第一节 绩效考核的方法和模式
经济高速发展的今天，市场竞争越来越激烈，想要使企业得到良好的发展就需要其具备有效的绩效考核体系。每个企业都拥有了自己的销售机构和庞大的销售队伍，但目前企业对销售人员绩效的考核，要么采用单纯的定量指标，不惜损害企业的整体利益，对销售工作的长远发展有负面作用；要么单凭领导的判断或打分，主观随意性很强，很难做到公平公正。建立科学的销售人员绩效考核评估体系，将功效系数法与模糊评价法相结合，就能把定性判断和定量分析结合起来，提高考核的准确性和科学性，有利于绩效考核结果的客观公正。以下就是专业人士介绍的建立科学的销售人员绩效考核评估体系的方法。
1.销售人员业绩考核的指标体系
销售人员业绩考核是一个综合的、受多种指标影响的复杂问题，其评估指标体系的建立，应遵循科学性与可操作性相结合的原则。相关人士在认真分析研究的基础上，对销售人员的业绩考核从定量和定性两方面综合考虑，并构建出企业销售人员业绩考核的指标体系。
影响销售人员绩效的指标中，既有定量指标，也有定性指标。本文将两种方法结合起来，建立销售人员绩效考核模型。
（1）利用功效系数法对销售人员绩效定量部分进行考核
功效系数法是根据多目标规划的原理，对每一考核指标分别确定一个上限满意值与下限不允许值，按线性正相关的方法将不同的考核指标进行量化处理，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而考核被研究对象的综合状况。其主要步骤有：
①确定各项指标的满意值与不允许值。一般来说，满意值是指各项指标在参与考核的单位中可能达到的最高水平，不允许值是指各项指标在参与考核的单位中不应出现的最低水平。
②计算各指标单项考核分数。公式如下：
f1=Di-dimaxdimax-dimin×40+60（公式1）
式中，f1为指标i的评价分数，Di为指标i的实际值，dimax为指标i的满意值，dimin为指标i的不允许值。
③计算定量部分的综合得分。根据各项指标在考核中的重要程度确定权数，并采用加权几何平均法计算综合得分。
（2）利用模糊评价法对销售人员绩效的定性部分进行考核
模糊评价法是基于模糊集合论基础上的综合评估方法，它可使评估过程中遇到的模糊因素明晰化、定性指标数量化。其主要步骤有：
①建立评判集V={v1，v2……，vi……，vm}
②构造模糊评判矩阵R。在专家评价的基础上，先采用Fuzzy技术计算得到各指标隶属函数值，并进一步构造成模糊评判矩阵R。
③模糊综合考评。模糊运算符取（M），可得模糊综合评价结果B=W·R。其中W为指标的权重系数矩阵。
（3）利用加权平均法对销售人员业绩进行全面综合的考核
3.应用分析
采用表1所建的指标体系，应用上述方法对企业某位销售人员A某段时间的业绩情况进行全面分析考核，其主要过程如下：
（1）利用功效系数法对销售人员A绩效定量部分的考核
①确定各定量指标的满意值与不允许值，并对收集到的销售人员A的销售资料进行分析计算，得到其各定量指标的实际值，其结果见表2.
③计算定量部分的综合得分。要计算综合得分，需先综合运用各种科学的方法确定权重，本文应用德尔菲法，确定四项定量指标的权重W21、W22、W23、W24分别为0.32，0.23，0.28，0.17，加权平均得销售人员A的定量部分的综合得分为79.92.
（2）利用模糊评价法对销售人员A绩效定性部分的考核
①建立评判集V={优，良，中，一般，差}
②构造模糊评判矩阵R（表3）。铺售人员考评由企业相关部门领导与专家10人组成考核小组，分别对反映销售人员A绩效的五个定性指标进行考评，其结果见表3.
表3销售人员A定性指标的考评结果
优良中一般差X1163100X1252210X1334300X1453200X1542310注：表3中的数字表示对该等级认可的专家人数，每列数字除以专家总人数10，即得到模糊评判矩阵R。
③进行模糊综合考评。应用德尔菲法确定的五个定性指标的权重W11，W12，W13，W14，W15分别为0.12，0.24，0.31，0.18，0.15，计算得模糊综合评价结果：B=W·R。若将评判集数量化表示，则为V=（10080604020）T，则销售人员A定性指标的总评分为82.46.
（3）利用加权平均法对销售人员A绩效进行全面综合的考核
应用德尔菲法确定定性与定量部分的权重分别为0.25，0.75，则计算得销售人员A综合的绩效分：P综合=82.460.25+79.920.75=80.56，可以看出销售人员A综合绩效非常不错。如需对企业所有销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖惩、淘汰与升迁情况，可同理计算出其他销售人员的总评分P综合值。P综合值越高，表明综合绩效越好。
第二节 销售人员的绩效考核
1.企业对销售人员考核的现状分析
目前企业在对销售人员绩效考核上一直没有好的办法，在对销售人员考核指标的设计上，大部分企业都很重视销售指标的定量化，如考核销售人员的销售量、货款回收额、市场占有率等指标，但对获利及销售的软指标考核却重视不够。有的企业采用考核销售量的办法，销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的。因此，销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳化，这样他们就会注重于销量，而不管商品对顾客的价值和企业的利润。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，这样的例子很多。
比如在实际销售工作中，我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”等等。其实促销手段很多，并不只有价格战略一种办法。但对于销售人员来说，这是最省力的途径，通过降低价格带来销售量的上升可以直接给自己带来经济利益。但他们没有站在公司的角度考虑问题，价格降到一定程度，企业几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。因此企业确立合理适用的对销售人员的考核内容是十分必要的。
要确定绩效考核的内容，首先要搞清楚一个问题，那就是企业为什么要进行考核，如果这个问题搞不清楚，绩效考核也无从谈起。进行绩效考核的目的有这几种：
（1）促进企业经济效益
这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。
（2）决定员工的报酬
从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。
（3）评价员工的能力与潜力，决定是否被淘汰、升迁等
评价员工的工作能力是否能够胜任该岗位，还有什么潜力可以发掘。
（4）评价员工的工作态度
有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益。
（5）为以后的培训工作提供导向
找出员工的不足，在未来的培训中有针对性地进行培训。
（6）随着环境的变化，不断地修正职位说明书、任职资格，为未来的招聘、人事管理等准备资料、打下基础。
这样，绩效考核的内容基本上可以从业绩、态度、能力、潜力、适应性五个方面着手进行。
在业绩考核中，要注意三个方面的内容：
（1）员工相应的责任，应该担负起的责任
比如说一位销售经理，基于本岗位的要求，应该按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。
（2）对上一级绩效的贡献
例如：一位销售经理对整个销售部门业绩的贡献。
（3）对于流程的贡献
例如：计划人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。一般的业绩考核，都可以从这三个方面入手，不论是直线职能制的企业，还是矩阵制的企业，都可以从这几个方面入手，对员工的业绩进行考核。
态度在考核中是一个非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的工作态度，还是无法实现工作业绩。只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。
能力考核是为了了解员工在哪些方面还有欠缺，哪里是需要在今后的培训中加强的，哪些岗位的任职资格需要修改。能力可以从这几个方面入手：
（1）常识、专业及相关专业知识
（2）技能、技术和技巧
（3）工作经验
潜力测评主要是解决员工到底还能干什么的问题，针对员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力进行评价。
适应性评价主要是解决：
人与工作的关系——人的性格能力能够胜任工作的要求；
人与人的关系——人与组织、与周围的人际关系。
总之，在引进绩效考核之前，首先应明确绩效考核的目的，然后再确定绩效考核的内容，才能做到有的放矢。
2.如何对销售人员进行业绩考核
2.1对销售员的业绩考核
要制定一个有效的考核制度需要认真地分析研究，这样才能发挥业绩考核的导向作用。对销售人员进行业绩考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据；另一方面是通过对销售人员的业绩进行分析和总结，帮助他们提高业绩。笔者认为，企业对销售人员的业绩考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核。
（1）定量和定性指标的设计
对销售人员的定量考核主要包括销售量（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还包括考核销售人员的销售行动，如销售员每天平均拜访客户的次数、每次访问所用的时间，这是为了考核销售人员工作的努力程度，这个考核指标虽不直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，前提是已经从制度上做出了明确的规定，如访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度（衡量销售人员为客户服务的情况，企业只有拥有满意的顾客，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效）等。
定性考核主要考核一些软性指标，但也很重要，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等，还可以用公司在物流、资金流和信息流上明确的流程和规定来考核销售人员工作是否规范等；
（2）对销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式
按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区域中，然后分配给具体的业务人员；在分配目标的同时，进行资源分配。
设定具体销售目标时，必须和公司总目标与价值观一致。如一些公司以销售量为主，一些公司以毛利额为主，还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标，关键看公司的发展阶段和竞争以及发展的需要，成熟公司比较多地采用绝对指标，成长迅速的公司一般采用增长指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主要指标和辅助指标，其中主要指标有：①回笼（销售回笼完成率），在考核中占40%的比重；②开单完成率，占30%。辅助指标包括：①网点达标率，占10%的比重；②网络开发，占10%；③应收账款管理，占10%。同时设“雷区激励”，对员工完成不好的工作扣分，如库存管理扣5分、投诉累计扣5分、曝光累计扣5分、日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等考核指标。
考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结和书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，对客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更能说明顾客的真实意见。
推动销售人员提高销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价销售人员的业绩。结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率，总体考核“销售人员的获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子（除以贡献毛益率）。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子，这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。对于一个规模比较大的企业来说，需要建立ERP（企业资源计划）系统，利用该系统得到的数据，很容易求出盈利因子。
2.2绩效考核的科学方法
绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷，而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。
（1）报告法
报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己做出评价。
自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价，以提供主管参考。
自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来的打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。
（2）工作标准法（劳动定额法）
制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准；一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。
现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分，其他的一些方面也应被考核到。当根据员工之间互相比较的结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量，因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受到影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务，相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。
（3）相互考核
所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。
相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。
相互考核有以下优点：
①在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。
②让下属有参与感，形成企业内的民主作风。
③大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。
④只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。
但是，这种办法也可能产生以下弊端：
①人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。
②此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。
③此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。
④这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。
既然相互考核既有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试。
[案例]对某部门的评价
①对某部门的了解
②该部门在公司中的作用、功能
③该部门的工作表现
④该部门的信息沟通性
⑤报表、公文处理及时性
⑥工作完成及时性
⑦对该部门的工作质量满意度
⑧该部门为其他部门的服务性
⑨该部门与其他部门的合作性
⑩该部门的错误及重大失误
将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、2、3、4、5、6，这样满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。
对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作的评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。
（4）排队法
排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。
排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在5个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5个下级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按[n（n-1）]/2（其中n=人数）的公式增长的，5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且此种方法只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
（5）因素评分
它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。此法简便易行而且比排队法更为科学。
可将考绩因素定为四项：
①出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。
②能力，占总分20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有1个月未完成下达任务的扣10分。
③成绩，占30%，分上、中、下三等。协调性好、积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中由于出现的一次差错而造成损失或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务的扣15分，病事假每1天扣0.5分。
④组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。
（6）量表法
评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平，如什么是“低于平均”。多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级量表法也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
（7）AFP方法
考绩的AFP方法是三种方法的综合：A表示AHP，即层次分析法；F表示Fuzzy，即模糊测评法；P表示Pattern Recognition，即模式识别法。A、F、P三者有机地结合在一起，互相弥补，形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。AFP方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。
AFP方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮、复制、删除和调用。
（8）点因素法
“点因素”是目前先进国家较为普遍采用的一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况，推行了点因素考核法。
“点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数。“点因素”考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的“点因素”评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。
“点因素”考绩的基本步骤是：
第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别一”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二”，主管组长以上的管理人员和工程师为“类别三”。
第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。
（9）强迫选择法
在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目。和评级量表不同，最高管理当局认为的积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显的，因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高、或是平均。采用强迫选择法常可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。
强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以适用于全企业的工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易。
强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述是积极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果作为开发工具是不可能的，因为考核结果并不反馈到员工。考核者完成考核表的填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。因此强迫选择法很难用于开发目的。
（10）面谈考核法
面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定。用在考评工作的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。
晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升主要由长期以来日常考评评语的积累效果决定。
（11）人事考评表
各种人事考评表格是构成员工人事档案的主要部分。应该重视的是平时考评结果的积累与综合，不采取“一锤定音”的集中考核。
人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分组成，有时把两部分印在同一张表上，长期稳定的考评标准常常作为企业制度，以成文的形式固定下来，这时也可以不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。
（12）短文法
主要用来对员工开发的绩效考核方法是书面短文法。考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子。由于这种方法迫使考核讨论绩效的特别事例，它也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。
这种考核方法也有一个明显的弱点：考核者对必须得为每一员工写出一篇独立的短文所花费的时间是难以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。
（13）目标管理法
被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司则遭到了失败，还有一些则模棱两可。通常，MBO程序如下：
第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。
第二步，在考核期内，监督者和下属根据业务或环境的变化修改或调整目标。
第三步，监督者和下属共同决定员工是否达到了目标，讨论失败的原因。所要研究的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的原因。
第四步，监督者和员工（下属）共同制定下一考核期的目标和绩效目标。
MBO方法的好处很多。员工和监督者均参加考核程序。考核的焦点是特殊的目标而不是如合作和依赖性等类似的泛泛的个人品质。MBO方法独一无二的地方是，目标是在考核期开始前事先确定的，事先讨论过考核方法，在员工成绩已经完成之后应用。由于MBO程序在考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在绩效考核体系中，MBO程序的目标制定方针也是独一无二的。
MBO方法的缺陷是，在考核中监督者和其部下都得花时间并做出努力。
（14）合成法
雇主有时决定利用既包含着开发性目标的形式又包含着评价性目标的形式的考核方法。肯德基烤鸡的考核是一个因素的三点（极好、满意、不满意）量表。另外，还有一个总的绩效评级。这个表也要求用短语解释所给要素的每一评级。这个考核表不同于许多别的表的一点是它考核的是一个“团队”而不是一个员工，它表明肯德基烤鸡的重视点既在团队又在个人。
（15）关键事件法
某些现代绩效考核方法应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验，而对平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别好的或差的工作表现可以把最好的员工和最差的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键事件法一般有如下几种：
①年度报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩效水平）。年度报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强，而且由于考核是在特定日期就特定事件进行的，考核者很少或不受偏见的影响。
年度报告法的主要缺陷是很难保证员工表现的精确记载。由于监督者更优先地考虑其他事情，因此常常不给记录员工以充足的时间来表现。这种不完善可能是由于监督者的偏见或简单地由于缺乏时间和努力。如果管理当局对监督者进行必要的训练，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种考核方法也可以用于开发性目标。年度报告法的另一缺陷是缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。
②关键事件清单法。关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个关键项目，考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。
关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要。通常权重不让完成被考核的考核者得知。基本对每位员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法很费时间而且费用也很高。
③行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出评级，并以关键行为事件对量表值做出定位。这种方法用起来很容易。这种量表用于评价性目标，它很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是与工作紧密联系的，而且用代表好的工作成绩的关键事项作为评价事项。
（16）对照法
对照法是依据一定的标准，根据标准进行比较、找出被评对象的差距的一种方法。
管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采用此法。
首先要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度的差异，应该在量上加以区分。比如外语知识的掌握情况，关于这点存在着个体差异是必然的，到底区别大小如何呢？我们将外语知识看成一种外语的综合能力，它包括日常会话、词汇量、语音、听力、书面理解能力以及语法知识等。
其次，要对每一个能力做出详细解释，让评判者没有理解上的差别。
最后，制定能力对照表，以便对每个考察对象进行考察和对照。
为了使对照更加科学，有必要对每一能力作详细介绍，以便统一概念，制定共同的评价。下面是各个项目能力的解释。
专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识的能力；学习专业知识的愿望。
实际运用：指在实际工作中运用理论知识和经验的能力。包括组织、计划能力；适应新工作的能力；对重要性和切合实际性的辨别能力。
主动性：寻找新的问题、新的任务范围具有主动性，对自己工作在时间、质量和数量上有要求；独立着手解决问题；学习新技术具有主动性；改进工作方法具有主动性。
决策能力：收集、分析数据的系统性的能力；利用他人经验的能力；对不同解决方法带来后果的预测能力；评价解决方法的能力。
责任性：对自己的决策负责；对由自己决策而造成的后果负责。
处理信息：提供信息目的明确；提供信息及时；表达准确；区分重要信息和次要信息；开发信息来源；选择正确的媒介；与部下、同事、上级有交流信息的愿望。
小组工作能力：交往能力；说服能力；适应环境能力；与小组和决策的一致程度；领导小组能力；接受批评；宽宏大度。
下放任务和权限能力：对下放任务和权限重视程度；利用任务和权限下放的能力；鉴于部下的能力处理好任务和权限的关系。
制订目标能力：利用目标来引导部下；目标与上一级目标一致程度；目标的现实性；协作性制定目标。
评价和引导部下：对部下的成绩和行为的评价有规律、及时；让被评者参与评价过程；制定和有效地使用引导手段。
第三节 销售队伍的绩效考核
除了一些无法改变的因素外，人在很大程度上决定了一个企业业绩的增长或下降、成功或失败。绩效考核正是与人（员工）的积极性关系最密切的工作。企业制定的营销人员业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性。所以任何企业必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性科学的方法，进行科学合理的营销队伍的绩效考核。
1.确立绩效考核的原则
（1）财务指标与非财务指标相结合原则
财务业绩与非财务业绩相结合原则都是企业整体营销业绩不可缺少的组成部分。财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累；而非财务业绩则是通过企业的营销管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，关系到企业的长远发展。目前，从国外的企业绩效评价现状来看，采用非财务指标已成为营销业绩评价的重要发展趋势。
财务指标主要体现经营利润的最大化，非财务指标更能体现企业的长远发展态势。企业为正确评价其综合营销绩效和实力，必须协调所选取的财务指标和非财务指标，找到最佳结合点，使其同时兼顾企业的长期和短期发展目标。比较典型的营销业绩评价非财务指标包括：市场占有率、营销目标达成度、产品质量、库存周转率、顾客满意度、与中间商的合作状况、市场应变与营销创新能力、营销人员的积极性与满意度等。
据国外学者的研究表明，企业非财务指标的采用受到管理水平、战略创新、质量策略及财务指标这四大因素的影响，企业的业绩评价系统纳入非财务指标后，企业的财务业绩与非财务业绩均有提高。当然，采用非财务指标，要充分体现各部门的发展要求，注意各指标之间的协调。
（2）个别评价和综合评价相结合原则
企业营销绩效评价是一个涉及不同角度、不同要素的综合评价系统。单一的业绩评价基准往往具有片面性，易导致企业的短期行为，或者忽视质量而片面追求销售额。从企业营销活动所涉及的基本要素来看，企业营销绩效的评价基准必须考虑质量、时间和成本三要素的平衡，图中质量是指企业产品和服务的优良状况，时间是指营销过程的长短，而成本则表征实现上述活动的经济性。传统的企业绩效评价，往往重视质量因素而忽视投入或过程的效率的评价，科学的企业营销绩效的评价应是体现上述三要素结合的综合评估。
从营销活动的基本运行机制来看，唐钢的营销业绩评价应从以下角度出发进行综合评价：①相关利益者及影响者评价。企业的营销行为为相关利益者及影响者带来了什么。相关利益者包括用户、供应商、中间商、股东、员工、竞争者、政府等主体。② 营销活动过程评价。企业营销活动的过程及效率如何。③ 财务业绩评价。企业在财务方面取得了哪些测算的业绩。④ 营销创新评价。关系到企业持续与长远发展的营销创新能力如何。综合考核的内容应包括：市场覆盖率、培训考核成绩、客户管理信息、公司规范、销售增长率、市场调研报告、费用控制比例、业务记录、技术能力、促销组织管理等多项指标。
（3）结果评价和过程适时评价相结合原则
企业营销绩效是业绩与效率的综合反映，包括活动过程的效率和活动的结果两个方面。营销绩效反映企业的盈利能力和核心竞争力。企业营销绩效的特点，企业营销绩效的本质特点决定了企业在对营销结果进行评价的同时，还应重视对营销过程的适时跟踪评价。对过程的适时评价，有利于监控营销成本，提高营销效率。而企业营销管理系统的信息化和网络化为实现过程的适时评价提供了条件。
评价营销业绩，设置过程评价指标是十分重要的。所谓过程评价指标，是监督实施营销战略的各种活动过程进步状况的评价指标。业绩评价不仅要反映最终成果，而且要将产生其成果的必要的活动状况加以量化。因此过程评价指标不仅包括财务数字，而且包括表征投入的经营资源量的指标，如顾客访问次数、广告媒体触及率、物流中的平均配送时间等。通过设计过程指标，可以使员工明确行动目标，并成为行为的激励因素。管理者能有效管理活动的进程，及时发现问题并采取改进对策。
（4）短期评价和长期评价相结合原则
企业的营销成果不仅反映在销售额、利润率等有形业绩方面，而且还反映在顾客的认知和满意、企业与相关利益者合作关系的建立、企业的学习与创新能力等无形业绩方面。有形业绩着眼于短期目标，是一种短期评价，而无形业绩往往关系到企业长远发展的潜力和能力，是一种长期评价。进行现代企业营销业绩评价，必须重视对企业无形业绩与长远发展能力的评价，实现有形与无形评价、短期与长期评价的有机结合。
（5）内部评价和外部评价相结合原则
企业营销业绩的评价是一个涉及多方面主体与因素的系统工程。特别是企业作为社会中的经营主体，其营销活动与行为对相关利益者都将产生深刻影响。市场导向下的营销行为必须将客户满意作为重要的营销业绩评价指标，此外，还包括股东、员工、供应商、中间商、竞争者、国家等相关利益者，因此，实现相关利益者的满意与收益最大化应是评价现代企业市场经营业绩的重要方面。随着工业时代的结束和知识经济时代的到来以及企业制度的不断发展，从股东利益最大化到利益相关者利益最大化是必然的发展趋势。
为了正确而有效地进行销售队伍绩效考核，还要明确考核所必须遵循的基本原则，一般有以下几条：
（1）公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。
公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开，这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。
（2）严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
（3）单头考评的原则
对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的考评评语，不应当擅自修改，这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
（4）结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
（5）结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
（6）客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。
（7）反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定其成绩和进步，说明其不足之处，并为其提供今后努力的参考意见。
（8）差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语，在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。
注：除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，这也是非常重要的。
2.确定绩效考核的内容范围
2.1考核的对象不同，考核的目的不同，绩效考核的内容也不同
（1）群体绩效考核的相应的要素体系
按考核对象的人数多少，绩效考核可以分为对群体或部门的绩效考核和对个体的绩效考核。其中群体绩效考核根据其工作性质的不同，又可分为管理性群体绩效考核、服务性群体绩效考核、科学性群体绩效考核和生产性群体绩效考核。对于管理性群体和服务性群体，其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的成果产出，因此考核中应主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群体的气氛等指标。对于生产性群体，它一般有客观的物质产出，因此，对其考核一般应以最后工作成果如生产数量、生产质量等为主要考核指标，同时也要考核其工作方式、群体气氛等指标。而科技性群体则可能会产生客观成果，也可能不产生出客观成果，介于前述三种群体之间，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业更多的、更常用的还是对个人的考核。
（2）考核要素体系
对个人的绩效考核，对象不同，其绩效考核要素体系也不同。一般情况下，可根据企业岗位分类的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考核要素体系。当然，其粗细程度，即是否对企业内每一小类每一级岗位均制订出绩效考核要素体系，要视企业的规模、被考核者人数以及考核目的等因素来确定。对于一般的企业，主要根据被考核者工作的性质，即根据岗位的分类的结果来确定。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：
①按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为：管理岗位和生产岗位两大类。
②按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不超过两个。例如，某企业将管理岗位归为10小类：生产管理类；经营管理类；财务、审计类；科技管理类；人力资源管理类；教育培训类；物资管理类；行政管理类；综合管理类等。生产岗位大致可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若干小类。
2.2几种考核内容的详述
（1）奖金分配考核
奖金被看成是从企业盈利中给员工分成的部分，因而评定合资企业奖金的主要依据是员工对企业盈利的贡献度（即工作成绩）。工作成绩的评价是企业中考核最基本、最重要的考核，在各种考核因素中，只有工作成绩是主观性最小、可以客观衡量的“物性因素”。
（2）提薪考核
提薪考核与奖金考核性质略有不同。奖金考核的性质是“回顾性”的，是根据被考核者过去的工作成绩决定报酬多少。提薪考核的性质是“展望性”的，是预计被考核者每年度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平。预计今后的贡献度，当然要参照过去的工作成绩，同时还要评价工作能力的提高程度。
（3）业绩考核
业绩考核是对员工的工作效果进行考察和评估。由于工作岗位性质不同，员工贡献形式不同，因此业绩考核也需要不同的方式，其中主要方式有两种：一种是操作性岗位的业绩评估，这种岗位上，工作业绩可以比较直接地通过产品体现出来。因此对于业绩评估，在这种岗位上，工作业绩不能直接体现为产品，而体现为某种综合效益。例如一项新工艺新办法的投入使用，往往是多人协作的结果，而且这种工艺或者办法要产生经济效益，还需要通过很多中间环节，不能直接视为某一位员工的成绩。管理者的效益更是如此。一个部门经理的业绩，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作也分不开。对这类岗位进行业绩考核，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作分不开。对这类岗位进行业绩评估，需要综合分析多方面因素，采取多种考核方法，例如因素比较法、评议法等，以求考核结果的客观性。
（4）人事考核
人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为其更好地发挥特长创造条件。人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考核复杂，而且比业绩考核复杂。因为岗位考核和业绩考核主要是对员工实际情况的考核，而人事考核，不仅要考核员工已经表现出来的工作情况，而且要考核员工没有表现出来的工作潜力。相应地，员工考核的费用也较大，通常只用在对于特殊人才的考核上。
（5）职务考核
职务考核分成两个方面：一是考察员工在工作中的熟练程度是否有提高，以决定是否增加其职务工资。二是考察员工能力水平和适应性，以决定是否调整其职务（调动工作）。调整职务主要是根据业务工作需要，职务调动可能引起职务工资的变化，但这不是调整职务的出发点，有时还需对职务工资的变化适当给予补偿。
（6）晋升考核
晋升考核是企业人事考核中最重要的工作。晋升工作关系着企业管理阶层队伍的形成，关系到企业发展前途，历来为企业高度重视。晋升考核也是对员工的全面评价。
3.绩效考核的办法
3.1怎样选择考核方法
绩效考核方法决定了绩效考核所花费的时间和费用，决定了考核的侧重点。理想的绩效考核方法应便于操作，而且能使考核结果客观准确。因此，选择绩效考核方法应考虑以下几个因素。
（1）投入的时间和费用
不同的绩效考核方法其难度是不同的，它所花费的时间和费用也是不一样的。绩效考核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。与企业中其他工作一样，企业中的任何工作都有一个投入与产出的问题，企业要实现利润最大化目标，就必须使每一项工作的投入尽量少，产出尽量多。绩效考核工作也不例外，若绩效考核工作的投入大于产出，那还不如不进行绩效考核。绩效考核方法不同，其投入的时间和费用也不同，当然其效果也不同。投入的时间和费用是选择绩效考核方法的重要因素。
（2）考核结果的信度和效度
考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而考核的信度高，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。
（3）绩效考核的精度
绩效考核的精度是绩效考核结果反映被考核者绩效的详细程度。不同的考核目的，对精度的要求也不一样。不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根据考核目的的精度要求，选择符合精度要求的绩效考核方法。当然绩效考核并不是精度越高越好。
（4）可操作性
是否易于操作是绩效考核方法选择的又一因素。绩效考核方法应能使绩效考核易于操作。
（5）适应性
绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适用于哪些人员。一般情况下，不同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅适用于某一类或几类人员。通常为了较好的绩效考核结果和效果，对不同人员采用统一的考核程序、考核方法、考核标准是较好的。因此，绩效考核方法的适应性是选择绩效考核方法的重要因素之一。
3.2绩效考核的方法
根据以上关于绩效考核的原则和考核方法的依据，公司可以尝试将PDCA计划循环法运用到绩效考核中。即考核的权重及标准如下：综合考核30%，销售考核70%。按事先客观标准基层考核评估70%，上级事后评估30%。销量考核，按事先标准考核70%，根据事后考核调整70%。事后调整包括：因特殊事件营销销售、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。为了更好地考核评价营销人员，公司在采用以上3：7互动方法的同时可根据业务员的工作表现、工作年限将其分为五个等级，即预备级、三级、二级、一级和特级，根据这五个等级对业务员进行分别地考核和管理。营销人员评定等级后作为下一年度分配执行标准以便考核。若该年度业务员的实际业绩不能保持在所定等级水平，则仍按所定等级进行相应的标准分配和待遇享受，并可继续保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能再享受该等级的分配标准，而是按实际达到的等级标准参与分配，同时作为下一年度执行等级标准。业务员评定等级不受逐级晋升的限制，可以越级晋升等级。关于不同级别的业务员的工作责任和福利安排当然不能相同，这是对业务员实施定级管理的根本所在，也是这项管理制度的魅力所在；但是其考核办法也应基本采用3：7的互动方法。
以上建议的将公司业务员分成五个级别，各个级别在工作责任和福利安排方面享受不同的待遇。这种工作责任与福利安排的不同实际上就反映着公司关于营销队伍的激励措施。此外，关于营销人员的激励，任何公司都必须做出更加明确而合理的界定。
第四节 绩效考核与薪酬激励
1.绩效考核与薪酬激励的统一
对销售人员的考核，人们都感觉不会很难，比较常见的做法是定量考核，从销售任务完成率、费用控制率、回款率、客户发展数量等方面进行评价。一线销售人员的考核就更简单，只从销售任务完成率及客户发展数量两个方面进行考核评价，体现出绩效评价的一维倾向。但是，在多年的考核操作实践中发现，这种考核方法效果也并不是很理想，因为考核只是一种手段，它要与许多其它方面相结合才能有效，如企业的发展规模、阶段及经营导向、具体考评的方式方法及结果应用的调节等。
（1）考评常见的误区
考评与企业的认识有很大关系，企业的主观性会直接作用在考评上，因此作为考评者，深入研究考核的手段及误区，有意识地避免误区才能使考评有效。
误区一：销售利润是唯一重要的因素。在这个指导思想的支配下，很多企业对销售人员的考核往往偏重于销售收入、利润等指标，而对其他的指标不够重视。其实无论是销售经理还是普通的销售人员，他们的全部工作绝不只是销售产品。如果要实现持续经营，对销售人员的考核还应考虑具有策略性的系统工作的构建与实施、团队精神、沟通合作能力、控制能力、信息系统管理能力、工作态度等。否则，企业只是在卖产品，而难以有大的作为。
误区二：考核只是对业绩进行评价。这种思路弱化了考核的牵引功能，容易将考核引入利益分配博弈的死胡同里。应把考核和销售人员的个人生涯规划结合起来，促进个人和企业共同成长。考核可以评定销售人员是否合格、是否优秀，但只发现他们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助他们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。
在选择对销售人员的考评方式时要结合企业的现状。如果企业处于市场开拓阶段，企业的主要任务是让客户及消费者认识、了解并认可企业的产品及品牌，而不是指望销售量的迅速提高，这时就不能过分依靠定量考核。企业的主要任务是建立渠道、扩展营销网络，考核的重点就应该是对销售人员的客户管理与开拓方面。相反，如果是品牌处于稳健经营阶段，产品的营销网络已十分健全，对销售人员的考核就要定量定性相结合，主要从销售完成、费用控制、回款及大客户保持率等各个方面来评价，目的是从持续经营的角度出发对销售行为进行控制。一方面保持一定的销售增长，另一方面要保持稳健，加强内部控制、降低经营风险。在对销售人员的考评的方法上一般都应用书面形式的业绩评定法，一切以数据说话，做到客观公正并且有说服力。
误区三：考核是对企业人员施压以实现企业目标。这种思路弱化了文化、动力及引力在考核与激励中的作用。笔者提倡压力、动力、引力三力结合，就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。吸引力就是提高企业的文化和企业愿景对销售人员的感召力。动力，就是其个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少；在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高（如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对销售人员形成一种动力）。我认为对销售人员的实际考核当中，动力应该占到70%，压力和引力各占15%。否则，考核结果应用时，每个人还是感觉自己应该得到更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、窜货等等。
销售人员的绩效考核最终都要与一定的薪酬及激励制度结合起来才能发挥功效，而绩效考核与薪酬激励设计的有效统一是实现考评功能的关键问题，薪酬体系的公平性和激励性是以绩效考核的相对公平性为前提的，陷入误区的绩效考核是无法导出有效的薪酬体系的，更谈不上绩效考核与薪酬激励设计的统一了。
（2）考评与薪酬激励的模式
考核的不同维度均从不同侧面反映员工绩效。一般来说，对业绩指标考核的结果主要应用于奖金分配；能力指标与资质发展指标的考核结果则多与员工发展规划相结合，加薪、晋升、降职、降级四个维度需同时考虑，但一般侧重后两个。企业可根据实际需要设计不同的结果应用模式。实践中，考核与薪酬激励挂钩的模式通常有以下三种：
结果导向的薪酬模式：业绩完成情况只影响到奖金分配，而能力与资质评估的结果则影响到工资的涨幅。这种模式体现的是一种以结果为导向的绩效理念。这种模式下绩效与薪酬的结合较清晰客观，对完不成业绩指标的惩罚也较严厉，对能力与资质等影响职业生涯发展的因素不够重视，可能引起考核的短期经营效果，对企业的长期经营及人才培养来讲可能不利。而且这种以结果为导向的考核模式也可能会带来不公平（见模式一）。
双导向薪酬模式：这种模式的特点是业绩考核与能力的资质评估都将影响奖金分配，并且能力与资质分配还将影响到工资涨幅。这种模式的优点是确保业绩考核与资质能力的侧重较平衡，因为在通常情况下市场环境及赢利都很难预测，增NT资的不可控因素较多。但业绩考核与薪酬联系不紧密，可能会淡化考核的“业绩”色彩，另外，对能力与资质的评估多用定性评估法，可能会不客观，导致薪酬过高或过低，影响公平（见模式二）。
平衡导向薪酬模式：这种模式的特点为业绩考核结果将同时影响奖金分配与工资涨幅，对业绩与能力和资质的重视程度相同，平衡对硬性与软性指标的侧重，不会使考核结果应用发生偏差。它的缺点是计算起来较困难，业绩考核与薪酬联系不直接、不紧密，同样可能会淡化考核的“业绩”色彩。另外，和模式二一样，对能力与资质的评估也多用定性评估法，同样会不客观，导致薪酬过高或过低，影响公平性（见模式三）。
以上模式各有利弊，企业可以根据实际情况权衡，选择既对企业当前发展有利，同时又对未来经营起支持与牵引作用的考核应用模式——考评与专向奖金激励模式。由于奖金在考核结果应用中往往起着举足轻重的作用，企业可设计专有的激励模式，以鼓励销售人员的“超额”业绩，这里着重谈谈奖金分配的几种模式。
分阶递增模式：特点是分阶段、分层级、上封顶、下不保底。这种奖金模式体现的是一种内都闭合，有利于控制奖金总额，同时由于设定了业绩的最低标准，大多数员工都将努力达到基准目标，易于计算。但由于在年初就显示这些目标，基准目标与挑战性目标如果设定不当则会产生负作用，过高会挫伤员工的势气与进取心，过低又会使企业承受薪金压力，同时失去考核的激励作用。所以，采用这种模式一定要与企业的文化相符，奖惩是业绩最主要的促进因素，且目标要被员工认可，并认为是可信的、可实现的。
比率增长模式：这种模式的特点是上不封顶，下不保底，是一种鼓励超额完成业绩的思路，是一种无限递增的模式。这种模式易于计算，能最大程度地起到激励作用。但是，这种模式存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施，另外，由于上不封顶，使奖金没有明确的支付上限，奖金支付无法准确计算，不利于成本效益的衡量，但奖金基数设定过高，而目标设定又过大，企业将为此支付高额的成本，而形成一项负担。所以，采用此模式应特别慎重。
指标类别基准目标挑战性目标备注奖金系数目标达成率目标达成率奖金额目标达成率+奖金基数目标达成率+奖金基数奖金基数为事先确定的理论奖金数曲线递增模式：这种奖金设计模式的特别之处在于绩效在基准匡标范圈内，奖金呈曲线形递增状态，一旦绩效达到或超过挑战性目标时，奖金呈陡然上升状态，但当业绩达到某一点时奖金不再上升。这种奖金摸式是第一种模式的变异，只是在同一区内奖金不再固定，而是呈曲线递增的状态。这种模式鼓励实现超额目标，提供差额巨大的激励机制，并且支付额有上限；但是，这种模式奖金难以计算，资金可能会越过标准。
另外，在考核结果应用本身的结构分布上常见的有：薪资、发放奖金（包括提成与分红）、股票期权、加薪、晋升、精神鼓励、免费培训、外出旅游等，而考评结果应用方式中最直接也较容易见效的就是与收入分配挂钩，如与薪资、奖金、提成及佣金、股票收益等，对它们采用不同的组合，可起到不同的作用。企业应根据自身所处的行业、企业的发展阶段、规模，企业产品的生产周期、产品边际贡献等对各种考核结果应用方式进行不同的组合，以期达到理想效果。
2.销售人员的薪酬与绩效考核的结合
2.1发现问题
激励销售人员的方式有很多种，其中薪酬激励是最直接也是最有效的一种方式。一般而言，销售人员的薪酬包括固定部分和提成部分。在薪酬理论中，固定部分（或基本薪酬）需要通过职位分析和职位评价来确定，而提成部分（或绩效薪酬）则要通过绩效考核来确定。所以，销售人员的薪酬与绩效考核的结合主要是指销售人员薪酬的提成部分与销售人员绩效考核的结合。据笔者观察，在实践中销售人员的薪酬与其绩效考核并没有很好地结合在一起。这主要表现在：
（1）将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额（或利润额）的考核
销售管理人员只需考核销售人员的实际销售额，然后结合事先约定好的提成率来确定销售人员的薪酬的提成部分。这样无疑会使销售人员注重销售额（或利润额），对于销售额（或利润额）的提高有好处。然而这种简单的做法却存在严重的问题：首先这种方案对于销售人员的销售成本控制、工作效率、顾客满意度等没有体现，长此以往，无疑会使销售人员忽视除了销售额以外的其他工作内容，使得销售工作变得片面而失去其应有的作用。其次，这种模式忽视了销售人员在销售额方面以外的努力，会使销售人员感到不公平，从而使激励效果不佳。
（2）企业有一套完整的销售人员考核体系，但是考核的结果没有与销售人员薪酬直接挂钩
在这种情况下，企业可以将考核结果作为销售人员奖惩、升迁等的依据，也可以通过考核结果对销售工作做出判断。但是，笔者认为，如果销售人员的绩效考核不与销售人员的薪酬直接挂钩，那么就等于白白浪费了薪酬激励这个最有效的激励方式，其激励效果便会大打折扣。
针对上面的问题，本文将提出一种模式来实现销售人员薪酬与绩效考核的真正结合，以达到激励销售人员的目的。
2.2销售人员薪酬与绩效考核的结合点：提成率
销售人员薪酬构成的传统模式是：薪酬=固定部分（基本薪酬）+提成部分
提成部分=（实际销售额一销售定额）×提成率
如上所述，固定部分（或基本薪酬）需要通过职位进行分析和评价来确定，而提成部分（或绩效薪酬）则要通过绩效考核来确定。销售人员薪酬与绩效考核的结合在于绩效考核与销售人员薪酬中的提成部分的结合。分析销售人员薪酬提成部分的构成，我们可以知道，销售人员薪酬与绩效考核的结合点只能是提成率。理由如下：
（1）销售定额是在做销售计划时由销售管理人员和销售人员共同决定的，它同时也是绩效考核的一个重要依据和标准
在一个规定期间内，作为标准的销售定额是固定的。也就是说，绩效考核的结果并不能影响当期的销售定额。
（2）实际销售额是销售人员在规定期间完成的销售额，而绩效考核是事后的考核
也就是说，先有实际销售额，然后才能进行绩效考核。这样，绩效考核的结果同样不能影响当期的实际销售额。
由以上分析，只有提成率可以和绩效考核结果结合，从而决定当期销售人员的薪酬。
一般来说，提成率是由销售管理人员和销售人员事先共同协商决定的，而且这个提成率只与销售额或销售完成率相关。然而，这样做会出现引言部分提及的第一种问题，使销售人员只注重销售额而忽视其他工作。笔者认为，提成率是要事先商定的，但是不能只与销售额相关，而应该与绩效考核的结果联系起来，不同的绩效考核结果对应不同的提成率。这样就可以避免引言部分提及的那两个问题，从而有效激励销售人员。
2.3一种结合销售人员薪酬和绩效考核的模式
根据以上分析，笔者提出以下模式：
销售人员薪酬=基本薪酬+（实际销售额-销售定额）×绩效考核得分60×β
β：基本提成率，基本提成率是指当绩效考核得分为60分时销售人员的提成率。基本提成率由销售管理人员和销售人员事先共同决定。
定量指标权数80%定性指标 权数20%指标权数指标权数销售额完成率（实际销售额/销售定额）%顾客满意度%销售利润完成率（实际利润/利润定额）%产品知识%销售费用比率（费用/销售额）%顾客知识%每次访问的平均费用（费用/访问次数）%竞争者信息%现金回收率（现金/成交额）%责任感%应收账款回收率（应收账款回收额/应收账款总额）%合作性%订单取消比率（被取消的订单数/订单总数）%新客户比率（新增客户/总客户数）%流失客户比率（未购货的老客户/总客户数）%客户平均访问率（访问次数/客户总数）%其中定量指标和定性指标均按百分制计算。绩效考核得分的计算如下式所示：
绩效考核得分=定量指标得分80%+定性指标得分20%这个模式和传统模式的主要区别是在提成率计算中直接引入了绩效考核的结果。其优点如下：
（1）这种使销售人员的薪酬和绩效考核真正结合起来的模式可以真正发挥薪酬激励对于销售人员的激励作用。
（2）这个模式将绩效考核与销售人员薪酬中的提成部分直接联系起来，避免了销售人员只注重销售额而不重视绩效考核的现象。
（3）根据销售产品、销售区域、销售战略的不同，销售管理人员还可以改变绩效考核的指标和权重。这样，不同的战略就可以通过绩效考核与销售人员的薪酬联系起来，以保证战略的执行。
