六西格玛以超出我们想像的深度和广度融入我们的组织，并在今后的岁月里成为GE领导的核心。六西格玛对我们的业务和管理人员的生涯来说都是通向未来的出发点，它是我们领导人之间相互沟通的语言。
——伊梅尔特六西格玛（Sigma）在统计学中是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是它们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。保持6σ运作的企业，意味着每100万个机会中只有3.4个错误或故障，即合格率为99.99966%。
29六西格玛彻底改变了通用
关于GE的六西格玛管理法，伊梅尔特这样评价：“六西格玛为客户提供了创造真正价值的机会，并且在不缩减价值的前提下帮助我们扩展了市场份额。六西格玛推动流程的简化，实现数字化工作。六西格玛设计(DFSS)正在改变我们提供产品的形式。六西格玛必将成为我们所有人工作的基石。”
持续发展是任何国家、企业都想达到的理想状态，因此平衡计分卡、业务流程重组、6σ管理法等管理方法便展现在了人们眼前。而6σ管理法因有着GE、摩托罗拉等跨国企业作为榜样，而与丰田管理法并列成为两大质量管理法。韦尔奇指出：六西格玛彻底改变了通用电气。西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。六西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。它是一整套系统的理论和实践方法。
对于制造工厂来说，6σ是一种度量单位，它通常显示过程的执行情况、缺陷发生的频率等。σ值越高说明执行情况越好、产生的缺陷越少、成本越低、工作周期越短、客户越满意。在6σ中，最常用的测量指数是单位缺陷数。缺陷可以是导致客户不满的因素。6σ着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力、零部件、时间段、距离等等。
6σ成功因素包括全员强烈的使命感，要求全体员工包括管理层在内，都把降低产品缺陷率作为自己的工作目标。同时还要求将顾客需求作为自己的工作方针等等。产生缺陷的原因很多，但可以从人、机器、物料等因素进行控制。例如生产物料必须是经过检验合格的物料；生产时生产设备必须是可以正常运行的；制造人员也必须是理解操作流程和规则等具备生产条件的人员。
以上这些因素，并不是6σ成功因素的关键。6σ成功的首要关键因素是项目选择改进。项目选择改进主要是指对影响产品品质的因素进行精心挑选，从中找出最关键的问题，并对其进行重新设计，使品质获得较快的改善。项目选择改进主要包括以下几个要点：
（1）项目选择注意点。在进行项目选择注意点时，应该由工厂的最高管理者亲自选择并力抓进程。选择的原则有三个特征：①当前绩效与预期绩效、需要绩效之间存在一定差距；②不能清楚解释问题产生的原因；③解决办法无法预先确定，最优方案很难决断。例如，选择改进项目可能是矫正关键客户的票据问题，也可能是改变某种工作程序提高生产率，还可能是明确采购流程，用以降低采购成本等等。
（2）设定项目选择标准。选择标准要与当前的客户需求、自身资源能力、目标相称。而且要考虑回报利润、可行性、对工厂的影响等。但是选择项目启动数量不要过多，这样会分散企业自身资源，因此要把项目限制在某个范围内。选择项目时，最关键的标准要求是效率和顾客利益要双重满足，不要出现效率提高了，顾客利益却受到损失的现象。
（3）改进方案的制作与选择。在方案中要把需要改进的问题的重要性、改进方法、期望结果等表述清楚。要选择标准化的解决方法，而且选择改进的项目不能过多。例如，1%的成本的重要性在于如果降低1%的成本运作一年的话，全年的成本降低等于工厂的全年利润的一半。这相当于我们没有进行任何资本性的投入，而把利润提高了50%。改进的方法就是明确生产流程、操作流程，加强各道工序之间的过渡速度，加强监督各道工序之间的产品缺陷率等。期望结果就是操作人员能够按照生产流程、操作流程进行工作，各道工序之间有完美的结合。
（4）改进项目分析。要对改进项目进行分析，首先要求再次确认得到这个项目改进总结时需要的信息是否正确和完善；其次要制订长期改进、监督改进过程和结果的方法；再次要将上述问题进行流程化的固定，使改进有所依据。
企业对项目进行改进时，往往会遇到以下几种模式：第一，通过改进对程序进行了彻底改善，形成了某种全新现象；第二，通过改进，某个程序进行了彻底改善。例如采购程序、订单程序、生产程度等程序中的一个；第三，通过改进，某一问题得到了彻底改善。例如，响应速度不够、没有流程化的管理等问题。
六西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标、资源和时间框架。它涵盖了六西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。在推行时，应该按照以下步骤进行：
（1）辨别核心流程。核心流程在制造工厂中主要有以下几项内容：①吸引顾客流程；②订货管理流程、配送流程（针对采购、生产、物料存储与收发、发送客户订购）；③开发新产品或服务流程；④顾客服务流程；⑤单据跟踪流程等。要求根据战略流程和核心流程界定工厂最主要的最终产品或关键的输出。
（2）辨别关键客户。要以能够直接增加顾客价值的活动为中心,站在较高层次上,不要使流程的输入物和输出物太多，一般关键输出物有1~3项。要吸收不同的成员来做此项工作，不要认为公司的核心流程是固定不变的。
（3)定义顾客需求。首先的工作是确认真正关键的客户群，然后运用多种方法收集与客户相关的具体数据并观察市场走向。其次是严格区分产品品质需求和服务品质需求，之后确定需求中可接收和不可接受的标准。再次是对客户需求进行描述，也就是把客户的需求内容详细地罗列出来。最后是对客户需求进行分析，依据“归纳分析法”把客户需求分为三类：满意状态；高兴状态；不满意状态。
（4）评估当前绩效水平。在评估之前，要先对评估对象有一个客观的分析，并对其可观测的行为、事件进行观察。然后对评估对象进行评估，评估的结果应该是一种可操作性的定义。最后进行误差评估。误差评估包括两种形式：其一为全流程绩效评估，即对每一个流程所包含的各个子流程也要进行评估；其二为质次成本，就是评估缺陷造成的影响。在进行绩效评估的过程中，需要依据现有的资源状况和顾客的需求进行评估。而且要考虑使用各种方法用于评估服务流程和生产流程。对没有必要的项目评估，要坚决停止，并且不能忽略其他待选评估方案。
（5）流程的再设计与重构。为了对企业生产流程进行再设计与重构，必须要满足一定的条件，否则就是做无用功。它必须符合存在重要的需求、威胁、机会，而且工厂为了自身发展已经准备好了各项措施，并对未来的风险有了足够的准备。同样，流程的再设计与重构过程也要遵循PDCA（由美国质量管理专家戴明博士首先提出的，是全面质量管理所应遵循的科学程序。）流程。但应该注意：要设定一个在机会与风险间取得最佳平衡的范围，要使用流程分析弄清重构收益的潜力，注意用新的方式认识流程，并反复完善和改进流程。改进的过程要保持对流程的监控。
（6）系统整合。系统整合要求工厂持续品质改善的各项业务活
动、产品和服务流程、工序品质的评估与检查和更新等方面进行整合，最终形成一种管理文化。
为了更好、更快、更规范地推行六西格玛管理，一般应成立“六西格玛模式精英小组”的执行委员会，它的主要任务是选择合适的改进项目并分配资源。领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照六西格玛模式组建一个小组来执行这个项目。小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。
六西格玛管理中的质量并非仅仅是产品质量，还包括诸如企业经营绩效、客户满意度等其他与企业生存发展密切相关的内容。它对于市场占有率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、各种周期降低、缺陷率降低、产品服务开发加快、企业文化改变等等都极为有效。它主要考察企业供应链中的关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，能否达到6σ要求。如果没有达到，则需要刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使企业业绩水平得到大幅度提高。
实施6σ管理法的关键在于将这一思想贯穿于日常管理活动中，达到一种全员的效果。利用全公司人员的力量、才智，不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优，进而将其转化为一种企业文化。
30六西格玛与绩效管理相结合
6σ管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，它仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。为此，就应该对传统的绩效管理循环与6σ管理循环进行整合，使绩效考核更加完善和有效。
从1995年起，GE开始进行“六西格玛”工作，到现在所累积的回报已达到130亿美元。6σ管理法本身并不提供“激励方案”，因此为了更有力地推进6σ管理法的执行，一定要与绩效管理体系进行紧密地结合。6σ管理法与绩效管理方法的联系在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡计分卡（BSC）。平衡卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标以及组织的学习和提高能力指标等四方面，使高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡计分卡中，关键绩效指标体系（KPI）是平衡计分卡中的核心内容。
传统绩效管理方法不能找出绩效不高的真正原因。因此6σ管理法提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产品质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6σ发现差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。
6σ管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，它仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6σ管理法的项目，很可能仅考虑某个单一指标的运作情况。在这一点上，就不如传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握完整。
为此，企业应该对传统的绩效管理循环与6σ管理循环进行整合，使绩效考核更加完善和有效。传统的绩效管理通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现对企业绩效的全面管理。之后再通过6σ管理法定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制进行关键问题的改进。
在进行绩效管理循环中“确认绩效障碍”的同时，应启动6σ管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改进的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6σ管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。为达到二者完美整合，企业应首先建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（KPI）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6σ管理法并设立6σ项目。
在设立了6σ项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。
6σ管理法是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性地进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6σ管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在完成了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6σ管理法的实施体现出较好的效果。
6σ管理法也不是万能的管理方法，并不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6σ管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就不是6σ管理法所能影响的。
31将顾客的需求与利益放在第一位
在进行6σ管理时，要将顾客需求与利益放在第一位，利用调查数据、文字等来分析阻碍顾客需求、利益达成的问题，而这一过程是一种不断循环往复的闭环。
六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。GE在六西格玛的创新之处在于它不仅像其他公司那样把六西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，应用于公司所经营的一切业务，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等，从而全面提高了生产及服务水平。
企业存在的基础在于客户认同其所生产的产品，六西格玛管理虽然表面上是一种质量管理方法，但其本质上仍是致力于让客户认同企业产品这一基础。只不过它的着眼点在于怎样最有效地让客户认同，使得企业自身所付出的成本在最低的情况下正确响应客户。因此，对于六西格玛管理的认识应该跳脱出纯粹的生产领域视野，而面向整体环境，特别是企业存在的基础客户。
