用人的首要前提是会“观人”。如果一个领导不会“观人”，对自己手下员工的性格、特点或长处和缺点没有一个清楚的认识，何谈正确地用人呢？
领导经历了懂才、觅才、请才、任才、留才、育才，辛苦汗水也总算没有白流，所得的回报也日复一日地体现出来。但是最最困难的一点，却是如何使人才能尽其所能为公司创造最大的利益。
有智之柔，足以克刚；无智之柔，难以克刚。柔中显智，以智挈柔，是领导者用以制服下属的要诀。
领导的能力之一在于善于发现下属的优点，并且最大限度地激发下属发挥他们的优点。
一、悉察心理
1.察言观行识个性
用人的首要前提是会“观人”。如果一个领导不会“观人”，对自己手下员工的性格、特点或长处和缺点没有一个清楚的认识，何谈正确地用人呢？可是，迅速、全面而正确地观察出一个人比较重要的各种素质并非易事，这需要领导们对于“观人”有着比较高的造诣。
“观人”的要点在于对员工进行个性分析，找出个性中的重要特质，即古人所说的看出各类人的“本心”。领导可以观其言谈，观其举止，观其胸襟，观其修养，观其气象，观其心性，观其所处，观其操守等，通过对多方面信息进行综合，才能准确地对一个人给予个性定位。对于领导来说，分析员工的个性类型是“观人”非常重要的基本功。领导应当善于通过语言、眼神、表情和举止等方面的信息，考察、推断人的个性（即人整个精神面貌），练就一套合乎本人的观人之道。个性类型有许多不同的分类，领导者应该主要掌握如下类型：
（1）务实型
办事专心、稳重、执著，心无旁骛，情绪稳定，不激动，不紧张，也无失常行为；与人交往适度，性情平和，且不胡乱猜忌别人，适应能力强；遇事沉着，有主见，不怕失败和困难。
（2）志向远大型
有目标、有理想、有追求，虽然不满现状，但立足现在努力工作；自信，有能力，敢想敢为，行动迅速，顽强，有毅力，不畏困难；头脑机敏，克制感情，有自控力；关心他人，能屈能伸，不贪不移。
（3）情绪型
对人和工作富有热情，易为某种理由而冲动，常极端冷酷，隐藏愤恨，有时突然爆发，陷入疯狂愤怒中，情绪表现十分明显，不善思考问题，不受理智约束，凭兴趣、冲动办事。
（4）幻想型
好高骛远，异想天开，以白日梦或幻想来逃避眼前现实，不努力工作，缺乏毅力，不善于处理人际关系。这种人通常智商较高，其想像力若用之于正途，可具甚高之创造力。
（5）自私型
自私自利，以自我为中心，专为自己打算，一点不肯吃亏，希望不劳而获，常轻视捉弄别人。人性多属自私。
（6）粗疏型
工作马马虎虎，行动粗枝大叶，口不择言，自以为是；言行轻率，无所顾忌，好发誓、承诺。
（7）肤浅型
自以为聪明能干，样样都通，遇人好道己长，好发表意见，大惊小怪，小事煞有介事，不能抑制感情流露。特征是说话啰嗦，令人厌烦。
（8）猜疑型
具有高度想像力而偏向于猜疑，常常产生攻击他人之意念，一味责备别人，自大、自夸、吹嘘，难自我控制。特征是未揭示明确的证据，绝不听信说明或理由。
（9）虚伪型
掩过饰非，喜欢做作，谦逊过分（过谦者多诈，过默者藏轩），皮笑肉不笑，给人不虞之誉，甘言对人，但甜言蜜语尽系虚情假意。
（10）老实型
秉性忠厚，心地单纯，反应迟钝，易为人欺。
（11）自大型
高视阔步，予智自雄，色厉内荏，骄傲狂妄；好为大言却无办法，老大而不求立功；瞧人不起，不务实际，炫耀过去，厌听别人长话，常多牢骚。特征是惟我独尊，目中无人，态度傲慢，令人侧目。
（12）阴险型
笑里藏刀，内心恶毒，喜背后说人坏话，挑拨离间；行动诡秘，态度暧昧；当面奉承，暗加陷害，诡诈阴险；貌似朋友，热情扑面，实则利用，借刀杀人；造谣生事，心狠手辣，尚自以为手段高明，得意非凡。
（13）势利型
毫无情义，只讲利害，擅长吹牛拍马；得势时受其谄媚尊敬，失势时受其漠视，甚至出卖。
（14）流氓型
满脸凶相，一身流气；迷信暴力，欺压善良，恐斥诈哄，乃其专长；有时亦伪装可亲，自命英雄好汉，为非作歹成习，恶性往往难改。一旦为大奸巨恶所利用，其气焰更嚣张，危害更大。
（15）丑恶型
貌丑心狠，豺狼成性，擅长信口雌黄，任性诬蔑他人。其行为乖僻，居心叵测，集自私、虚伪、阴险、势利、流氓之大成。但因其性奸反名忠，心毒却称义，往往易在浑水中兴风作浪，利用环境，栽诬害人，是躲避的对象。
有远见的领导人，必须正确把握用人的原则，根据对下属个性的考察，合理地用人，趋利避害，助己成功。比如，阴险的人不能委以重任；不忠者容易动摇，不可让其知道商机；自私者贪图钱财，不可让其管理财务；老实者易被欺骗，不可从事谈判工作；重情者容易变换观念，不可让其做决策；幻想者好高骛远，不能委以重任等。
2.识人八法
姜太公八十遇文王，辅佐武王建西周，被传为佳话。姜太公所以能够成就这一伟业，一个重要的原因就是他有一整套看出人心本性的方法，这就是他在兵书《六韬》里面说的看透人的人心本性的八种方法。
（1）多向部下提问，获得对部下深层次的了解
社会生活的复杂性主要表现在事与事之间存在着直接或间接的联系性，这就要求无论做什么事，都要尽可能地了解其深层次原因，然后，一个层次一个层次地去解决。老板如果能养成习惯，在遇到问题时，多征询部下的意见，从他们的答案中，可以逐渐了解他们对问题的认识角度、解决方案、真实动机等。所谓问之以言，以观其详，讲的就是这个道理。
（2）必要时，可以故意把秘密说给他听，以此来观察他的德行
有时候，老板也可以故意向某个下属提供一些次要情报，只要泄漏了出来，马上就知道他不能守口如瓶。如果一个人不能守口如瓶，那是不能办好事的。在信息社会里，商业竞争，除了资金、人才的竞争，更多是技术内核的较量，由此，保守商业秘密是人才的最起码的要素。所以当一个老板发现部下不能保守秘密时，千万不要把重大的问题交与他去处理，否则就容易把事情搞砸。
（3）善于追根问底，以此来测定真假虚实
有些人在回答问题时，只是敷衍塞责，可能会说得很漂亮，但是禁不起进一步的追问。另一些人虽然回答简练，但是却总能道出实情，也显得比较自信。所以老板可以抓住某一个问题，不断地追问，密切观察对方的反应。如果对方惶惶不安，则表明他刚才所作的回答大有问题；如果对方很坚定，安如泰山，则表明他的确讲了真话。这一做法和现代的某些测谎手段有些类似，不过的确很有用。
（4）故意派人去诱发对方谋反，以此来评定他的忠诚程度
所谓“与人间谍，以观其诚”讲就是这种方法。有些人摇摆不定，当面一套，背后一套，往往阳奉阴违。这种人是企业内部人心涣散的最大病根。而且这种人言行诡秘，也不是很容易就能鉴别出来的，一种方法是故意派人与之密谈、策反，看他是否附和。例如，可以派人在他的面前故意说老板的坏话，以看他是否也开始抱怨，这样就能把这类人区分出来。
（5）故意让他经手钱财，看他是不是廉洁
一个企业的生存与发展离不开财务的正确管理。如果企业内部的员工没有清廉的作风，那么，企业很难立足下去。怎样判断部下是否清廉呢？最好是在实践中观察他。可以让他经手一些钱财，看他在办理这些事情的过程中有没有贪污的倾向。即使没有，也要看他是否会接受贿赂，因为钱财的问题可能会涉及到多方的利益，所以在这个过程中也就很有可能有人行贿。如果部下因此受贿而在处理钱财时故意偏袒某一方，则就表明他并不清廉，而且说不定什么时候也会将公款中饱私囊，对这种人一定要小心提防。
（6）看他在********如何表现
有些人很在乎钱，有些人则常沉迷于声色。这二种人都会因此而败事，不能委以重任。对于意外事故，老板不得不防。不要等到东窗事发才懊悔。
（7）把困难摆在他面前，以测试他的勇气
一般人对困难的事情都会有不同程度的畏惧，没有足够的胆识和勇气是不会勇于承担责任的。所以，可以故意把困难的事情告诉他，如果他表现得为难或胆怯，则表明他不足以成大事。相反，如果他勇于承担而又确实有信心，则完全可以委以重任。
（8）有机会从酒后失态中判断其人的品性
有句话叫“酒后吐真言”。一个酒品不佳的人，醉起来就会胡言乱语，行为轻浮。这种人酒后容易失态，更会乱性，从他酒后的一言一行中就可以很清楚地看出他的本性。所以如果有必要的话，观察酒后他的样子，这对判断人物的品性有相当的帮助。
千百年来，这些方法在用人方面非常有效。然而，这些方法有一个基本出发点就是对人的不信任，用计谋试探人。我们知道，对某个（些）人的了解多是在日常业务往来中完成的，正是在业务交往中建立起对对方的信任感。因此，作为公司的老板要灵活慎用，非到必要之时，绝不可乱用，也不可拿来就用，而是要领会方法的精神实质。过犹不及，如果部下知道老板是在故意试他，就容易失去对老板的信任，从而使人才流失。
二、情感联络
1.真情打动下属的心
一个公司，一个企业，要想长期稳定地发展，就必须要有一个稳定的“人才集团”。可以想像，千里马请过来了，但是只跑了一天便走了，那么其效果也是微乎其微的。如何防止人才“跳槽”，使人才长时间地为企业服务呢？这就是“留才”所要解决的问题。在自我意识越来越觉醒的今天，权威性或强制性的领导越来越不受欢迎，而在事实上也愈来愈成为不可能。所以领导者必须进行情感投入，用真情打动下属的心，通过留心来达到留人。
诚然，现在的很多事情与物质待遇有着直接的或间接的联系，但是另一个重要问题——感情也是不容忽视的。中国人的确有其独特的民族特性，具有法律效力的契约不一定能束缚住他（她），丰厚的薪水也不一定能吸引得了人才，而惟独一个“情”字却能发挥出特有的功效。
中国社会非常注重这个“情”字，所谓“人情债”是永远也还不清的。所以，我们常常会听到一些公司企业的主要领导干部这样说：“干了很多年了，上级待我也不薄，这一走了之，可真有点说不过去啊！”由此不难想像，只要用真情去打动部下的心，就很容易堵住部下将要提出辞呈的口。这也恐怕就是“留才”的最佳途径了。
那么，领导者如何用真情去打动下属的心呢？
（1）要加强自身修养，情出自“真心”
情应该是发自内心的。不管你是面善的领导还是脸色难看的领导，只要你能够从内心深处去尊敬每一个人，你就能够拥有一种谦逊的胸怀，就能够发自内心地和蔼待人，你自然就会看到员工的长处，认可他们为公司所做出的贡献，相信他们的潜力，并以一颗宽容慈爱之心对待他们。平常时刻，领导脸色柔和，给人以春风沐浴般的温暖，员工自然心领神会，愉快地工作，公司上下都和和气气，真可谓“和气生财”。领导尊敬下属，注意说话的语气，从不大声喊叫、呵斥，说话友善，平易近人，对他们的态度十分亲近，下属自然也就愿意靠近你，接受你，信赖你，进而把公司的事业当成他自己的事业。你还要记住下属的名字，不要忘了跟对方打招呼，当对方以善意的态度与你打招呼时，你一定要回应对方。尽管你很忙、很烦，要知道你的一声招呼，会使下属舒心愉快，尽心尽力地为公司工作一整天。如此保持下去，你们的关系会越来越近，工作也会非常顺畅。
（2）要接纳你的部下，关照他、帮助他、称赞他
如果你的部下在你手下工作两年了，你们很少接触，你对他的事一无所知，你怎么会用真情打动他呢？但是，如果你换一种方法，和他聊聊天，请他吃顿饭，多征求他的意见，对一些好的建议及时称赞，在工作上给予一定的帮助，经常找个理由聚一聚，即使他有一颗顽固禁闭的心，也会向你打开。
（3）他困难的时候，伸手帮他一把
下属有时会遇到生活中的烦恼、工作中的难题，这个时候，仍然要积极地表现出愿意帮忙的态度，鼎力相助。对这些事，他会终身难忘、心存感激，并为你效力的。
2.推心置腹，感之以德
领导经历了懂才、觅才、请才、任才、留才、育才，辛苦汗水也总算没有白流，所得的回报也日复一日地体现出来。但是最最困难的一点，却是如何使人才能尽其所能为公司创造最大的利益。辛辛苦苦地培育人才，真诚地去感动人才，领导的用心就会收到实在的回报。人才就会显得乐于为企业效劳，工作就有主动性和创造性，企业的利益也就会得到最大限度的满足。
无数事例说明，想要真正地做到人尽其才，千万不要一味求助于行政命令或是利益诱惑，而要做到以德服人，感人以德。当年刘备邀请孔明之时，其势力远不如东吴强大，孔明也曾听友人劝其为孙权服务，而孙权也的确是一位很会用人的明主，然而孔明缘何舍东吴而追随刘备，而且做到鞠躬尽瘁死而后已呢？应当说是刘备“德”的魅力。
所以，从这里知道让部下做到“人尽其才”的意思也就是使部下全力以赴，尽忠竭智。中国人尽不尽力，也更多地取决于一个“情”字。可见，用人之道，尽人之术，缺少一个“情”字怎了得。在这种中国人的普遍心态下，领导礼贤下士，部下便会竭尽全力地为领导工作，因为他时刻觉得不好好干工作就对不起领导。
领导之德来自于自身的修养，他在道德方面应该成为员工的表率，用道义去感染激发下属的道义心、羞耻心，激发下属的责任感，创造出一种和谐、团结、健康、向上的企业文化和企业道德。
领导者的德表现为：大公无私，对待自己所熟悉、看重的员工不偏心、不偏袒，遇人遇事言行一致，公而无私；宽厚仁慈，有威望的领导待人和蔼、宽容忍让，不会为一点小事而怀恨在心，不会为微小的利益而争来斗去，更不会动辄给人扣上“莫须有”的帽子；礼遇人才，尊重人才，信任人才，为人才创造施展才华的机会，而不是嫉贤妒能，过河拆桥；真心相待，富有同情心，时刻关心员工，时常从心里流露出真情，温暖、鼓励和支持他们。
主管领导德高望重，内功深厚而光华外放，自然吸引员工聚集在自己的周围。
3.调试情感的落差
周旋于公司各部门之间，同各具特色的下属打交道，还要管理好他们，领导需要具备不同的面孔，善于调试情感。否则，领导者只有一副面孔，时时流露真情实感，难以成为称职的领导。员工善于察言观色，探询领导在想什么，要做什么事。实际上，员工所观察出来的，只是领导希望他们看到的，至于领导真正的深谋远虑、雄才大略则是不会轻易让别人知道的。一句话，不能让下属和员工摸清底细。
领导为本公司产品滞销而大伤脑筋，早晨上班时，却要摆出一张微笑的面孔，点头向大家说“可以，很好”，还不时地感谢一下员工。也可以说几句，诸如“辛苦了，谢谢，谢谢！”之类的话，以使大家工作起来更加有劲头，更加高兴。然后，老板再摆出一张严肃的面孔，用来指挥大局，共同奋斗。可以用一种无可置疑的口气向员工们讲“就这么办了”“再加一把力”“马上就要成功了”，如此严肃又令人感到轻松的指挥，会使工作更有效率，更有条不紊。
有时，领导还可以先摆出一副怒发冲冠的样子，或者说“不行”，或者说“不能这么做”，然后再摆出慈善的面孔，对员工悉心教导，循循善诱，告诉他们“咱们要吸取教训……对你的责备实际上是对你的关心”“你这样做的确有不对的地方”等等。
老板的脸孔可以摆出很多，但要注意只有摆在公司的内部，才能发挥真正的效用。如果是摆在了马路上，人们看了恐怕只会觉得很有意思。如果甲公司老板，摆出怒发冲冠的样子，大声斥责乙公司的职员，乙公司职员必群起而攻之，乙公司老板也要将其推出门外。同样，乙公司的老板，摆出满脸笑容跑到丙公司表示感谢，对人表示称赞，那么在别人看来，他兴许是别有用意，要提防着点。
一脸慈祥的谆谆教诲固然重要，满脸怒气的责备也不能丢弃，软硬兼施才能取得良好的效果。没有人犯错误的时候，不要骂、不能骂、不必骂；有人犯错误的时候，骂得要有理有节。可以小骂的，不要大骂；可以单独责问的，不要在大庭广众之下指责。骂过分了，会激起民怨，反倒起了副作用。领导要千方百计使责骂转换成教导，让犯错误的人自己为犯的错误内疚、自责，警示自己注意以后不再犯类似的错误，并加倍地努力。这样做比外部的责惩会更有效果。
在某大公司，总经理因一桩大生意赔了本，使公司蒙受了重大损失。总经理深知罪责很大，于是向董事会递交了辞呈。但董事会并没有批准他的辞呈。董事长握住总经理的手，深情地说：“我们已为你的学习交了这么多的学费，不希望你就这样走了，学了不要白学。”总经理立刻被感动得热泪盈眶，觉得为了挽回因自己的过失而造成的损失，即使粉身碎骨也在所不惜。果然，在以后的工作中，总经理发愤图强，拼命苦干，为公司赚取了一笔又一笔的巨额利润。董事长的成功之处就在于将沮丧的情绪适当地换成了期待的面孔。
设想一下，如果董事长当时大发脾气，一脚将总经理踢出门去，换一个新手从头干起，那么，这个公司未必会有那么好的业绩，公司股东也未必能获得应有的回报。
领导者要学会根据一定的场合、人物调试相应的面孔。实际上，各种面孔的使用都很重要，关键是看在什么时候、什么场合、用哪一种适合的面孔。
4.困境点“情”
老板想获得成功，必须着眼于为底下的人谋福利，而非完全替自己打算。如果他只想控制或支配员工，他迟早是会失败的。老板的成功是建立在员工成功的基础之上的。惟有真正关心、爱护员工的老板，才能使大家愿意要求进步，为公司尽力。
是“情”而不是利益使员工对其老板表现出极大的忠诚。某化妆品销售公司的一位员工由于遇到了一些个人的问题，她的销售额两个月降低了3000元，除非第三个月她的销售额超过3万元，否则她将会被公司解雇。很不幸，第三个月是七月，创纪录的热浪使人们很少出家门，将近月底时，她还没卖到3万元的数目。这位员工平时是很乐观的人，在销售公司里，老板一直很喜欢她，但是迫于公司的规定，她不得不拼命地干。
这位员工发动家里的人，冒着高温酷暑挨家挨户推销产品。皇天不负有心人，月底她的销售额终于突破了3万元。
其实她所在这家公司的待遇并不是很好，她完全有可能在被解雇之后，找到一个工作环境、待遇更好的公司。但她忘不了老板的恩情，老板在她最困难的时候帮助过她。平日里又无处不体现出一位好老板对她的关心和爱护，使她愿意为公司做出牺牲，为老板效力。由于老板的真情所至，员工对老板的忠心在关键时刻就显现出来了。很多时候我们不能体会“公司的成败在于人”这一句话中的“人”具体指谁，究竟是员工呢，还是老板呢？很多人都会说“老板”，这就犯了一个片面性的错误。事实上，老板纵然有天大的本事，也不能独木撑天，好的员工是决定公司成败的“人”中的重要部分。
员工们经常会遇到许多实际困难。诸如，大龄男女青年要找朋友，中年人的子女择校、婚姻危机等一些具体问题。某个员工遇到了困难，领导不要以公司不是福利院为由，对此视而不见，置之不理，在这个时候帮助他（她），也许对你来说，并不费多大的力气，而对他（她）来说，却好比雪中送炭。
中国人向来重视报恩，“滴水之恩当以涌泉相报”。你急他人所急，给人以恩惠，他自会心存感激，终身效力，也会在你遇到危难的时候，竭尽全力帮助你渡过难关。
三、刚柔并济
1.宽严有道
清代一位朝廷大员赵藩敬游览成都武侯祠时，曾撰写了一副著名的对联：“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审视即宽严皆误，后来治蜀要深思”。这副对联概括了诸葛亮治理蜀国的方针谋略，对当今企业的领导者仍有所启示。
《三国演义》中谈到刘玄德平定四川后，让诸葛亮拟定“治国条例”，诸葛亮坚持以法治蜀，蜀郡太守法正则主张“宽刑省法”。
法正谏道：“昔高祖约法三章，黎民皆感其德。望军师宽刑省法，以慰民望。”
诸葛亮回答说：“君知其一，未知其二：秦用法暴虐，万民皆怨，故高祖以宽仁得之。今刘璋暗弱，德政不举，威刑不肃；君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩，恩竭则慢。所以致弊，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”
诸葛亮的这段话说得铿锵有力，深刻精辟，入木三分，使得法正当场为之拜服，也使四川四十一州军民安靖，国盛兵强。
这一历史故事告诉我们：时移则势异，势异则情变，情变则法不同。因此，对于一个领导者、决策者来说，最重要的是要有审时度势的清醒头脑和领导艺术，不能陷入经验主义、教条主义之中，使丰富的历史知识变成僵化思想的牢笼。我们的管理是宽还是严，或者是宽严相济，尚需领导者深思。
2.以柔克刚
在用人活动中，处于从属地位的下属，有时由于种种原因，难免会对领导者的某项用人决策做出多少有点强烈的敌对反应，以表示他们的异议和不满。这些矛盾和冲突，不仅严重干扰和分散了领导者的精力，而且也对领导者的权力和威望构成了现实的或是潜在的威胁。如何理智地处理和解决这些矛盾和冲突，是每个领导者在用人过程中必须认真对待的一个重要问题。
领导者面对的无理的下属，多数尚不属于不可救药的害群之马，他们或者曾和领导有过一段亲密的关系，或者曾为本单位、本部门立下汗马功劳，或者在群众中享有较高的威望，或者和某个上级部门的领导关系甚密，或者在某一方面具有一技之长……总之，他们每个人都有自己的优势，在一时的冲动过去之后，他们尚能理智地看待问题。对待这样的下属，领导者又该怎样制服他们呢？
显然，在这种情况下，如果领导者单纯运用令人惧怕的行政手段去压服下属，不仅无助于问题的解决，弄得不好，还会进一步激化矛盾，扩大事态。惟有采取以柔克刚的谋略，因人而异，区别对待，十分巧妙地疏导下属，才能取得比较理想的用人效果，即在“柔”的表象中显示“刚”的实质，继续坚定不移地贯彻自己正确的用人路线。
以柔克刚谋略，是成熟老练的领导者常用的一种用人谋略。在管理场上，它有自己的丰富内涵和特定含义。所谓以柔克刚谋略，是指领导者在用人过程中，面对下级的过激行为，采取理智和冷静的方式，巧妙坚持原则、缓解矛盾的一种用人谋略。这里说的“柔”，并不意味着软弱、迁就和退让，而是充分显示领导者的理智、机敏、冷静、克制、坚定、沉着和自信。以有原则的、机智的柔，去“克”无原则的、粗暴的刚，就会势如破竹，无往而不胜。
在用人活动中，以柔克刚，最重要的一条就是要以理服人。以理服人，也就是对无理的下属，要耐心疏导，晓之以理，促其醒悟。
在许多情况下，做出过激反应的下属，尽管其行为特征有些无理，但就其心态特征而言，还是愿意讲理的。这种愿意讲理的特质，表现在下属的极其复杂又自相矛盾心态中：一方面，他们心里也知道自己的过激行为是无理的；另一方面，他们又想通过这些无理行为，宣泄自己的愤怒与不满，向领导索取在正常情况下难以得到的东西。对于自己的过激行为，他们一方面愿意看到领导者也以无理的过激行为相待，以解脱自己内心的自责与不安，从而获取心理平衡；另一方面，他们又担心招致难以预料的后果，进而影响自己的前途。针对下属这种极其复杂又自相矛盾的心态，领导者只要用理智控制感情，采取以理服人的计谋和策略，就能巧妙挖掘和调动下属复杂心态中的积极因素，有效缓解矛盾、平息风波，将下属顺利引导到自己预定的用人轨道上来。
以理服人，主要指以符合政纪国法、规章制度、道德准则的规范行为疏导下属，制服下属。它主要不是通过语言去传递，而是通过行为来显示。具体表现在用人行为上，就是凡是要求下属做到的，领导者自己首先应该做到；凡是要求疏者做到的，首先要求亲者做到；即使下属冒犯自己，对他该怎么使用还是怎么使用。最后，需要记住一点：应该随时准备修正错误，适时接受下属的合理要求。倘若下属要求和自己对话，作为领导者，哪怕地位再高，工作再忙，也应安排时间予以接待。对话，不只是上下级之间交流思想、增进了解的一种有益形式，更主要的是群众监督领导、纠正失误的一种制衡机制。接待，充分显示了领导者的明智和自信，首先在道义上得了分；不接待，则表现出领导者的傲慢和无能，即使你本来很有理，这一来也就输理了。
3.以智取人，柔而有度
有智之柔，足以克刚；无智之柔，难以克刚。柔中显智，以智挈柔，是领导者用以制服下属的要诀。在制服有过激行为的下属时，领导者的柔应当适度。柔得过分，会被下属视为软弱；柔得不足，又很难收到疏导的效果。惟有恰当掌握柔的分寸，才能充分体现领导者的用人意图，顺利引导下属心悦诚服地接受指挥。
既然以智取人的焦点在于正确掌握柔的度，那么，精明的领导者，又应该如何确定度的准确标准呢？
事物的复杂性和差异性决定了用人行为中的疏导工作绝无固定不变、适合万物的度。不仅同一种柔的方式运用于不同的被使用对象身上，会产生截然不同的用人效果，即使是不同的领导者，将同一种柔的方式，运用于同一个被使用对象身上，也会产生不同的用人效果。为此，精明的领导者大都将自己的智慧和精力，用于以下两项工作：第一，准确测出某个下属的特殊个性，包括他的德才素质、复杂心态、阅历、家庭、嗜好、长处和弱点等；第二，正确估量自己的能质和能级，其中包括自己的德才素质、能力结构、群众威望、特长和短处等。在知己知彼的基础上，明智选择最拿手的柔的形式，以及某个下属最能接受的柔的形式，在这两个行为区域的重叠部分，找到领导者对某个特定下属应掌握的柔的分寸。我们说的以智取人，就是指以自己的智慧，准确测出并尽力掌握柔的最适合的度，以此来使用各具个性的众多下属，使他们更好地为企业所用。
4.施威别忘了善后
领导人在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示领导者的威严与权势，对下属构成一种令人敬畏的形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和“温情脉脉”。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。多日的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。暑后乘凉，备觉其爽；渴后得泉，方知其甘，此中包含着深刻的辩证哲理。
有经验的领导人在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，领导者对此还是谨慎对待为好。
适度、适时发火是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且领导人确实为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会明白理解的。
首先，发火不宜把话说过头，不能把事情做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导人话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。
其次，发火宜虚实相间。对有些人应当众说服，不动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了防患于未然的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑半认真的方式去进行这种虚中有实、情意双关的表达，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往心有顾忌：假如上司认真起来怎么办？
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，一旦发火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起，领导人应在下属中形成自己虽然脾气不好但心肠很热的印象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
但发火不能忘了善后。领导人发火，不论怎样高明总是要伤人的，只是伤人轻重不同而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选择时机、看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的怨气不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始平稳时相机做善后工作。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法。有人性格豪爽，领导发火他也不会放到心上，故善后只需三言两语，就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他也能谅解，对这样的人无须下大工夫去善后；有的人死要面子，对领导向他发火耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对这样的人则要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补；还有的人量小气盛，这时可将善后工作适当延迟，以“日久见人心”的工夫去逐渐感化他。
艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，“明”即是领导者亲自登门谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”的方法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种“善后语言”间接传入他的耳中，这种背后的好话很容易打动、感化他。另外，也可以在他困难时暗中帮忙。这些暗中善后，会使他对领导由衷地感激。
四、灵活指导
1.要学会“点石成金”
对于刚刚应聘而来的大学毕业生，公司应有目的地加以灵活指导，使其尽快完成角色转换。由一个大学生变为一名合格的企业员工，要完成几个方面的转变。
（1）由“是什么”转变为“做什么”
校园的学生喜欢探究了解事物的本质，更注重以实践为前提，可行性与成本效益一旦做出评估，即可采取行动。校园型思考对事物的来龙去脉充满好奇，喜欢冠以抽象的概念；而企业工作者除注重思考事物的来龙去脉外，更侧重做什么、从何时做、何处做，如何达到最佳效果。
（2）由“为什么那样”转变为“做后变成怎样”
校园型思考基于事物的因果关联，往往受限于过度简略的假设条件，即使是有效的推论，但终究是地图式的“巡游访胜”，而非真正的“到此一游”；而企业工作者关注的是做了之后会如何，能否达到目标，其间有哪些干涉变数会影响绩效，往往以“成果”论英雄。
（3）由注重“思想状态”转变为注重“整体效益”
按照教科书的理论，必然会教出一套正确的解决问题的方法与程序。所谓正确是建立在许多假设前提下的推演，也许会耗费庞大的资金、人力、物力，也许旷日费时，缓不济急；而企业工作者所采用的方法，是在时间、金钱有限的情况下，有时虽不甚严谨精确，但辅以实际经验，在综合考虑整体效益的情况下，可能效果会最佳。
求正确本是理所当然之事，但掌握百分之百的情报证据，则往往会延误时机，而且情报成本也极昂贵，结果得不偿失；而企业工作者有时为求时效与成果，必须采取权变手法随机行事，根据已有的信息做出推断，采取行动，达到目标。
（4）由“别人提出问题”转变为“自己发现问题”
当学生的等待老师提出问题是正常之事，出了学校，走进职场，则必须不断寻找自我突破，必须以主动积极的态度不断地寻找问题、防范问题、解决问题，才能自我成长、脱颖而出。
（5）由“一个人独立解决问题”到“大家共同来解决问题”
学生时代的学习凭个人努力即可，碰到问题或考试，大部分凭自己的能力来解决，因为分数是个人努力的报酬；但企业的问题错综复杂，涉及诸多方面，单凭个人的主张见解，恐怕无法找出症结，拟定对策。因此，需通过有关人员共同研究，集结众智，共思良策。
（6）由“为自己”转变为“为大家”
校园的思考往往是从自我出发，学生的学习往往是以自我为中心。而企业的工作是个整体，需要团队共同努力才能做好，团队中的每一个人都扮演一定的角色，须相互协作与支持，共同为团体绩效全力以赴，单打独斗难有成效，也是不允许的。
（7）由“学到了多少”转变为“创造了多少”
校园的学生强调学了多少，掌握了多少，得了多少分，但到了实际工作中，是化知识为行动，化知识为财富的实践主义。
（8）由“知识人”转变为“创意人”
在学校主要是学知识，建立知识仓库；在企业的实际工作中，一方面须继续为知识仓库充电，另一方面是将“知识仓库”转化为“智慧工厂”。只有不断充电并完成这个转化，才能体现知识人的价值，也就是将知识转化为创造力，将有知识的人转化为有创意的人。
2.年轻员工怎么管
年轻员工思想活跃，创造力强，不安于现状，有着强烈的进取心。怎样使年轻员工发挥激昂的士气和生产力的效果呢？
（1）提供期待的知识和推行的机会
工作应依期望的成果来界定，让员工知道怎样做仍是不足，提供年轻员工期待的工作知识；让个人有机会自由发展其主张与才能而达到目标，使他们有成就感和自信，并有效地学习、工作和认识组织。
（2）提供帮助与支持
管理人员应提供年轻员工必要的部门间与部门内的协调与指导，年长的中层管理人员应与年轻员工保持密切联系，了解他们、关心他们，提供建议并和他们磋商，帮助年轻员工早期的学习和职业上的发展。
（3）职位丰富化为向年轻员工挑战的有效方法
一般而言，个人能力越强，越希望从事与众不同或富有挑战性的工作。但由于个人对富有挑战性和有趣工作的看法极为不同，因此管理人员必须评估个人才能与需要。
（4）良好的工作环境
年轻员工喜欢对他们的工作地点有骄傲感，沉闷的工作气氛中是不会产生这种感觉的。愉快的工作环境可视为一项卫生保健因素，缺乏这种因素时则造成员工的不满。
（5）重要的、安全的工作
虽然工作安全不是员工的主要考虑因素，但经营不善会造成包括年轻员工在内的所有员工士气低落，停业或免职的传闻必然会引起员工不安，管理人员很难使年轻员工心甘情愿地放弃一份迫切的工作。
（6）绩效评估与反馈
持续评估员工绩效，对其工作绩效一定要加以反馈，以扩大个人学习效果，也要让个人了解绩效的评估方法。
（7）明确易解的薪资制度
年轻员工尤其重视薪资计划的公平，他们领到高薪时会觉得待遇公平而感到满足，激励员工应以报酬系统来确认员工的成就与进步。
（8）公平晋升的机会
大多数员工在晋升机会较少或机会消失时将对工作感到不满，年轻员工在这种情况下感到困惑。管理人员应使有“野心”的年轻员工了解晋升的可能性，但应避免做出无望实现的承诺。
（9）认同
年轻人需要被认同，当他们觉得自己在从事一件“看不见”的工作时尤其如此。认同有许多方式：正面的，如加薪或口头的鼓励；负面的，即以纠正方式行之。但是不恰当的赞许将不会有任何效果，要使赏识的行为成为管理年轻员工的有效成果。
（10）慎重地批评与惩罚员工
需要批评时尽量不针对个人，慎重的惩罚会带来良好的效果，考虑欠周的惩罚会引起员工的反抗，并且员工会因此而不尊重管理人员。
（11）沟通
沟通是有效管理员工的关键词，年轻员工比老员工更需要沟通。认同年轻员工认为重要的小问题，不做无法兑现的承诺并履行承诺；指示时应详尽明确，当指示很复杂时，一次只解释一部分；鼓励提出问题和反馈问题，以达成公开的政策效果。
（12）社交的机会
大多数年轻员工喜欢与其他年轻员工一起工作，尤其是与志同道合的年轻员工一起工作会使他们备感愉快。
3.知识型员工怎么管
企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于人，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。因此，对知识型员工的管理有别于传统的对操作工作的管理方式。
（1）提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新
为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
（2）实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样
知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和时间对他们没有多大意义，而且知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。8小时工作制和固定的上下班时间、办公场所的工作制度应予废弃，取而代之的是弹性的工作时间和灵活多变的工作地点。
事实上，现代技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公提供了便利条件。人们足不出户，就可尽知天下大事。通过互联网，员工可以随时在家中与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向员工进行指导与调控。在这种情况下，不仅可以免去员工上下班因交通堵塞而浪费的时间，也为员工提供了一种随意的、轻松的工作环境（想一想，你在家里不用穿西服、打领带；你也可以选择最有效率的时候工作，不管是不是上班时间……多美妙的事！）。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。
（3）强调以人为本，实施分散式管理而不是等级制管理
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而常常不能按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理只会碰壁，因此需要对知识型员工实行特殊的宽松管理，尽可能顺应人心，尊重个性，激励其主动献身与创新精神，而不应使其处于规章制度的束缚之下，被动地工作，导致员工创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织环境，使信息能够真正有效地得到多渠道的沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。
在知识经济时代，分散化管理已成为一种必要。定期与员工进行评价与探讨，吸取他们的意见和建议，施以“爱心管理”，应是知识经济时代管理的一种趋势。
（4）重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展
首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们具备一种终身就业的能力。员工对知识、个体和事业成长的不懈的追求，超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
4.看外企怎样灵活指导员工
（1）放水养鱼
为了缩短员工的能力和公司需求之间的差距，外资企业通常采取“放水养鱼”的方法，使员工迅速成长起来。
国外某公司推行了这样的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有何打算？一年之内要达到什么目标？三年之内要达到什么目标？为了实现目标，除了个人努力外，需要公司提供什么样的帮助？在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照一年的规划进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。
（2）野鸭精神
美国国际商用机器公司（IBM）是世界上首屈一指的高科技公司，在这个公司里具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司经理沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的座右铭：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被人驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜欢却有真才实学的人的提升，我从不犹豫……我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳、似乎令人不快的人。如果你能在你周围发掘许多这样的人，并耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地研制新技术产品，取得了国内外市场的制胜权，“野鸭精神”成了公司迅速发展的基石和动力。
（3）“金鱼缸模式”
日本高科技企业集团、最佳电器株式会社社长北田光男精心创造的“金鱼缸”管理方法，是一种极富透明度的民主管理方式。北田光男强调把透明度的重点放在各级领导者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向员工公开，接受员工的批评建议，并根据员工的意见，对经营管理者予以奖惩。这样，一方面敦促经营管理者接受员工的监督，做到办事公道，廉洁奉公，洁身自好，另一方面能有效地增强员工对经营管理者的信任感，增强企业的凝聚力、向心力。
（4）成果领导
芬兰最大的清洁服务公司——索尔公司总经理约罗宁女士被称为企业界女杰，她创造性地对公司实行了与众不同的管理模式——成果领导。她的公司对员工没有规定明确的工作时间和地点，工作时间是弹性的，每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并且根据每个人每月的工作成果付酬。实行“成果领导”后，公司员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作指标定得很高，并努力完成和超额完成任务。公司因此得到发展，成为同行中的佼佼者。
五、评估手腕
1.评估的好处
评估指主管对员工工作表现好坏、工作绩效大小而做出的评价——告诉他们做得如何、优点何在、有什么需要改进的地方等。这应该成为一项经常性的工作，最少一年评估一次。目前企业的评估对组织、部门的评估多，即我们经常见到的单位工作经验、总结之类，对个体的（员工个人）评估较少；对干部（尤其是主管）的评估较多，对普通员工少。企业普遍不太重视这项工作，一些主管不愿意搞评估。不少主管认为这是一块烫山芋，好吃却烫手，费时伤神却只能得不偿失。
因为评估要被迫面对下属，就可能在工作表现、工作绩效的评价上与员工产生分歧（如主管认为表现很一般，员工认为已经鞠躬尽瘁了），承担可能发生争议的风险。于是，主管担心一旦发生冲突、分歧，可能会挫伤士气，倒不如主管心中有数，相安无事，或者彼此心照不宣，别揭这层窗户纸。如果要主管违心地大唱赞美诗，他又不甘心，于是干脆不搞评估。其实，这是认识上的误区，评估可能会因个别人不接受批评而产生消极作用，可不评估消极作用更大。员工会认为主管不关心、不了解下边，卖多大力气也没用，主管连正确的评估、小小的鼓励都没有，会挫伤士气的；或者员工自认为表现良好，而实际上主管并不满意，最后发展到主管忍无可忍，大发雷霆，员工大吃一惊：原来主管早就对他不满意。
从正面讲，评估可以起到激励、沟通、提高员工素质的作用，对企业、个人都有很多好处。
（1）激励作用
评估是对下属积极工作的肯定和响应。人都有受到尊重的需要，肯定了员工的劳动价值，肯定了他对公司的成就与贡献，强调了他对公司的重要性，认可了他的工作表现，肯定会产生强烈的激励作用。因为他明白了，他所做的一切，企业都明察秋毫，不会被埋没。
（2）沟通作用
企业的成功依赖于良好的人际关系、团队精神，而良好的人际关系、团队精神是建立在沟通之上的。评估中员工被告之他在主管、企业眼中的表现如何，有何需要改进的地方，同时也为员工提供了倾诉的机会，他如果对评估有不同看法，就会讲出来。即使不能消除双方的分歧、误解，起码彼此了解了对方的观点，达到了沟通的目的。
（3）提高员工素质
员工干事往往“跟着感觉走”，他并不清楚自己做得对不对，通过评估，主管当面向员工指出对他的评估结果，提醒他需要改进的地方，员工就会有醍醐灌顶之感，以后注意改正。
