越来越多的地区，越来越多的公司深信吸烟是法律赋予的自由政策。不吸烟的人不喜欢并且不十分欣赏吸烟者自由的吞云吐雾的工作环境，这成了吸烟者紧张的根源。
你有必要旗帜鲜明地表明你对吸烟的立场。如果某个人是个吸烟者，你是不会在他随心所欲抽烟的环境中和他一起工作的。
你要把你对吸烟的政策告知新聘的职员。如果新来的是个烟民，他将会惊奇地发现他不能在办公桌前自由地吞云吐雾了。而不吸烟的人在发现他们的同事可以随意地在办公室里抽烟时，也会觉得心烦意乱的。
如果某人是个烟民，而你又宣布了办公室是无烟区，那么这个烟民会怎么做，出去?当然，这是个办法。但是在寒冷的冬天，在人行道上吸烟那是难得一见的事。在办公室里，把他们集中在屋子前面去吸是缺乏吸引力的。那就给他们找个偏僻的角落。因为，无论如何老板都不容易做到让吸烟者和非吸烟者都皆大欢喜，但是，如同大多数公司一样，你应该有更多的雇员是不吸烟的。
5．借钱要有个限度
大多数的雇员没有接受过专门的财务知识的教育，缺乏理财的能力。那就帮你出个主意，让那些在你公司干了几个月的雇员适量地从你那儿借一笔短期贷款。不用他们支付利息--那显得你太小家子气了。但要从他们的薪水中扣除要偿还的金额，并且让员工们写一张简单的借条，说明借款的数目、期限，并要保证不管以任何理由离开公司，都要立即足额偿还所贷款额。
在员工向你贷款之前你规定一个贷款的额度。你迟早会发现，由于某个雇员离开了公司你无法收回给他的贷款而要蒙受一定的损失。尽管有这样的缺点，但要记住，从长远来看，对雇员的借贷制度将会增强公司的实力。
只有做到"有法可依"才能更好的驾驭属下，才能让他们明确地知道自己该干什么，不该干什么。
8、把下属变忠诚
我们首先要探讨什么是员工对企业的忠诚，那么，只要我们知道什么是不忠诚，反过来就是忠诚。有位专家将员工不忠诚概括为五个方面：①不甘寂寞，频繁调动。②缺乏主动，责任心差。③多种兼职，副业为主。④多吃多占，损公肥私。⑤出卖情报，收受回扣。
《财富》的专栏作家托马斯．A．斯蒂文指出，一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的总和构成的。而有关研究发现，员工对工作和公司的态度是导致员工在顾客面前表现的两个重要因素。而员工对顾客的所作所为又导致了顾客是否再次惠顾和是否向其他人推荐产品的可能性，这两个因素也就预示着公司财务上的状况。如果你拥有忠诚的员工，那你也就得到了顾客的忠诚。
因此，对员工的忠诚显然要引起重视。在这里，艾科公司的忠诚奖励制度值得借鉴。
我们不得不提的是，因为他们与众不同。他们非常重视员工的忠诚度。通常，公司是通过多种方式奖励员工对公司的忠诚，如在公司刊物上表彰，发放节日纪念品，加薪酬等。在艾科公司，已经为公司服务了20～30年的员工比比皆是。艾科公司不鼓励员工长期留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，对于公司的工作要求和业绩发展都有明显的贡献。
9、尊重他们的人格
一个企业员工的人格能否得到真正的尊重，反映了这个企业的人力资源的管理是否得到了真正的重视。尊重员工的人格是实实在在的，而不只是做些样子。
摩托罗拉公司始终以"肯定个人尊严"为管理的基本理念，对人保持不变的尊重。在摩托罗拉，人的尊严有以下内容：①实质性的工作。②了解成功的条件。③有充分的培训并能胜任工作。④在公司有明确的个人前途。⑤及时中肯的反馈。⑥无偏见的工作环境。⑦享有充分的隐私权。⑧开放的沟通渠道。⑨平和的离职安排。
在离职问题上，尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊重。公司尽最大的可能少裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工业绩、技能和服务年限等各方面做出抉择。在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不被列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围，不断促进企业与员工的关系，创造了良好的工作环境。
摩托罗拉公司认为，管理的基础是尊重。该公司创始人高尔文经常说，对每一个人都要保持不变的尊重。
摩托罗拉公司从创办之初就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉公司的尊重有四层含义：①尊重每一位员工的价值和个人自由。②给予员工最大的信赖。③尽量满足员工的要求。④创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围。
为了使对员工的尊重具体化，公司还规定：公司一级及下属各层管理者的办公室的大门要始终敞开着，表明领导者与一般员工始终保持着交流，准许员工随时进入领导者的办公室提出意见。同时，也是向员工宣示，领导者也同员工一样，在班上只有全力以赴投入工作的权力，不能在公司内处理私人的事情。公开、透明是企业文化的一大法宝。
在摩托罗拉，一切规章制度、重大举措、重要活动等都有着极高的透明度。摩托罗拉还建立起多种信息反馈与上下沟通的渠道。设立了"畅所欲言"信箱和总经理座谈会。
公司的"畅所欲言"信箱是一种保密而有效的双向沟通方式。员工可以对公司的各项事务提出意见、建议、评论或投诉。然后由专门的协调人员将其姓名隐去，把员工提出的问题转给相关人员，再由协调人把反馈回来的信息传达给员工。接到员工反映问题的部门，必须认真回答和解决，有些一时解决不了的问题，也要说明理由。对于提出良好建议的员工，还要给予鼓励与肯定。但对不署名的信件，公司不予受理。
总经理座谈会，是员工与总经理面对面的交流，其间没有任何管理人员参加，一般每月一次。在这样的会上，总经理往往能够直接了解到公司管理中的不足之处，及时得到员工对公司各项制度的意见和建议，了解他们最真实的想法和需要，针对具体问题及时加以解决。
为了使这一传统不断完善，摩托罗拉公司还专门设计了"肯定个人尊严"问卷，包括6个问题：
1．你是否拥有一份确定而有意义的工作。
2．你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识。
3．你的培训是否已确定并得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助。
4．你是否了解自己的职业前途。
5．在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈。
6．你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待。
在对问卷的回答中，员工既可表达对工作的看法，也可以表达对公司的看法等等。
著名的IBM创始人沃特森常说，企业必须自始至终把人放在第一位。作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。
东软公司对于员工的管理就是尽量为他们创造条件，让他们在岗位上更好的得到全方位的锻炼。个人发展了，公司也就发展了。实质上，这也是肯定个人的尊严。
东软公司管理的指导思想是给员工创造共同的发展机会，他们力求不断地完善自己。在这种思想指导下，他们设计了一个流程，即一批人在这里学习、贡献，有好的机会走掉；紧接着又有一批人进来学习、贡献，其中总有那么一段时间贡献给企业，使企业运行很正常。公司并不要求一个员工大公无私，把自己奉献给一个企业，也不提出那样的要求。
东软公司从1991年的30多个人、十几万美元起家，如今，发展到上亿的资产，员工上千人，连续六年产值利润增长率超过100％，员工增长率也超过100％。东软公司将成功主要归结于完善的管理手段。公司管理层认为，在技术型企业里，技术是一种资源，人才是一种资源，团结一致协调工作更是一种"资源"。
