新思想只有落到真正相信它、对它着迷的人手里才能开花结果。
——美国麻省理工学院教授舍恩通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。在GE的科研历史中曾经开创了无数世界第一，而且还走出了两位诺贝尔奖得主。
GE的科研力量毋庸置疑，其间的人才能力无需疑，然而如此众多的人才聚集一堂，没有好的管理方法、制度，领导者是很难使众人向同一方向努力的，而且科研人员大都存在着“科研至上”思想，对于公司来说，应该如何将商业与科学进行有机整合，将是本篇重点着墨之处。
35以基础研究为核心的研发流程
GE之所以拥有如此强大的能力，用GE研发中心总裁利特尔的话说，就是它已形成了一种以基础研究为核心的研发流程。
一百多年前爱迪生便对成立不久的美国通用电气公司提出建议：企业要建立自己的研发实验室，要靠自己而不能靠别人。其后，GE的另一位大科学家斯坦因梅兹也提出了建立工业研究室的建议。自此，GE开始对研发进行有组织、有计划的开展。
1900年GE成立了第一个实验室，这也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。
自1900年建立第一间实验室之日至今天，通用的全球研发中心几乎覆盖了所有科技和工程领域，其研发中心的构成包括总部研发中心、事业部研究机构、业务部门研究机构在内的三大层次体系。同时，研发中心也由纽约的一家变成了五家。新增的四家是印度班加罗尔、中国上海、德国慕尼黑、卡塔尔研发中心。
也许是因为创始人爱迪生的缘故，通用电气从诞生之日起便对科学研究情有独钟。由于爱迪生的发明着眼点在于商业开发，因此其将科研转化为商业行为的能力颇强，从而为GE带来了滚滚财源和高端形象，这无疑又促进了GE对于科研的重视。目前，科研在GE已经专门由一名副董事长负责。
GE总部的研究与发展中心下设两个研究部：材料学与工程部（分四个研究室）以及物理科学与工程部（分五个研究室）。此外有三个行政管理部：研究应用部、研究管理部和法律顾问部。研究应用部下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；研究管理部负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；法律顾问部由11人组成，负责专利的审议、发明的评价和专利应用方面的法律事务。
除了美国总部外，GE还有印度和中国两个全球性研发中心。此外，GE还拥有206个产品研究部门，它们一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。
GE实验室的领导人将研究工作分为三类，即基础研究、应用研究、工程开发。它们之间的区别主要反映在研究目标上。基础研究在研究方法、目标、对象上是绝对自由的，旨在探求新知识，很少或几乎不考虑实际应用的问题。应用研究是针对特定问题而展开的探求新知识的过程。工程开发是对现有知识的经济利用，在实际运作中，从纯科学研究到机器故障检修，无所不做。
GE对于基础研究极为重视，早在20世纪早期，其研发部门的直接创建者惠特尼便极力呼吁对工业开展研究工作。1913年他给GE高层领导写了一份报告：“我是如此地推崇纯科学研究，以至于我有这样的认识倾向：优秀的人无论在哪个领域展开研究工作，将来总是会有回报的。”1950年，惠特尼在接受采访时仍然坚持认为：“那些做真正研究的人，没有一个不是成功的。每一项新的科学发展，或早或迟，都会产生实际应用价值，这已为我国过去的实践经验所证明。”
GE副总裁库里奇和科研方面的领军人物斯坦因梅兹非常支持惠特尼的理念，在他们的极力支持下，实验室开始了有关基础研究的大量工作。即使在20世纪30年代大萧条时期，惠特尼仍表示，GE实验室将一如既往地坚持高级研究工作。正因为有了基础研究雄厚的实力，才有了GE在工程应用开发领域的累累硕果。例如GE家用电器事业部研发的新型洗衣机，便是采用基础研究领域的数学模型，结合应用科学知识、消费者和企业内部其他部门在内的各类需求研制成功的。正是因为有着基础科学、应用科学相互协作的传统，GE医疗系统才会拥有LOGIQBook便携式彩色超声波诊断仪；GE工业系统才会拥有FlyByWire；GE动力系统才会拥有高效先进蒸汽透平（HEAT）；GE飞机发动机集团才会打破发动机推力的世界纪录。E90-115B发动机于2001年11月16日首次运行，显示了大于120，000磅的推力，成为新的世界纪录。成为波音777－300ER和777－200ER飞机选作惟一的动力源……
GE之所以拥有如此强大的能力，用GE研发中心总裁利特尔的话说，就是它已形成了一种以基础研究为核心的研发流程。该流程的总体特点是对世界各地的好想法采取开放态度，把它们集中起来，变成自己潜在的项目；让公司各部门了解市场需求，定期组织研发人员和外界开展讨论和研究，使好的想法形成概念；进而建立种子基金并投给一个小组，让这个小组进行短期研发，看看某些新的想法能不能实现。如果这个想法比较好，就进一步投资让它变成更大的题目，最终使其变成通用的产品。正是凭着这种务实的研究精神，GE才得以成立百余年间屹立不倒，保持辉煌。
36选择好的研究方向
研究方向有时会出现某种偏差，X射线的发现、可乐的发明等都是意料之外的事情。尽管研究方向最终可能会出现偏差，但对于研究工作来说偏差是必须时时纠正的。科研偏差的结果往往是不可预测的，好的偏差毕竟是极少数，因此最大限度地规避偏差，便是企业科研工作能否成功的关键问题。
研究方向最终可能会出现偏差，但对于研究工作来说偏差是必须时时纠正的。科研偏差的结果往往是不可预测的，好的偏差毕竟是极少数，因此最大限度地规避偏差，便是企业科研工作能否成功的关键问题。
正如企业经营方向决定着预算一样，研究方向同样也决定了给予研究经费多少、招聘人员情况、与竞争对手如何竞争等诸多问题。当然，研究方向的确定要注意以下问题。
（1）研究方向要根据消费者需求确定。企业会根据各类调查、行业报告、咨询机构建议等明确消费者需求，进而根据消费者的需求进行研发。主管研发的副总裁艾德尔黑特认为，一名研发人员不仅仅应该是一名创新者，还应该是一名企业家。他们要明白企业要想生存和发展必须贴近市场，否则就会失败。消费者不会因为技术的先进性而购买产品，他们只会根据自身的需求和情况决定买什么。
（2）研发方向要服从企业战略发展方向。产品发展战略是对产品规划的战略性认识，产品(战略)规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，因此企业该生产哪些产品，不该生产哪些产品；产品卖给谁，卖点是什么，怎么卖；如何配套自己的产品，如何优化产品结构等问题已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。
（3）研发方向要服从行业发展方向。行业发展方向决定了研究项目是否拥有较大前途，例如，20世纪90年代后期寻呼行业就已经是夕阳行业，如果科研方向仍然是寻呼机，显然其日后盈利空间较小。研发方向取得的重要途径是找准已经证明有巨大商业利益的领域，且该领域仍有很大发展空间，例如电灯、塑料、电力等许多传统领域皆是如此。从爱迪生起便对电灯开始研究，直到今日GE仍在研究，行业广阔的发展空间决定了企业的研究方向，而并非是否已经有人进行了研究。巨大的商业利益不但对于企业发展非常重要，而且对于研发自身也很重要。
在韦尔奇进行改革之前，公司的研发经费有2/3来源于总部，但当韦尔奇将研发推向市场后，研发人员的经费75%都来源于与顾客签订的项目合同，公司拨款只占1/4。
当然，研发方向的取得也可能来自于企业内其他部门的建议，例如销售部门认为哪类产品会受欢迎；生产部门认为如果对这个机器进行改进，生产效率就会更高等意见和建议都可以做为研发方向。
而要接受其他部门的建议，就要打破研发人员经常犯的“技术至上”的错误思想。主管研发的副总裁艾德尔黑特就谈过这样的现象：当研发人员把设计图纸交给制造人员的时候，制造人员常常会无心地说一句：“设计可行吗？”研发人员往往非常不屑一顾地说：“我说可行就可行。”这种情况，不但其他企业会有，GE也会出现。
当这种情况出现，生产部门的人员会非常生气。因为二者之间缺少联系，就会出现企业内受研发利益影响的部门并不认可研发成果的现象。而研发部门却认为自己的工作无懈可击。双方在这一问题上吵来吵去，最终效率没有提高、新产品没有出现，好的市场时机就在互相扯皮间溜走了。因此，艾德尔黑特在韦尔奇的支持下，大力开展了“无界限”运动，告诉研发人员：其他部门的意见也是他们的研究方向。他将总部的13个实验室进行了整合，并特别设置了10个界面经理，要求界面经理负责13个实验室的具体工作，同时每个经理与一个或两个事业部进行沟通，确保实验室的工作跟相关事业部的需要对接，积极推进实验室成果商业化。
研究方向的取得也可能来自研发系统内部的交流会。GE拥有1万多名研发人员，每个人的特长、思考模式都不相同，而且管理者对此也无法具体确知。因此，艾德尔黑特积极主办各种例会、论坛，让实验室的经理们、员工们进行思想交流。针对某一个问题，例如提高生产效率，进行头脑风暴。研发人员之间相互学习、取长补短，在不知不觉间一个研发方向就会出现，而这时艾德尔黑特作为研发最高领导者就要批准总部、事业部的各项重大决策；各事业部的研发领导就要批准事业部内的重大决策。
同时，为了保持项目可持续发展，应该让各业务集团与总部保持一种利益上的联系。而联系点就是效率和客户利益。只有快速地满足客户利益的项目才会被采纳，从而进入预算体系，获得公司总部、事业部的投资。
最后就是研发人员自身的思考。公司总部、事业部总部、子公司等相关层级会下发给研发人员各种任务，这些任务就是他们的研发方向。但作为企业内的一员，研发工作者本身思维活跃，也经常会出现各种奇思妙想。而这些思想很可能会对公司效率、满足顾客利益产生非常大的影响力。为此，GE积极号召研发人员献计献策。在这种情况下，即使研发人员提供的建议与企业经营范围毫不相关，也绝不能对其批评，而应该进行疏导。在GE历史上就曾发生过科研人员因为思想被约束，从而跳槽到竞争对手阵营，而竞争对手利用其思考方案大败GE的案例。
37规模不同，目标一致
在进行研发过程中，GE采用NPI流程来保证增长和速度。GE根据研发项目的大小、流程的复杂程度将其分为四大类：大型项目、中型项目、小型项目、微型项目，GE根据项目的大小不同采取不同的管理方式。
在今天的GE，研发过程管理主要根据项目的前景进行分类。如果研发项目在当年内成型，例如对某项产品的改进计划完成，就可以投入使用，这种项目一般来源于各业务部门对市场需求的响应，负责研发的主体一般也是各业务部门管辖下的工程研发队伍。
如果研发项目在一两年内可以成型，而且研究方向是对现有产品的替代或延伸，就被称为多代（换代）产品计划，例如电脑产品型号的第一代、第二代等。这种研发主体由业务部门的研发队伍进行，但总部可以抽调精干人员进行指导。
如果研发项目成型日期并不确定，或者预计时间较长，例如达到三至五年，而研发基本上属于某个新产品的研制形式，那么该项目就被称为先进技术研究，它由各业务集团的总裁决定后向集团总部申请拨款。
任何工作必然要有预算作为支撑，而GE的研发体系极为庞大，仅据1970年《美国工业研究所》披露的数据便可知。那时该公司便有207个研究部门，其中包括1个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司员工总人数的4%。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。而今天，研发中心已经由1个变成了3个，其规模也已经比1970年的规模扩张了数十倍。
规模如此巨大的研发体系必然要对资金进行控制，为此，GE规定对于多代研发、先进技术研发，每年都要控制数量。前者每年不超过20个项目，后者每年不超过6个项目。业务集团投资于短期见效快的项目、总部对中长期研发项目的确定以及应该融合项目的投入和周期应由不同决策层面完成。
此外，项目实施数量也要合理，过于庞大的项目数量会给领导对项目的跟踪决策和引导带来困难，会分散领导层的注意力，使其无法给项目界定出合适的范围。而且项目太大、太复杂会让人无法理清头绪，项目团队容易在项目的细枝末节花费大量无谓的时间，从而使工作热情受挫，所以，项目定义明确和有适当的可管理范围是项目选择的两大原则。
在进行研发过程中，GE采用NPI流程来保证增长和速度，并将其研发分为10个阶段，分别是：市场机会分析、产品创意分析、多代产品开发计划、确定技术和战略、技术产品优先排序TG1、评估产品概念TG3、确定开发的产品TG6、设计产品TG7、产品样机TG8、测试TG9、市场发布TG10。
GE根据项目的大小、流程复杂程度，将研发项目分为四大类，例如，大型项目的评判标准为研发成本超过50万美元、多人合作进行、高层领导和项目领导团队需要相互支持与协作，要求以上10个关卡都必须审查，并需要有详细的项目文件。
