任务型组织中的领导行为
任务型组织是以任务为导向的，其成立的目的是为了某个专项任务的解决，团队或组织的所有活动都围绕着任务而展开。其基本特征在于，它是一种有机的、灵活的组织形态，它所承担的任务属于临时性的，组织成员大都临时从其他部门或组织中调用，任务结束后即归于解散。
在任务型组织中，为了提高组织活动的灵活性，领导者应采取一种宽松授权的方式，创设一种自由的环境，赋予成员较大的自主空间。任务型组织领导者的主要作用不再是只限于发号施令，而是更多地倾向于为他人提供机会和激发成员的潜能和自我管理的才能，并从以下几个方面着手去提升领导力。
第一，把组织任务明确化为组织目标。虽然任务型组织是围绕着特定任务而设立的，但是，组织任务还需经历一个转化为组织目标的过程。一般来说，无论领导者以哪种方式使组织内部人尽其职、人尽其用，领导者的功能都应该是能调动各方面的积极性为组织服务，如制定明确的目标、资源共享、实现核心价值观等。其中制定明确的目标是领导者的重要责任，这个目标将引导组织圆满地完成任务。一个成功的领导者要知道组织是靠共同的价值观、信仰和承诺结合在一起的。组织要想成功地实现目标，必须将各个成员聚合为一个团结的整体，确保组织在困难面前都保持其完整性。此外，明确共同的价值观也非常重要，它能够为组织提供行动的基调，使组织上下一心。在成员拥护并理解组织的核心价值观之后，组织能团结成一个整体并创造动力。
第二，提高实时决策的能力。由于任务型组织所处环境的急剧变化和不确定因素的增加，对领导者实时决策的能力提出了更高的要求。他们不能磨磨蹭蹭，而是应该对正在发生的情况了如指掌，并根据具体情况实时作出有效决策，一旦察觉决策有问题，则应立即停止执行。
第三，为其他成员提供发展和参与的机会。领导者要想在复杂的环境中获得成功，单靠个人的力量是不行的。因此任务型组织领导者的主要责任并不在于最大限度贡献自己的才能，他必须善于发现和培养组织里有潜力的领导，为他们提供发展和参与的机会，使他们真正加入组织的决策行列。这既可以为组织解决所面临的问题提供更多的智慧，也能给其他的成员一个有吸引力的提高自身的机会。另外，也能够把有能力的人才留在组织中。
第四，学会在复杂环境和差异性巨大的成员之间做好协调工作。虽然任务型组织自主程度较高，但这并没有降低对领导者协调方面的要求。由于成员构成的复杂性，领导者必须善于发现组织成员身上细微的变化，善于与成员沟通和交流，努力协调各成员的思想和行为，使之达成一致。跨越不同的知识领域及背景来达到对问题的一致看法是协调的一个重要环节，领导者应该对成员间的同一性和差异性给予足够的重视，以求在完成任务的过程中，尽量协调成员的行动，及时解决问题，尽快达成目标。协调活动可以保证组织结构，体系和运作过程都有利于完成组织的目标和任务。身为领导，必须学会协调组织各个方面的矛盾，不仅重视成员间的协调，而且重视外部环境、组织关系等各方面的协调，为任务型组织创造良好的活动氛围，使不同成员能在愉快的环境下，倾其所能，使组织的方方面面协调一致，最终达成任务的圆满完成。
任务为中心提升领导力
首先，要求领导者围绕组织目标确定任务。对于组织目标的追求和实现是领导力的一个重要构成因素，要想提升领导力必须学会了解所求的目标绩效，并集中精力去关注所追求的目标绩效，引导团队并使之向组织原定目标靠近。领导者在明确了目标和方向之后，要做的事情就是通过合理规划配置自己的资源，使目标落到实处。目标能够获得下属的认同，但是如果领导者永远只把空洞的远景挂在嘴边，只会引发下属的反感，反而导致领导力效果降低。关于这一点，陈芹认为提升领导力的一个关键点就是提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限，把领导力看成职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力识别资源，了解哪些员工手边有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度，提供必要的有针对性的支持。
作为领导者，一定要清楚目的，并且时刻铭记在心，用任务来指导领导过程中的一切行为。任务目标内聚于心，不仅是外在环境的需求，也是组织在运营过程中的一种内在需要，组织的合作是基于任务目标基础之上的合作，是组织内生的一种需要。它要求成员对组织的任务和自身的职责有一个基本的把握，在行动过程中以维护公共利益为依托，自觉地承担相应的责任。尽管组织是围绕着特定任务而设立的，但是任务需要经历一个转化为目标的过程，这就需要领导者围绕任务制定明确的目标，这个目标将引导组织圆满地完成任务。一个成功的领导者要知道组织是靠共同的价值观、信仰和承诺结合在一起的。组织要想成功地实现目标，必须将各个成员聚合为一个团结的整体，确保组织在困难面前都保持其完整性，保证在成员拥护并理解组织的核心价值观之后，团结成一个整体并创造动力。
其次，领导与管理最大的区别在于其对组织前进方向的把握及在此基础上任务的确定。对于企业来说，要在新的环境中生存和对抗竞争，领导者的首要行为就是确定方向为之制定相应的战略，这些都要分解为一个个具体的任务。领导者要在任务确定之后，进行有效的分解。随着任务的确立与分析，组织应该对任务进行进一步的分解，并由相应的角色去承担。任务型组织是一个以任务为导向的组织，为了保证组织在任务发展不同的阶段，能够最灵活快捷地解决当时的问题，任务分解应该贯穿于任务型组织整个运营过程的始终。任务的分解一方面使得任务简化，另一方面也使得任务与角色相适应。整个任务分解过程，是一个不断激发成员积极性的过程，因此在任务分解时，对成员采取的是一种宽松授权的模式，对成员给予足够的信任与尊重，让成员拥有更多的自主性。
与任务相关的领导态度
态度是个体对一定对象的相对稳定的心理倾向，通过人们的言论、表情和行为表现出来，意见是态度的语言的表现。围绕任务的确定与分解，领导者的态度将会通过其言行而影响下属，进而对任务的完成效果产生较大影响。
以身作则
领导者需要靠自己的行动赢得人们的尊重。太平洋电气公司的董事盖尔·汉密尔顿说：“我从来不要求别人做我自己首先就不愿意做的事。”这一信条在很多案例中都能找到。卓越领导们知道，如果他们想得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。领导者要以身作则。
领导者必须首先明确他们的指导原则。林赛·莱文说：“你要打开心怀，让人们了解你真实的想法。这意味着要谈论你的理念。”艾伦基思认为，领导者最重要的，就是要做到“用你的信心进行领导”。领导者要找到自己的声音，然后他们要用确定无疑的声音明确自己的理念。卓越领导的个人事迹说明，领导要站出来维护自己的信念，所以，当他们站出来时，最好有自己的信念。
然而，滔滔不绝地谈论组织共同的理念还不够。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。他们走在前面以身作则，通过日常的行动来说明自己认同某些信念。
卓越领导的个人事迹显示，所有这些人都坚韧不拔、坚定不移、有能力，并且注重细节。让人深受感动的是：他们处处以身作则，即使在很简单的事上面也是如此。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，花时间和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重。先让人们追随自己，再做计划。
一个领导者不但要善于决策、用人、管理、协调与沟通，而且要身先士卒，起示范作用。榜样的力量是无穷的，它是无声的命令，有力的指挥。
共启愿景
每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。梦想与愿景是改变未来的力量。
领导者要共启愿景。他们抓住时间的经络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望：改变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。对未来清晰的想象推动着他们前进。然而，只有领导者能看到未来愿景还不足以在组织内形成一场运动，或在公司里做出重大的改变。没有追随者的人不是领导。要让人追随就要让追随者自己接受这个愿景。领导者不能命令，只能激发人们献身于事业。
为了让人们接受愿景，领导者一定要了解其追随者，用他们的语言说话。要让人们相信，领导者心中了解他们的需要和想法。领导是一个对话的过程，而不是领导者一个人的独角戏。要获得众人的支持，领导者就要完全了解众人的梦想、希望、抱负、愿景和价值。
领导者要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。领导者要不断告诉其追随者，这个梦想符合大家的利益，这样才能使大家努力向目标迈进。通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。领导者要用生动的语言和极具感染力的方式把激情带给大家。
挑战现状
领导者要大胆出击，寻找机会，接受挑战。每一个卓越领导的个人事迹中都有某种挑战存在。挑战可能是一个全新的产品、一种前沿的服务、一条新的法律规定、一次让青少年参加环保项目的野营、一个彻底改变军队官僚主义的项目，或者是要创建一个新工厂或新企业。无论挑战是什么，所有的挑战都是要从现状出发进行改革。没有人在保持现状的前提下实现了目标。所有的领导都挑战了现状。
领导者是开路先锋——他们愿意步入未知的世界。他们寻找改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多地来自于别人而不是他们自己。产品和服务的革新一般来自于顾客、客户、实验室的人、位于一线的人；程序的革新一般来自从事这项工作的人们。有时候外部环境的巨大变化使企业身处一个全新的环境。
领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。更准确地说，领导者是较早采用革新的人。
领导者清楚地知道，革新和变化有风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败。积累一些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。这样做可以使人们在长期内做出更大的贡献。然而，每个人对风险和不确定性的感受是不同的，领导者也要注意其追随者控制挑战性局面的能力，对变化了然于胸。如果人们觉得不安全，你不能劝人们接受风险。
有些人多次失败，最后成功了，这样的人称不上是领导。在任何一次努力中，成功不是像买彩票中奖那样纯粹靠运气。打开机会大门的关键是学习。怀仁·伯尼斯在分析自己的领导经验时这样写道：“领导者通过领导来学习，并且在面临障碍的时候他们学得最好。领导者的基本课程包括如何与老板相处，执行层缺乏远见和能力，环境超出了他们的控制，他们自己犯了错误等等。”换句话说，领导者是学生，他们从失败和成功中学习经验和教训。
与众人行
单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实。领导力就是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。团队工作的感觉远不只是几份直接的报告和几个亲密的朋友。所有参与项目的人，不仅如此，在某种程度上，是所有与结果有关的人，都要参与进来。在今天的组织中，合作不能仅言语一小群忠心耿耿的人，它必须包括同事、经理、顾客和客户、供应商、市民——所有与愿景有利害关系的人。
领导者使其他人能够做好工作。他们知道，那些希望实现愿景的人必须有一定的权力和自由。领导者要让人们感到，他们是强有力的、有能力的和敢于承担责任的人。让其他人行动起来，领导者靠的不是行使权力而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺的能力。如果领导者让其追随者感到自己弱小、依赖人或者与人疏远，他们就不会尽其所能地表现自己或者在很长的时间里停滞不前。但是，如果领导者让人们觉得自己强大而有能力——好像他们能够做得比他们过去认为可能的更多——他们将会把全部的力量试出来，甚至超出他们自己的预期。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将接受风险，进行改变，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导者。
鼓励人心
攀登顶峰的路程艰辛而漫长。人们会感到精疲力竭、有挫败感。领导者要鼓舞其追随者前进。用真诚的行动让他们鼓起干劲，奋发向前。领导者工作的一部分就是要表扬人们的贡献，在组织中创造一种庆功的文化。表彰和庆祝会应当用于培养一下同事的感情。领导者要从行动上把奖励与业绩联系起来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，热情而用心地办庆祝和表彰会，可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡献。
承受压力
领导者的肩上担负着更多的责任，他们常要独立承受因危机而带来的恐惧。如无很好的心理承压能力，也不具备“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的勇气与智谋，是不足以领导企业的。在商场上奋斗的人，尤其是作为大企业的领导者，他们所要遭遇的险境，所要面临的抉择，所要承受的压力，总要比别人强烈得多。这正是很多人成不了领导的原因，也是很多人具备领导素质却不愿成为领导的最大缘由。“无官一身轻”，在决策者的位置上，你将不再完全属于自己。
