。
第二次大战前，有的政治家或军人为了打胜仗，不断地要求人民万众一心，吃苦耐劳，但他们自己却过着夜夜笙歌的奢靡日子。老百姓看了这种现象，对这些政治家或军人产生了不信任感，他们因此失去了民众的支持。
现代企业中也存在许多类似的情况。领导者为了突破困境，要求属下同心协力渡过难关，但身居高职的领导者却依然浪费无度，公物私用。有些领导者虽然会对这种过于浪费的行为感到不好意思而有所节制，但却没有实质的改变。
群众的眼光是雪亮的。上级只要稍有欺瞒虚伪而被下面看穿，下面的人就会对上级产生不信任感，领导者对此不可不谨慎预防。如果领导者行为引起下面人的疑惑，迟早会引起他们的反感而导致背叛。因此，身为领导者必须严于律己，以身作则，才能让下属信服。
领导者不仅要保持必要的廉洁，更重要的还要在企业面临困境时身先士卒。
人类的本性在关键时刻所采取的行动中表露无遗。部下若是看见自己的上司在紧要关头不知所措，一定会非常失望。
群众期待的领导者，是在非常时期能够表现得与众不同，能够断然地做出决定，迅速敏捷地采用行动的人。只有这样的领导者，才能强有力地支配部下。
动物学家曾经在动物园进行过一项有趣的测验，他们让该园饲养动物的人用狮子皮装成狮子进攻黑猩猩群。
黑猩猩群刚开始觉得害怕而哀号起来，不久猩猩的首领就拾起身边的树枝，做出勇敢地向狮子挑战的样子。其实它也很怕狮子，但却没有逃跑，而是勇敢地率先向狮子挑战。
如果猩猩老大在这个时候临阵脱逃，就一定会被同伴鄙视，再也不能做猩猩首领了。
企业中的领导者也是如此，在竞争愈来愈激烈的今天，企业随时随地都会面临各种困难。不加紧脚步，就很难在困厄的环境中搏出一席之地。当面临困境时，如果领导者能够身先士卒，直面难关，其坚定沉着的精神就会传达给部下，使大家都能够勇敢地面对挑战。只有这样，领导才能确立起自己的人格魅力，部下才会坚定地跟着强者前进。
7.同舟共济，患难见真
领导者应学会处理危机。大多数企业一遇到经济不景气，就通过减薪及裁员来渡过难关，这种忽视员工欲求的做法，很容易浇灭员工的工作热情。
一旦受到了不景气的冲击，就把一切不利景况全都加给员工，这种做法无疑就是转嫁危机，消磨员工的斗志。博得人心的领导者不会因为一时的经济不景气而对员工大开杀戮，他们懂得患难见真情，只有同舟共济，才能共渡难关的道理。员工也会因此而对企业和领导者产生知恩图报、誓死效忠的良性循环。
IBM的创立总裁华生先生，到（的前身）担任董事长时，首先面对的是资金的匮乏与人员的过剩。资金的匮乏问题依靠华生的信用，得到了摩根公司的融资，余下的就是人员过剩的问题。的主管都向华生先生提议以裁员渡过难关，但华生却反对，他说，裁员对公司而言是经营合理化不得已的政策，但对员工却是影响一生的问题。所以即便是人员过剩或人员的能力不足，都不能轻易裁员。华生从训练原先的员工做起，并未裁减任何一个人。
华生先生确立了如下就业保障方针：
启蒙公司员工；
工作的内容改变时，实施再放弃；
对现在从事的工作感到困难时，给予其他的工作机会。
但这并非表示没有炒鱿鱼的事，只是说明在公司采取解雇手段之前不放弃任何机会再做最后的努力，为过剩的人员寻求新的工作机会。
日本松下公司的创立者松下幸之助先生即使面临经济不景气，也没有裁减一位员工，甚至没有削减员工工资，还是渡过了难关。他的做法与公司的策略如出一辙。
在我们国内也有这样的案例。海尔集团在进行兼并扩张的时候，没有大幅度地裁减员工，而是对他们进行了大量培训和企业文化的再造，同样也取得了较好的成果和效益。
德之大者，莫过如此。一个企业有了真正关心职工利益的领导者，哪个职工能不心感动之，力奉献之，为之拼搏，为之努力呢！危机是检验领导者能力的一把有力尺度，是一块试金石，庸者落马，能者上马。只有率领员工冲破层层危机、拨云见日的领导者，才会得到员工的崇敬和仰慕，才会成为一面永不倒的旗帜，才能偕全体员工创造一个又一个成功的辉煌。
8.一碗水端平
领导者处事必须公平合理，出于公心，调解矛盾，扶助弱小，恩威并施，宽严相济，一视同仁，才能顺应下属意愿，得到大家的认同，与大家同舟共济。
由于上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系，这一关系处于良好的状态，则双方的需要可以得到满足。一般来说上级希望下属对工作尽职尽责，勤奋努力，以便圆满地、有创造性地完成任务，而下级则希望上级对自己的工作给予重视，对自己的工作能力及成果给予认同，并在待遇上合理分配，在生活上给予关心。最伤害下级的是有了功劳上级代为领取，而有了过失则由下级自己承担，这样会使员工心理失衡。
在处理与下级的关系上，领导者要同等对待，不分彼此，没有亲疏，不能因外界或个人情绪的影响，表现出冷热无常。当然实际工作中，有些领导并没有厚此薄彼的意思，但又难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形之中冷落了另一些下属。这时领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的员工的交往，尤其对那些曾经与自己意见相左的人，更应该加强沟通，增进了解，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。有一些领导将与下属建立亲密无间的感情和迁就错误混淆起来，对于下属的一些不合理的，甚至无理的要求也一味迁就，用感情代替原则，使纯洁的情感庸俗化。实际上，这是把下级引入了一个误区，对工作对下级都不利。
每个人机会应当是相等的，干得出色的下属，当然值得表扬，该评功论赏的也要给予奖赏，但平时应该和其他职工一视同仁，因为奖赏是对出色工作的回报，他已经得到了回报，其他方面仍然和大家一样。因为工作中强调的就是公平。假若给予某人以特权，甚至对他做错事进行包庇，如何让别人模仿他，向他学习？
一定要给员工一种公平合理的印象，这样才能激发人们努力，同时也使做出成绩的人戒骄戒躁，不断上进。同样，对于犯了错误的员工也应该撇开私心，进行惩罚。每个人在规章面前都是平等的，无论什么原因，都首先以一个相同的标准去衡量考核。
当然对于体弱的职工和女性职工也不能够另眼看待，的确不适合女性的工作岗位，干脆就不要安排女性，但如果安排了，就要同工同酬，不能留下什么把柄，让员工有所议论。体弱职工也应如此，在规定的工作时间内，他们与其他职工是一样的，不享有任何特权，因为企业是一个集体，需要一个良好的工作氛围。
对人员的管理切忌墨守成规。任何规定在制定之初都有它制定的背景，随着时代环境条件的变化，背景也随之改变，既然如此，所有的规定和法规也应该跟着发生变化，领导者应该切实了解这一点。
二、以利为本
1.“无功即过”原则
任何一个企业都要有一些在关键岗位的关键人物，他们都是公司内的能人，曾为企业的发展立下汗马功劳。但作为领导应该知道，每个人思想上都有一根发条，只有采取适当的方法，经常拧紧这根发条，才能确保每个人都劲头十足地工作。否则的话，公司就会经营不善，那时能人还有用吗？但早知现在何必当初呢？
作为一种保护性的生理本能，人是容易滋生惰性的。生活安逸了，舒适了，同类之间不存在竞争了，这时候一些人就会满足现状，不思进取，自动放慢前进的速度。因此有经验的领导者都懂得，必须从上任的第一天起，就让所有下属知道，不能有无过即功的观念。企业追求不断发展，大胆创新，而企业的人才无功即过。这是一条原则。所谓无功即过原则，顾名思义，就是指在用人行为中，领导者本着鼓励良性竞争的精神，无情调整那些长期占据关键性岗位而没有突出表现的人。
无功即过原则，主要用来激励那些占据关键性岗位的人。确定这一适用范围，完全是根据现代管理的需要，以及领导者面对客观实际情况而做出的明智选择。从领导者所管辖的下属的工作表现来看，绝大多数下属恐怕都够不上有功的标准，他们通常处于能够完成本职工作，不捅娄子的中间状态，真正能够构成有功或有错的，只占极少数，或奖或惩，虽然对处于中间状态的人产生一定的激励作用，但由于这部分人在数量上占据着绝对优势，他们互相观望、互相攀比所产生的一种惰性，在很大程度上抵消了运用奖惩手段所产生的激励作用。为此，精明的领导者不得不想出更进一步的激励办法——从处于中间状态的这部分人中，极审慎地提选出少数占据着关键性岗位的人，对他们猛击一拳，催促他们快马加鞭，努力奋进。
这样做，不仅由于他们和其他无功人员都属于同类，能够对绝大多数人产生强烈的激励作用，而且由于他们大都是各个关键岗位上的人，对他们要求严格一些，大家也能理解，本人也能接受。此外领导的精力毕竟是有限的，不可能也不允许对绝大多数人进行过于细微的管理，他只要将少数人管理好，整个企业就会高速运转。
对于企业占据关键岗位的能人来说，一来他们占据的位置重要，影响较大；二来他们人数较少，素质较高，理应严格要求；三来有充足的补充人员，你不干自有很强的人来干，因而具有较强的竞争性。鉴于这些原因，领导者一定要用好无功即过原则，让他们清楚地认识到：公司不赢利，他们就没用。
2.把利益与能力挂钩
发“红包”，在外资企业中，往往是奖金发放的形式，也是人力资源管理中普遍运用的一种激励手段。在发放过程中，人事干部的技巧高低，效果截然不同。处理得体，将会给员工们添加“活力”，并且使企业的凝聚力增加，竞争力提高；反之，如果处理得不好，则会事与愿违，适得其反。因此奖金在日常工作中关系到整个组织，甚至每个人的切身利益，显得十分敏感。
奖金应与企业经营状况挂钩。两者的关系应该成正比。即经营状况不好，不能多发；经营状况好，则不应少发。这样，可以让员工感觉到个人利益和企业利益是一致的，必须和企业同甘苦、共命运。只有通过大家努力，企业效益上去了，个人才会得益。切忌颠倒上述关系。有这么一个外资企业，经营状况相当好，年度创利大增，而且还有不少新的拓展计划，但是在年终发“红包”时，总额比上年减少一半。据说是年终银根紧，方方面面都要结账，新的拓展计划又占用了不少资金，所以要求大家咬牙关。当“红包”发下去以后，员工们反应很强烈，他们直观地认为“经营越好、奖金越少”、“企业越发展、员工越倒霉”。这一减少，离散了员工和企业的关系，大家马上产生一系列想法：还要不要努力工作？是不是该跳槽了？结果，该企业春节后不少员工在外面找方向，仅一个月内销售部就有4名员工辞职。
奖金数额要有一个合理标准。公平，并不意味着不分职位都一样。在企业中职位有高低，这是企业赖以正常运作的组织结构所定。职位的高低，取决于个人能力及对企业的作用大小，由此在企业中权力和所负的责任也不一样。企业视职位高低给以不同的报酬，是公平的，也是大家所认同的。“搞导弹的不如卖茶叶蛋”的错误，再也不能重复了。这也是企业的价值观之一。有一个企业的老总，让财务总监搞一个“红包”发放方案，结果搞出一个不分职位的平均奖，并且公平到以出勤天数计算，让一般员工出乎意料之外地和主管、经理们平等了一次，一片叫好。主管、经理们都目瞪口呆，搞不清是怎么回事，企业的价值观由此而被毁。“3.15”消费者日该企业因产品质量受到客户集体投诉，中层干部有的推卸责任，有的隔岸观火，只剩下老总带着二三个亲信东奔西走，到处救火，叫苦不迭。
此外，发“红包”涉及每个员工，一个方案不可能量体裁衣，做到人人满意。所以，每次大面积发放时，必须由人事部门作深入调查，了解清楚员工的第一手资料，认真操办，仔细落实，且最好不要让老总出面。这也是为方案在个案上可能的失误留下协调的余地，好人由老总做。
总之，发放“红包”极有讲究，务须慎重，不要因此留下什么后遗症。从激励员工的宗旨上说，经济手段也只是一方面，不是万能的。因为人除了生存需要之外，还有其他更高层次的非物质的需要。
3.以最小人力成本换取最大效益
企业领导一定要学会用人不养人，以小的人力成本投资，去换取最大的效益，不养人而用人，这才是用人的上策。在知识经济时代，由于竞争的加剧，企业领导者要想方设法挖掘人才的潜力，这主要从两个方面入手，一是挖掘内部人才潜力；二是引进人才。在新形势下，更应该注意引进智力，通过这些手段降低人力成本。
自然，人才引进十分必要，人才流动势在必行，但在一般情况下人才使用的主要着眼点不可能在外部，况且引进来以后又成了内部人才，因此还是要首先解决内部问题。美国精确铸模公司就规定，除非有特殊情况，高级管理人员要从公司内部选拔。坚持内部原则，从内部选拔人才，有这样几个好处。一是人熟、情况熟。科技的发展要求发挥群体的优势，所以人的熟悉、合作十分重要。熟悉、适应需要一个过程，要对所选人才的知识状况、技术特点、专业方向、心理特点等有多方面的了解，而这个过程所需要的时间，对内部的人来说就不存在了。二是每个人都有机会得到重用或提升。这可激发他们进取的积极性，而不必担心让外人夺走他们的机遇。三是逼迫领导挖掘、调动内部人员的潜力和积极性。事情逼到这一步，非得想办法解决不可，这时思想就会开阔起来，办法也就多起来。这种思维和工作的拓展会给领导者带来许多好处。
作为企业领导应该知道，你所需要的是人才的智力，并不在乎人才属于不属于你，知识是生产力。这种清新的观念是符合市场经济规律的。在市场中人才的智力可以作为一件有价商品进行交易，既能为我所用，也能为你或他所用，不必刻意强调据为己有。在人才市场日益开放的今天，人才就应该从单位人向社会人的身份转变，人才成为社会的共有财富，而不是哪一家的私有财产。如此，对企业的好处有以下四项。
——降低智力使用成本，不必为用智力选择人才而煞费苦心，劳财伤神。
——确保智力使用的有效性。企业只对所需智力付酬，不必对人才的所有问题大包大揽。人才所用智力若真有实效才敢开口要价，毫无作用的劳作只好分文不取了。
——促进人才智力的不断提档升级。人才虽拥有智力但若不会使用或未及时更新，在市场中也难有立足之地，要想生存发展就必须学以致用，充电加油。
——激发人才智力活力。没有流动便没有活力，当智力作为商品在市场流动时，人才就不会固定不变地待在一个企业，这样有利于人才的开发，也有利于降低人才的使用成本。
引进智力为引才工作提供了一个清新视角，其运作方法也可多种多样，不拘一格：如与人才建立长期的项目合作关系；利用智力进行投资、入股，进行科技开发；聘请人才作兼职，经常性地进行智力服务等等。
4.让下属利益与公司紧密相关
一个周末的晚上，可恶的恐怖分子在斯宾塞公司的橱窗里偷偷放置了几枚定时炸弹，相邻的几家商店也一起在爆炸中受到了破坏。
爆炸声引起了很大的惊慌，更惊动了这家公司的所有员工。第二天是休息日，照惯例是商店营业的大好机会，该店的所有员工在没有人号召的情形下，不约而同地早早来到店里，清理一片狼藉的场面。在其他相邻的商店开始清扫现场时，斯宾塞公司已经开始接待顾客，正式营业了。
人们不禁要问，这家公司的员工们为什么会这样做？其实，只要我们了解了该公司的管理方法，便不难找到准确的答案。这就是让下属的利益与公司紧密相关，一损俱损，一荣俱荣，没有比这更能刺激员工的干劲了。
斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一，也是英国最注重员工福利的公司。然而，公司并不是将福利作为慈善机构的施舍发放给职工，而是为了激励他们去积极工作。
只要员工的利益与公司的兴旺发达紧密相关，员工就会把公司当作自己的生命所在，充分调动自己的积极性，最大限度地把公司壮大。
斯宾塞公司一贯重视和关心员工的福利待遇和福利的逐步提高。管理层把每个职工都看做是有个性的人，每个人事经理要对他所管理的员工的福利待遇、技能培训和个人的提高发展负责。这样使每个公司员工都能受到关注，真正做到了以人为本的管理，并且把福利的多少与公司效益紧密相连。
为了调动职工的工作积极性，公司建立了高质量的职工餐厅，工作时间中有多次休息、放松、喝茶的机会，也可以保证职工有充沛的精力投入工作。公司每年要拨巨资用于提高职工的奖金和福利，这是一笔相当大的数额。慷慨的付出只会使员工看到公司的关怀和体贴，大为感动，觉得只有把公司经营好，才有自己的那一份高额收入、丰厚利益。正是在这一经营理念指导下，斯宾塞公司的业务蒸蒸日上。
公司董事长曾经对其部门经理说：“你就是出差错，那也必须是因为过于慷慨。”这是把公司的收益与员工的利益紧密相连的做法。那些措施大大增强了公司的凝聚力，不论职位高低，工作轻重，收入多少，公司上下都以在斯宾塞公司工作而感到自豪，这是一笔丰厚的精神财富。
有一个很简单的道理，如果把一元钱存在一家银行，银行倒闭了，大家并不在意。如果把全部财产存在那家银行，那么这家银行就是储户的生命，必须时刻关注。
对于公司经营者，这是一个浅显的道理：只要员工的生活来源大多为公司所创，员工们必然把公司视为生命。所以，让员工的利益与公司紧密相关，就会充分获得员工的热情和努力工作的回报。
5.不可过于小气
如果说“胆小做不得将军”，那么“小气做不得领导”也是十分有道理的。
大公司的福利曾令许多人眼红，如精致的午餐、舒适的公车、出差坐头等舱飞机等等。但在许多公司里，管理者显得小气，甚至连一丁点儿福利都斤斤计较。员工享受工作，偶尔轻松一下，处理一点点私事，趁机打个电话，都必须公私分明。这传递出什么信息？这是在告诉员工，他们的存在和工作成就根本不足以确保公司对福利和安适作最微薄的投资。这又怎么能让员工为公司卖命呢？
这些都会让员工对领导感到轻蔑，他们甚至会认为公司破坏了自己的前途。例如有领导这样对一个员工说：“早上九点报纸看完，咖啡也喝过了，该可以干工作了吧。”这让员工觉得很不公平，因为在公司他比谁都晚下班。可以适当让下属有工作的灵活性，他自己的工作自然会抓紧。只要规定了任务，按时保证完成是他的责任，别人不应该说得太多。
愚蠢的老板对于时间计算得很精，使下属从来不觉得可以在六点下班，即使没有太多的工作也一样。中午只有半小时用餐时间，多喝一杯茶也会被看做是偷懒。使用电话过多，老板甚至会走过来盯着你，直到你挂了电话，浪费他的时间也不在乎，他这么做只是为了表明立场。这样的领导总觉得，只要没有人盯着，其他人就不会安心地做事。
对于这样的领导，下属也总是能想出各种办法应付。如偷偷地跑到便利商店为大家买饮料；尽可能地请病假；尽可能找机会出差，因为想到要上班就心烦。
在小气的上司周围，人人都和他作对，没有一个人不讨厌他。当他去度假时，职工们也不会卖力工作，甚至一整天什么事都不做，光是呆在公司里说领导的坏话。只要一到吃饭的时间，就通通到外面去吃午餐，喝一大堆的啤酒。在公司里也做一些恶作剧，直到老板回来为止。这样的经营状况恐怕离倒闭已为期不远，值得公司领导三思。
如果公司对所有的花费精打细算，员工薪水过低，福利待遇几乎没有，这样只会降低员工对公司的信任度。公司的政策给人的印象是每个人的价值都不值得尊重。另一方面，公司也只能吸引庸人，或者留下的只是那些在别的地方待不下去的员工。
从以上这些可以看出，上司不能太小气。要想在公司里形成宽松的环境，让员工卖力地干活，上下级之间形成良好的关系，必须多关注下属的福利和薪水。只有提高薪水，增加福利，平时多保证一些正常的开支，才能得到员工的忠心。
激励下属努力工作的技巧多种多样，但总离不开满足他们的需求。要充分满足员工的需要，第一就是不能太小气。
三、荣誉鞭策
1.激发下属的自尊心
一个谨慎的领导者，善于维护和激发下属的自尊心，绝不轻易否定他们的每一个优点，就像绝不轻易否定下属本身一样。当某个下属引起人们的争议时，作为领导者，首先要做的就是细心观察，搜集事实，然后做出自己的独立判断。只要经过认真鉴别，认定下属的出发点是好的，其成绩是可取的，就应该毫不犹豫地大胆使用，任其充分发挥自己的特长，这样也可以激发下属的自尊心，更努力地工作。
事实上，领导者对下属的关心、爱护、帮助，绝不是什么恩赐。对于那些立志高远的下属来说，当他认定自己的特点具有很大的发展潜力时，即使外在的因素阻止他难以发挥，他也会克服重重困难，顽强地发挥自己的特长。在这种情况下，不让他发挥自己的特点和长处也是不可能的。
对于一个称职的领导来说，与其违背下属的意愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导在这一点上表现出起码的豁达和厚爱，下属必定会效犬马之劳，释放出惊人的能量。
对有个性的下属，要真诚地对待，直截了当地说出自己的想法，信任他，委以一定的权限，让他放手去做。当有一件事情需要他独当一面时，要放手地把这件事全权委托给他。用人之长才能更好地把事情做好。
这样做，领导者可以大大减轻自己的负担，不用事无巨细，亲自过问，使自己可以有更多的时间、更充沛的精力考虑那些事关全局的大事。这样还可以使下属获得自尊心的满足，有更大的空间去发挥自己的主观能动性，因而能好好地工作。
当这样的管理模式取得成功后，以后的合作就会非常融洽，慢慢地也形成一个良性的循环，形成一个牢不可破、更有战斗力的团队，这是任何一个上司都希望看到的结果。
为了让被领导者有积极性，有自豪感和责任心，不但要放手让他做他能做的工作，而且要时时对他的工作表示肯定，给予合适的表扬，这是一种更大的激励。当员工有过错时，尽量不要当面指责批评，而是悄悄地替他更正，让他下次多注意。
领导者也不要太在意被下属超越。有个性的下属虽然工作卖力，却未必是要超过谁，即使真正超过了，那也不是坏事，这对于上下级来说都是好事。因为下属能干，也是上司的光彩，谁希望自己的下属只是一群唯唯诺诺的平庸之辈呢？
这里一个关键是，对于下属，适当委以重任，给予充分的信任，可以激发他们的自尊心。以自尊心为考虑因素，实施到具体的管理中，也是领导者不可缺少的管理手段。
2.对下属说：“你的工作很重要”
公司内部的工作，除非经营者无能，对于不必要的工作都是可以一一删除的。但不论哪一种工作，就实现公司目标来看，每件事都有其重要性，公司领导者若无法掌握，该公司迟早会有破产的可能。
但公司内部若为了划分工作，一个工作分给若干部门去做，相对地，个人所负担的重要性就减少了，领导人员应趁机让员工认识到个人工作的重要性，并不能因为强调整体的作用而忽视了个人的意义。领导者要经常地、不失时机地对下属说：“你的工作很重要。”在某个会议上，一位部门经理说道：“现在的年轻人大多忽视了公司与社会的关系，若要他们了解工作的重要性，那简直是对牛弹琴，不如加强他们的福利设施更有效果。”
这样的认识其实是错误的。有些人说：“我从事一段时间后才了解到工作的重要性，也就越有决心将其做好。”这是下属对工作的真切感受，领导者不可不明察。
因此，领导绝对必须设法令其下属了解工作的重要性，上司本人也要体会到下属工作的重要性，进一步倾听他们的意见，经常与他们切磋琢磨，彼此交换意见，这些都非常重要。倘若采用了这个步骤，无论多单纯的工作也会使员工认识到工作的重要性，并且衷心致力于工作。
除此之外，对于下属，领导者所要做的只是要调动他们的积极性，并使他们确信这样的目标更适合于他。如想让下属和同事在一项新的计划中投入巨大热情，为说服他们，可以试问：“当为了生活而劳作时，每个人都认可的是什么？”大多数人都渴望一份愉快的、富于挑战性的工作。于是领导可以通过思想工作来唤醒人们对有意思工作的普遍期待。
员工们会接受这样的劝告：“这个新的计划代表着我所渴望的那种工作，是那种能让我星期一早晨起来时面带微笑，渴望上班的工作。”这是最保险的劝说，因为下属也渴望相同的东西，他们可能在想，致力于这种事业的前景极好。
如果某位领导管理着一批行政管理人员，他们需要了解如何更自如地赞扬那些支持工作、卖力工作的员工，你想说服他们经常认可那些员工的出色工作，可以说：“我们每个人都时不时地在职责之外做了许多了不起的工作，但连句谢意的话都没听到。这种事我遇到过，我肯定你们也遇到过，这种情况伤人心。让我们保证此事不要发生在你的下属身上。”
这样说，效果一定会很好，不相信的话，可以试一试。
3.精神奖励不可缺
人们常在报纸杂志上看见一些高级经理人、职业运动员，对于他们获得的高得惊人的收入和优厚的福利待遇，总不禁又羡又妒，自叹弗如。人人都做过高薪美梦，然而对于绝大多数人来说，这个美梦永远也不可能实现。
当然，令人羡慕的高薪并不包括常为人所忽视的精神奖励，而偏偏这种“精神薪资”对个人的工作及自信是极重要的。一个员工或部属在公司的职位哪怕最低，如果做领导的想使他对目前及将来的工作环境产生好感，那么，“精神薪资”便是不可或缺的因素。
许多公司基于财力的因素，或许无法提供员工较高的薪资，但是“精神薪资”却能弥补物质上的不足，帮助他们留住最杰出的下属，使得公司的业务蒸蒸日上。
以下是一个简单的测验，能检测出领导是否给予下属合理的“精神薪资”。请看下面几个问题，然后按“经常”、“有时”、“偶尔”或“从不”来回答。如果正面回答较少，那么这个领导就得注意管理方法了。
——开会或者其他场合下，是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便讲几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美。
——是允许部属表达意见、提出报告，或将他们的名字列在报告或备忘录上，还是一手遮天，独揽众人的心血结晶？对于表现出色的员工，是否愿让他们共享荣耀？
——是否邀请下属出席重要会议，并鼓励他们在会上发言？是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和领导完全相反的意见？
——会花时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系吗？是否关心他们下班后有些什么活动，关心些什么，有什么兴趣等？
——是否会替下属创造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会？是否将下属适时地介绍给公司最高层的人员并给予他们向他人学习的机会？
——是否会和下属讨论受训及提升的机会？更重要的是，是否会尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望？
对于这些问题，如给予了肯定回答，说明你是一个称职的领导，平时注意对员工的精神奖励。如果做不到这些方面，则应在将来的管理中注意加强。
精神奖励是人们的高层次需要，精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力。实行精神奖励，能促使人们在愉悦的精神享受中陶冶思想情操，使自己各方面的能力不断丰富、发展。
现阶段，既不能大给物质奖励，使人们只注重物质享受，又不能超越历史阶段，只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高人们的思想觉悟，做好精神奖励的工作。
4.同下属共享荣誉
一位著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的球队如何建立团队精神时说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
这是一种很高的个人风范，这种共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，能做到这一点，其团队精神是牢不可破的，球队每战必胜也是在情理之中。
在企业中，领导也要有这种和员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。领导被授权经营管理，无论获得成功还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使是员工的失误，也有领导失察、指挥不当、培训不够的责任。对荣誉领导当之无愧，但通往荣誉的路途仍离不开团队的协作、配合。所以，与下属共享荣誉，是领导应该做到的。
共享荣誉，也就是说，领导者在获得各种荣誉后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也无形中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。
例如，不少主管拿到上级奖金后，请贡献大的中层干部、骨干员工到饭店“撮”一顿，实际上也是共享荣誉，这是物质的，更是精神的。一位获得上级表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是泛泛地说“成绩是归于大家的”之类的套话，而是颇有感情地把所有的在工作中有突出贡献的员工的事迹一件件列举出来，连一位员工休假提前上班的事也提到了。
最后，他说，“荣誉是全厂员工的，没有你们的努力，就没有今天”，并且向大家表示深深的谢意。他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体职工高唱《十五的月亮》。当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了，大家的眼睛也湿润了。可以肯定地说，厂长的话起到了巨大的激励作用。
试想，如果这位厂长将光环紧紧地罩在自己头上，将一切成绩归为己有，那不但容易树立对立面，而且也会使员工失去继续努力的积极性。
与下属共享荣誉，而不是争功抢赏，可以用自己的人格力量感召下属，鞭策和激励他们，调动员工的积极性，让他们最大限度地发挥出自己的才智，促成事业发展。
5.努力营造员工的归属感
现代企业习惯将一个企业当作大家庭，在这个和睦的大家庭中，老板与员工之间的“和亲一致”是企业发展的内在动力。老板要承认和尊重员工的个人价值，培养员工对企业的认同感、归属感，要对员工处处表现出关怀，这样才能赢得员工的爱戴。老板要利用各种时机与员工进行情感上的沟通，从而创造出和谐的企业环境。
现代的领导典范强调领导者要制定政策，并要激励员工的工作情绪。当了解到员工有被调动积极性的愿望时，可以让出一些行动的所有权，给那些实际需要负责的员工们。
公司的员工从领导那里深刻地学到了他们该做的事。他们在此学会了对更多的战略性决策负责，改变了旧有的工作传统，建立了新的团队工作标准。从凡事听命上司的团体，成为能独当一面的得力助手，这一结果是整个团队在进步。
失职的领导都没有这一能力和气量，他们把下属看成是私有财产，让他们从事不应从事的杂事，不给他们进步和进修的机会。下面这样一件事就很能说明问题。
有一位女领导，要求秘书把她的车子开去清洗打理一番，但她的账户存款不足，所以当秘书持她的信用卡付账时被拒绝，秘书只得自掏腰包付所有款项。这个女上司觉得，上班时间叫秘书为自己的私事跑跑腿没什么不对，她可以控制所有自己看来适合运用的资源。这样做的结果是，部门生产力突然立即下降，在这个部门的所有员工，甚至这个组织的实际掌权者，都把自己的智力资源留了一手，企业走向滑坡已经是必然的了。
领导者要能够容忍一时做了错事的下属。世界上最聪明的人不是没有犯过错误的人，而是知错改错的人。要给人思过改新的机会。下属犯了错误，抓住不放，无限上纲，必定会使犯错误的下属因感无路可走而自暴自弃，其他的下属也会因寒心而不思进取。
所以，领导者应当容忍一时犯了错误的下属，团结那些反对过自己并且已被实践证明是需要改正的下属一起工作。
另外，要能够大胆地承担责任，能够做到不屈服于舆论的压力，若能够经得住压力的考验，不仅证明他的一个精明强干，而且由于有一批杰出人才的出现可使事业的损失减少到最低限度。所以，能够领导一些有主见的下属，能够从容驾驭他们，所在的组织必定欣欣向荣、蒸蒸日上。否则，公司也就无振兴可言。
领导者表现出自己的魅力，做一个优秀的领头人，然后让员工有一种大家庭的归属感，企业工作氛围比较和谐，可以更大限度地激员工发挥才智，为组织创造一个全新的局面。
