认为一个精明能干的管理者，所有的事情都应当由他亲自来掌管，这是一种老观念。美国国际商用机器公司（IBM）在管理经营方面曾作过许多研究，把经理的任务规定为“下级的助理”。IBM公司发现一个管理者若把他的主要作用看作是帮助下级开展工作，那他是一个高效率、能产生最好的效益的管理者。毕竟一个管理者最多也只能做一个人的工作。但是，他如果能确保从各方面去帮助下级开展工作，那他便可大大提高工效。这正是他的主要作用所在。这远比他花大部分时间，集中精力去做具体工作产生的效果更好。
美国管理协会前任会长罗仑斯·阿普里曾经为管理下过这样一个言简意赅的定义：“管理是通过他人将事情办妥。”可是，许多管理者却常常试图通过自己将事办好，这是一种不明智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知，管理者日常只处理少数事物，而将其余琐碎的多数事物，交托给下属处理。若事无巨细皆亲力而为，则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间，致使少数的重要事物没有做好，而且还会剥夺下属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。
授权的技巧
在遵循授权准则的基础上，还需讲究授权的技巧:
授权要做到权责分明
授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加小企业管理者管理和控制的难度。
根据管理学者哈维·施而曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：①审视问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策；②审视问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者作取舍；③审视问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动；④审视问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做；⑤你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作行为；⑥你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除授权者对所授的权力作必要的追踪、修正，甚或收回的可能性。
做好“受权者”
授权是一项政策性、原则性很强的严肃性工作，必须慎重行事。除慎重地确定授权范围和大小外，特别要注意选好受权者。因为受权者选不好，不但难以出现预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。选好受权者，是授权工作的基础和关键一环。为此，要求授权者对拟受权的下属做如下分析:
这个人具有哪方面的能力、特长和经验?从政品德如何?他最适合承担何种工作?
委托这个人做什么工作，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力?
他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切?
这个人对哪项工作最关心、最感兴趣?
哪项工作对他最富有挑战性?
在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、热情、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最合适的人。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考虑拟授权工作的性质和特点。这样才能恰当无误地选好受权者。
选取适当的授权形式
我国古代对授权的形式、仪式十分讲究。对此诸葛亮曾经有一段生动的描述，他说:“古者国有危难，君简贤能而任之。斋三日，入太庙，南面而立。将北面，太师进钺于君。君持钺柄以授将曰:‘以此至军，将军其裁之。’”这段话对授权的仪式描述得可谓惟妙惟肖。
在领导工作中，有的领导者对授权仪式注重不够，有的只是单位领导在小范围说了一下由谁负责，广大群众不知道，又无文件依据，事情一多，工作一忙，时过境迁，往往就不了了之。这种马虎草率的做法，使得被授权者觉得只是领导随便说说而已，引不起重视，提不起情绪，当然也就不会下大力抓工作，这就起不到授权的作用。所以，任何授权，都应该有相当的形式和仪式。授权的形式一般应该用“红头文件”，授权的仪式一般是召开相应会议正式宣布。即使是一个车间、一个班组内的“授权”，无需红头文件，也应该在正式的车间职工大会、班组全体成员会上当众宣布。被授权者应在会上发言表态，表达自己完成任务及克服不足的决心和信心。这样增加授权仪式的隆重性和庄严性，有利于提高授权的权威性和有效性。
掌握有效的控制方法
授权是自上而下逐级开展的工作，一级抓一级，一级管一级，下一级对上一级负责。上级参与人员少，下级参与人员多，构成一个“金字塔”式的管理系统。因此，按照系统论的观点，授权不是弱化组织整体的功能，恰恰相反，是要进一步强化整体功能。为了保证授权后的综合功能不断加强，领导者就要实施必要的监督与控制。对进度缓慢以至影响整体工作进度者，施之以促进措施;对工作方向偏离了既定目标者，施以纠偏措施;对实践中暴露出来的授权多寡不均、难易不均等问题，可随时调整，以保证下属有用武之地，使授权的分量同每个被授权者的个人能力相适应。应该指出的是，这里讲监督与控制、协调与平衡，绝不是让领导者在授权之后又横加指责、过分干涉、使被授权者无可适从，只是适当地纠偏、调控，以促进各授权者工作协调发展。
增强主动性和责任感
领导者可以通过在工作中鼓励集体成员增强主动性和责任感来进行授权。例如，一个银行高级管理人员将一个受到限制的支行经理角色转变成支行“总裁”角色。根据存款对经理的业绩进行评估，因为经理人可以控制存款。在角色转变后支行经理被允许一直留在一个支行，而不是每三年轮换一次。
将授权行为与企业战略目标结合在一起时，授权的效果更好。被授权者一旦有责任采取行动支持企业的重大目标，就会将自己与公司视为一体。同时，他们将有一种自己是企业事业一部分的感觉。
提供充足的信息。有效授权的一个公理是下属应该充分了解会影响他工作的所有因素。如果员工完全了解他们的行为对企业成本和利润造成的影响，更有可能做出对组织根本效益具有积极作用的决定。
允许被授权者选择工作方法。授权要避免告诉他人如何做事，授权的本质在于允许人们自己决定最有效的工作方法。
鼓励自我领导。鼓励团队成员自己领导自己是授权的精髓。当下属发挥自我领导力时，他们感到被授权了。一个流行的口号是“去管理化”——没有老板，没有经理，只有领导者。在这家企业，绩效考核就是个去管理化的例子。与某个员工一起工作的人组成一个绩效委员会，定期考核这个员工的绩效水平。在考核中，每个员工都有一个“保护人”帮他讲话。通过与内部和外部顾客进行交流，企业了解了该员工的表现。
实施以团队为基础的人力资源政策
当组织实施多元化的以团队为基础的人力资源政策时，团队往往感到被授权了。这些工作团队中，人力资源政策的部分基础是团队绩效，它还允许团队成员参与其他团队成员的选择、培训、训练以及绩效评估。
授权应注意的问题
在掌握了授权的本质和准则，并利用好授权技巧的过程中，需要注意一些重要的问题，防止出现不利于组织发展的情况。
谨防“反授权”
所谓反授权，是指下级把自己所拥有的责权反授给上级，即把自己职权范围内的工作和问题推给上级，“矛盾上交”，“授权”上级为自己工作。对此，如不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都失职。
作为领导者，要从根本上防止反授权，必须从自身做起，彻底根除造成反授权的种种原因。为此，领导者首先应增强责任感。以对党、对人民、对工作极端负责的精神，对待自己的职责和权力、对待自己的下级。有了这种高度的责任感，就能对反授权者进行批评、帮助。如果是由于自己过于揽权或对下级工作不放心而造成的反授权，作为领导者应该自觉放权，放手让下级开展工作。如果反授权是由于下级水平不高，缺乏独立决策能力造成的，作为领导者应从提高下级领导能力入手，为下级指出解决问题的途径和办法，但不能包办代替。如果反授权是下级出于讨好上级的目的，作为上级应保持冷静的头脑，切不要为下级的一味“请示”、“汇报”所迷惑。同时，对下级的这种反授权行为给以中肯的批评，使之认识自己的问题，明确自己的职责，立足以能力和政绩赢得上级的信任和器重，而不能把心思和精力用偏了。如果是下级怕负责任，遇到棘手的矛盾就往上交，遇到能讨好别人、捞名捞利的事就往上钻，就应严肃批评，必要时收回权力。领导者如果以这种态度对待反授权，反授权现象就难以存在了。
防止放弃职权的现象，把握必要的权力
领导者授出责权后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。明朝皇帝朱由校把大权交给了魏忠贤，每当魏忠贤向他奏事时，皇帝总是说:“你看着办吧，怎么办都行!”结果导致魏忠贤遍设特务组织锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。
不同情境和不同的授权对象，领导者应保留的权力内容不尽相同。但一般来说，第一，领导者应该保留对该系统工作前途或该项工作任务结局的最后决策权，即当该系统工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，领导者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策；第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权；第三，领导者要保留对直接下属之间相互关系的协调。
防止授权失控、失衡
所谓失控有两层含义:一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权，即“越权”现象。下属越权的表现有：
一是先斩后奏，把本不该由他定的事定了，然后汇报，迫使上司就范。
二是设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级负担。这是一种“巧妙的”越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
三是斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
四是向上司的上司请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上司信息间隔远，了解下层情况周期长的局限，取得间接上司的支持，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
越权的危害是明显的:一是损害了直接上级领导的威信;二是容易使工作脱离既定的轨道，产生失误;三是下属越权后，往往不能对其行为负责。因为本属上级领导的职权范围，下属偷偷地以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。这就是“架空上级”。如不加以控制，就会出现混乱的局面。
如何解决上述问题?
第一，领导者对下属的权力要做到能放能收。这是防止授权失控的有效措施之一。把握控制权一要对下属选得准，选出好苗子才能委任权力；二要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权；三要严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准先斩后奏，更不准斩也不奏的行为。
第二，领导者要紧紧把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。领导者要密切关注下属的工作动向、状况、信息，能及时发现并解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向。下属也有责任和义务向领导者汇报工作情况，不能把上级的监督、指导视为一种干预。因为多一个人的智慧就多一份力量，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，其对下属的指导往往有举足轻重的作用，至少有重要参考价值。
第三，要不断加强思想政治工作，提高下属政治思想素质。要教育下属忠于职守，勤勤恳恳地工作；要教育下属用权为公，不谋私利，不谋自己职权范围以外的特权；要教育下属尊重领导，尊重同级，光明磊落，不搞宗派山头，不搞政客权术。
第四，领导者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力分布要合理，不能畸轻畸重（领导者主要助手除外）。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望和能力，是否能为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
设定授权的限制
员工对授权分寸拿捏不清，是产生不和谐、不满和机能紊乱的授权的常见情况。一个常见的问题是，被授权的员工往往感到可以自行其是，不与经理、团队领导和其他组织成员进行协商。
尽管领导者要对员工进行授权，他们仍然应当向员工提供引导、感情支持，以及重视。
