安伟杰取得开局的胜利，但是超市的盈利水平并不理想，除去费用差不多就是保本状态。主要的原因是租金太高，采购成本居高不下，作为一个近千平米的超市要承担专门的生鲜采购和采购车辆确实比较困难，毕竟不是超市初入市场那会，毛利也高，竞争也小，现在好比是针尖上削铁，赚点钱真的不容易。如何改变这个困局，一般都会想到压缩费用，比如裁减采购，减少车辆出车次数等等，但是安伟杰并没有这样做。他很清楚能够维持现在的经营水平和销量靠的就是这些服务工作，如果采购工作跟不上整个生鲜就会严重下滑，当时几家地方上的超市因为销量有限都是两天一趟蔬果，但安伟杰从开业以来就坚持一天一趟，风雨无阻，因为蔬果卖的就是新鲜。如何削减这部分的费用成了安伟杰最头疼的问题，眼看当时给合伙人承诺的一年就要到期了。连锁的优势就在于能够分摊采购费用，降低采购成本，安伟杰明白这一点，所以想听听杨建的意见。
杨建并不赞成安伟杰发展连锁扩大规模，因为当时市场竞争已经非常激烈了，任何一家店要求生存都是非常困难的，所以开店的风险显而易见。但是安伟杰别无选择，要么往前冲，要么开始压缩超市经营直至退出，那样会有很大的损失，再一次把安伟杰推到了人生的十字路口。没有冒险的勇气哪来的成功，很多人其实很有想法就是不敢干，最终还是回到原点，什么事你不做就不会知道结果，就算失败了也是一次经历，也是人生的财富，这就是安伟杰为什么一直这样积极的对待创业。杨建被安伟杰的思想征服了，决定全力支持他，并给他提出了很多关于连锁超市的意见。连锁超市的优势就在于可以节约人力成本和采购成本，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。它的特点就是统一，复制。但是虽然是节约了人力但不是说不要人力，开一家店就必须培养一批人，任何工作都是靠人来完成的。
安伟杰一边计划着开店，一边招聘员工。当时应聘的有一个收银员叫王佳，形象气质比较出众，干活也比较麻利，这些都不足以引起安伟杰的注意，也不是说安伟杰对美女不感兴趣，而是他一向都沉浸于工作，就连自己的女朋友都很少去关注。缘分自有天注定，当时店里很多事情安伟杰都安排给下面的人负责了，自己很少跟员工面对面的接触，就连招聘也是一样，但是一旦出现了难解的纠纷作为第一负责人不得不出面。王佳是一个性格执拗的女孩，他认为自己对的事绝对不会屈从于别人，按照超市的规矩，顾客就是上帝，就算你没有错顾客找茬你也得赔礼道歉，但是王佳是绝对不会的。在争执不下的情况下只有找安伟杰出面，安伟杰对待顾客就是对待上帝，但是对待员工关爱有加，面对这样的局面，安伟杰只好自己给顾客赔礼道歉，但是这个顾客不依不饶，非得要王佳道歉。安伟杰被逼无奈只好给王佳说好话，让王佳委屈一下，要是以王佳之前的个性是绝对不会退让的，但是这次她出于对安伟杰的尊敬没有执拗下去，很快就息事宁人了。
这一次近距离的接触安伟杰对王佳有了一些了解，更重要的是王佳的形象植入了他的脑海，因为王佳很像一个人，就是那个还没有开始就结束了的初恋。安伟杰绝不是一个见异思迁的人，此刻的他已经和郭艳丽有了相对稳定的恋爱关系，虽然还没有谈婚论嫁，但是双方父母都已经认可，只等安伟杰的事业稳定。所以他不可能也不允许对王佳有什么想法。爱情的萌动总是在不经意间植入人的心扉，安伟杰没有觉察，或者已经有了觉察但是出于道义也好，责任也好，容不得他有一丝的冲动。人的感情就是这么奇怪，你越是回避就越是膨胀，安伟杰对王佳的好感就是在这样的环境下繁衍生息的。
发展连锁的优势显而易见，但是开店的投入和风险不是想象的那么简单，店面的租金和装修加上设备的投入不是一个小数字，虽然采购成本可以降低，但还是有成本的，还有店面日常运营的固定成本像水电，员工工资都是不可或缺的，每天一开门就会产生很多费用，还不算租金和折旧这些固定费用，安伟杰不是不明白，他相信通过自己的努力这些问题都能够解决。开任何一家店都要有基本的预算，包括前期的投入和后期收入的预期，杨建没有太多的时间亲自做，所以很多工作都是靠安伟杰自己。前期投入对于具有财务知识的安伟杰来说是手到擒来，但是对于销售预期安伟杰没有一点经验，当初开店他还真没有做这样的工作，只知道选择一个好的地段。
做销售预期必须对市场环境充分了解，首先就是周边目标消费群的调查，所谓目标消费群就是在一定的服务半径内有多少住户，有多少人口，这些人口有多少是会前来消费的，同时还要考虑到服务半径内是否有同行的竞争等。安伟杰一点就透，他一个人蹲守在街边对来往的人流进行分析，从消费年龄到消费习惯他不会放过，只要别人手里提着东西他就会弄明白里面装的是什么。有了投入的预算就有了盈亏平衡点，因为这些费油的开支要靠销售利润来支撑，一般超市的利润率在15%和18%之间，当然这只是标准超市，便利店就不能相提并论了。每天卖到多少钱才能保住这些固定的费用，很快安伟杰就有了概念了，跟他测算的销售预期来比较还是有利可图的。预估毕竟只是预估，真的是否能够盈利还要看自己的经营水平。
任何一个结果的产生由很多因素组成，这些因素所占据的分量不同，也就对结果影响的大小不一样，安伟杰把这种管理法则叫做ER管理。ER就是通过因素的控制来管理结果，比如一个门店销售的形成由地段因素，商品因素，价格因素，服务因素，环境因素来组成，如果把这些因素都优化了销量自然就会上去，但是每个因素对结果产生的影响完全不一样，比如地段占50%，如果店面位置不好你再怎么经营都不会有起色，因为消费者购物首先考虑的是便利。说的直白一点各种因素的占比是由消费者来决定的，比如这个地方的居民很在乎购物环境，自然环境因素占比要高，如果消费者具有一定的消费品味，对品牌的要求就高，这样商品因素的占比就比较高。但是不管怎样首先解决的就是位置因素。
分店的选址非常顺利，但是巧妇难为无米之炊，资金的困惑让安伟杰日夜难眠。一家店的投入相当于批发代理两个品牌，当时想股东们再次注入资金已经不太可能，因为大家已经对开超市失去了信心，这本来就是一个不赚钱的行业，他们没有抽回资金都已经烧高香了。安伟杰没有乞求任何人，而是通过和供应商沟通，说白了就是拿供应商的货款来作为开店的本钱，本来他就算不去沟通，把货款押上一两个月就能够解决问题，但是安伟杰没有这样做，而是跟大家说明，也正是他的这种态度得到了所有供应商的支持。居然做到了在没有增加一分钱投入的情况下让这家店开业了。不过当时的一次性投入不是太大，在那个时候超市对购物环境没有太多的要求，装修很简单，一般就是墙面刷白，水电完善，货架都是比较简单的背板货架，几乎没有什么特殊造型。其实说到货架安伟杰还是舍得投入的，当时在林树县城来说地方超市都是用的那种简单的背网货架，非常便宜，但是质量很差，要是碰到食用油调料这些重的商品还得找东西加固，否则就会翻倒，安伟杰一开始就用的是定制的背板货架，价格是背网货架的三倍。
新店的效益很不理想，虽然租金相对很低，但是销量总是上不去。作为超市，销售是放在第一位的，没有销售所有的工作都是白费，就算不要租金也很难挣钱，因为员工工资、水电费是一大笔开支，没有销量就没有利润，没有利润就无法支付这些固定的销售费用。市场经济条件下，不付费的服务永远是不靠谱的，就算再好的朋友。杨建当时服务于一家新的卖场，也是因为开店没有时间为安伟杰服务，所谓的咨询就算前期选址是亲临指导了一下，后面也都是电话咨询，但很多现场的问题是得不到解决的。当初选址安伟杰做了销售预估，只是在开业后实际销售与预估的销售相差甚远。问题到底出在哪？是预估出了问题，还是经营出了问题？在安伟杰还没找到答案时，新的麻烦又来了。
作为股东肯定是要为自己的利益考虑，必定这是投资不是做慈善。面对股东的责备和质疑他到底该怎么办？按照公司法规定股东只要提出股份转让他有优先购买权，但当时的安伟杰全部身家都压在公司里，不可能有资金去接受股份。安伟杰的处境很多人都看在眼里，包括超市员工，但是他在大家面前表现的很淡定，只有离开公司后才表现出焦虑和释放内心的压力。中秋将至，微风透着的凉意并没有让安伟杰觉察，他独自走在大街上，希望有奇迹出现。但是这个世界本没有奇迹，而是创造的人多了才有奇迹，安伟杰也不得不靠自己创造。这是一次美丽的邂逅，也是最不应该的邂逅，王佳的出现让安伟杰猝不及防。她本来是要回家的，这样就不会和安伟杰相遇，但是她突然想到自己的钱包落在超市里，于是折返回去。她看到安伟杰心事重重，希望能给她一些帮助，哪怕是精神上的鼓励。他们边走边聊，内向的安伟杰突然打开了话匣子，他居然把自己的困惑告诉了王佳，王佳不是很懂经营上的事，但是基本道理还是懂，她说你现在没有钱拿出来股东能怎么样，他们要撤资总要给你一个喘息的机会。其实安伟杰已经这样想过，只是不知道该怎样和股东沟通，王佳的一番话坚定了他的决定，就是让股东遵守当初的承诺，一年之后决定是否继续合作，现在离这个期限已经不远，但还是相差几个月，这几个月会发生什么谁也不知道。
只要能让股东把资金留下，安伟杰做什么都愿意。股东无非就是担心自己的利益得不到保障，如果保证这一点什么都可以谈，安伟杰决定赌一把，于是他向股东承诺了固定分红的办法，就是公司能不能挣钱反正给这个股东分那么多钱。安伟杰是这样想的，当时批发这部分还是在正常盈利，大不了把批发挣来的钱全部搭进去，自己一年就算白干，总比企业陷入危机强。其实作为股东首先考虑的不是利润，而是资金的安全，如果公司亏损过大说不定把本钱都会搭进去，在这一点上安伟杰没有什么可以做担保，唯一能担保的就是他自己。安伟杰这次跟股东的交涉也多了些底气，不再是乞求的语气，毕竟大家都做在一条船上，没到岸之前谁要是不顾大家安危就一起沉到海底，要是大家冷静应对，度过这个难关让船顺利到岸，都有下船的机会，当然安伟杰不会说的这么直白，只是跟大家讲明厉害关系。成功的化解了资金危机后安伟杰还是整夜不能入眠，因为根本的问题没有得到解决，就是新店的亏损问题。如果超市长期不盈利最终的结果意味着什么，他非常清楚。
窗外的秋风毫不怯意的溜了进来，办公桌上的单据翩翩起舞，安伟杰看着电脑数据心里发凉。超市不像批发，有好的产品就可以主动出击去找客户，让业务员走出去，超市是要让顾客走进来，之前安伟杰在销售上那些建树，现在怎么用都不灵了，怎么做促销消费者就是不买账。安伟杰总是能够力挽狂澜，因为他明白面对困难和问题没有回避的理由，必须主动出击才能打败困难，此时此刻也是一样，他必须找到问题的根源。他拨通了杨建的电话，把现在的问题告诉了他，但是杨建没有给出很好的建议，安伟杰说不管你有多忙都必须来一趟，不然朋友都没得做了。
安伟杰同时明白了一个道理，自己不是万能的，只有专业人做专业事，在批发行业他虽然做得如鱼得水，可以说他培养的业务员就个个精明强干，但超市的经营远比批发复杂的多。杨建来了，自然是带着任务，就是帮安伟杰找出问题的所在。新店的位置靠近工业区，购买力虽然不及城区，可消费的人口数还是比较可观的，只是要用什么手段把顾客吸引过来。超市经营的策略不是想象的那么简单，很多看上去很简单，但那只是表面，它的核心涉及到的因素非常之多，比如货架走向，商品配置等等。虽然说安伟杰已有了开店的经历，但对于这些很专业的概念比较模糊，主要之前都是根据自己的经验信手拈来，没有通过系统的分析，最主要的是第一家店的地理位置有一定的优势，在生鲜进驻后销售很快就上去了，简单的促销手段就能够达到销售提升的目的。其实专业来源于工作的总结和提升，然后形成一定的概念和固有的模式，有的是因为经验而专业，有的是因为学习培训而专业。杨建就像专家对一个病人的诊断，望闻问切，不管是外部环境还是销售数据他都不放过。
一般来说1000多平米的超市辐射半径在1000米左右，按照这个规律安伟杰根本就没有做到。所谓辐射半径就是周围多远距离的居民会到超市来购物，经过对居住人群统计就可以预估销售，但也要考虑到购买力和交通条件。最重要的还是数据分析，因为我们要通过这些海量的数据进行比较找出问题所在，就像一个人不舒服要到医院检查，通过一些值的比较最终确定病因，当然比较复杂的病因必须要资深的专家才能鉴定出来。客流量可以说明到店人数的多少，客流量下降说明超市经营的水平欠佳，要么是服务水平跟不上，要么就是商品配置有问题，顾客买不到自己想要的东西，要么就是价格有问题，跟竞争店比没有优势。客单价就是一定时间内平均每个顾客购买的金额，客单价的高低说明消费购买力的大小，当然也与超市的布局有一定的关系，如果布局不合理就会导致顾客选择商品的机会太少，甚至可以说是一路所过。
客流动线就是人群在商业体内外或商业体行走时点的连接，换句话说就是人群在购物中心内或外的行走路线，一个脚印一个点、一串脚印一条线，这就是动线。换言之就是我们希望顾客沿着什么线路走动，然后通过货架的摆设和通道的连接来左右顾客走向，一般要考虑的因素是不能留死角，要让顾客更多的接触商品。当时安伟杰没有考虑到这一点，因为第一家店是长方形，对于动线设计没有太多讲究，而这家店的面积要大，而且趋于正方形，所以一旦动线设计失误就导致死角太多，甚至顾客购物时只买自己急需的，机会购买的机率就非常少了，这样客单价就会明显太低。安伟杰当初只知道分类布局，就是洗化集中在一个区域，食品集中在一个区域，然后靠生鲜拉人气，让顾客购买生鲜的同时捎带其它产品，但是由于入口离生鲜区较近，顾客购买后直奔收银台，根本没有光顾其它区域，这就是动线设计的失败。所以学习也要讲究方法，不能只看表面，如果不去领悟精髓，往往就会东施效颦。一些概念上的东西都是人们通过不断总结得出的，必须遵循其规律，一旦打破就会适得其反。
安伟杰知道这只是冰山一角，不是就让杨建这样走一遭就能解决的，要不然谁还会高薪聘请职业经理人。于是他有了一个想法，为什么不把杨建请过来呢？杨建此时已经在另一家大公司任职，而且薪资不菲，想用高薪吸引，一是对杨建没有太大诱惑，二是安伟杰还不具备这个财力，但是安伟杰要从根本上解决问题不得不做这样的选择，不管付出多大代价。杨建也不是不看好安伟杰的公司，只是因为规模太小，就算他杨建能够扭转乾坤，也不能创造太多的效益，就算盈利部分都给他还不如他现在的薪资收入，对于安伟杰来说只要不再亏损就算把利润部分全给杨建也是划算的。杨建一开始并没有拒绝安伟杰，一是为了给他留点自尊，另一方面他看好安伟杰这种拼搏的精神，相信他能够成大器，从某种意义上来说还真希望跟安伟杰合作一把。
安伟杰不是喜欢耍心计的人，但是做任何事都讲究方法，必要时会采取一定手段，这次对杨建就是这样。安伟杰的新店商品结构也存在一定问题，一般来说开连锁就是复制，包括商品，但是任何事情都不是绝对的，也要考虑一些特定的因素，开发区面对的都是工厂的工人，消费水平有限，而且都追求潮流，不像城区中心，很多购买的是品质。要改变商品结构就要从采购入手，杨建虽然没有答应安伟杰的邀请，但忙还是要帮的，于是带他到批发市场转了一圈，主要是看有什么低价的商品和新店需要补充的品项，另一方面把一些有实力的批发商介绍给安伟杰认识，也算是助安伟杰一臂之力。此刻安伟杰已经有了自己的主义，他在批发市场逢人就说杨建已经到他公司上班了，开始杨建也没太在意，等他反应过来就已经是整个市场人人皆知了。安伟杰的离间计用的恰到好处，批发市场的实力商家跟杨建都是有交情的，自然跟他现在服务的公司也有着密切的关系，这些话很快就传到老总的耳朵了，包括杨建的同事都知道了，面对各种各样的说法和议论，杨建不得不从这家公司辞职。
在某种程度上企业的竞争就是人才的竞争，安伟杰早就意识到了，而且也是深有感触，当初他做销售业务时接触的第一个品牌因他而兴，也因他而亡。杨建的到来能给他的公司带来多大效益，一切都是未知的，但安伟杰相信杨建可以改变他的现状。当时超市聘请一个店长之类的人才并不困难，但只是能管好一个门店而已，真正能够主导销售的还真难找出像杨建这样的人才，因为他不仅是一个厉害的买手，更是一个能够主导全局的职业经理人。杨建当时很生安伟杰的气，虽然离职了也不答应安伟杰的邀请，安伟杰反正死皮赖脸，答应也得答应，不答应也得答应。安伟杰知道亲兄弟也得明算账，所以首先就跟杨建谈工资待遇问题，杨建很直接的说，你开不起我的工资，安伟杰说那我就不给你开工资，给你股份总行嘛？安伟杰和杨建在江边的一家小餐馆里一边喝着啤酒一边聊，晚风顺江而下亲吻着公园的小草，两个男人看似在博弈其实在深入的合作。杨建知道安伟杰的难处，没有因他的计谋而拒他以千里之外，而是以礼相待。其实股份对杨建来说也没有吸引力，只不过被安伟杰的诚意所打动，而且他很想帮这个朋友。
杨建最终没有入股安伟杰的公司，他觉得这样很麻烦，因为公司毕竟不是安伟杰一个人的，不想因为利益纠纷破坏朋友关系，最终的决定还是以打工的身份，只不过工资完全与效益挂钩，但前提还是有保底的，而且这个保底在林树超市这个行业来说并不低，但是比杨建刚辞去公司的待遇低得多，安伟杰别无选择的答应了杨建的方案。
做超市就是做商品，在这个问题上安伟杰早有体会，但是真正的商品配置应该怎样去做他没有一个清晰的思路。杨建之所以愿意帮助安伟杰是因为他认为安伟杰是一个有想法的人，很多时候能够给他带来思想上的碰撞，另外他能够放手，也就是用人不疑人，不仅如此他还能给杨建做好后勤保障，给杨建的工作提供便利。一个团队分工合作很重要，只有好的配合才能提高工作效率，这一点在他的批发业务就能体现出来，他没有给下面主管太多的束缚，只要不违背原则完全可以放手去干，当时有人举报说下面的业务员在居民区卖产品，而且价格要比批发价高，但是报账按批发价报的帐，一般老板都会追查这件事，安伟杰没有这样做，他说他很赞成这样做，第一给他增加了销量，第二并没有违背不准在店铺附近卖产品的原则。只要能给我带来利益我为什么不能允许他们得到利益呢？双赢难道不好吗。也正是这样的态度所有员工都为他热心工作。其实很多时候疏比堵更有效果。杨建对安伟杰的了解从几年前就开始了，要不然也不会一直这么帮他。
其实安伟杰请杨建亲自操刀是考虑了后来的发展，毕竟两家店的规模不能完全形成连锁效应，于是开更多的分店早已在安伟杰的规划里。规模的扩大对管理的要求越来越高，不然就会因为管理混乱而产生负面的效益，因为不想单店作业，几乎所有的活动都在安伟杰眼皮底下发生，他可以管控，店面多了他就会顾不过来，杨建毕竟也不是三头六臂。就拿商品积压和过期这一点来说，就已经让安伟杰头疼了。超市开的越多库存的管理就显得越来越重要了，一般认为货卖堆山，所以商品库存是韩信点兵多多益善，但这样以来导致了很多大库存商品和滞销商品，食品过期也因此而来。当时虽然没有食品安全法，对于食品管理的要求不是太严苛，但是消费者一旦买到过期食品就很难处理了，毕竟有消费者权益保护法为他们保驾护航，安伟杰因此吃过苦头。有一个顾客在店里买了一袋面包过期了，结果不仅十倍赔偿，还收到工商部门的处罚。
安伟杰一方面要求杨建制定管理的标准，一方面培养人才。所有的工作都是靠人来完成，如果没有这样一批合格的管理人员店开的越多就会越混乱，新店还不觉得，要是时间长了就会暴露很多问题。优秀的管理人员能够让老板省很多心，很多问题他都会提前想到，会帮你解决，最重要的是能够带好一个团队。超市基层管理人员的素质不光是文化水平和个人能力，最主要的是对商品的熟悉，对超市专业知识的了解，所以在外面招聘管理人员不如提拔现有的员工。王佳的工作能力大家有目共睹，而且接受能力很强，所以成了第一批被提拔的对象。
干活和管理是相辅相成的，但又是两个完全不同的概念，有的人做员工很优秀，一旦做了管理就捉襟见肘，顾此失彼。好的领导是培养出来的，每个人不是一生下来就会，就看有没有能够教会大家的师傅，只不过个人潜质不一样，学起来有快有慢，有的确实没有潜质神仙也拿他没办法。王佳的潜质怎么样安伟杰心里有数，有时候发现人才比培养人才还重要，没有伯乐哪来的千里马。安伟杰不仅自己懂得学习的技巧，也很会教下面的员工，这似乎和他当过几年的老师有一定的关系。安伟杰中专函授毕业后阴错阳差的当上了小学老师，只是编外的，不过他对这一行很感兴趣，由于方法得当，学生既怕他又很喜欢他，所以教学成绩一直很优异。
教书只是安伟杰人生的插曲，但是给他后来的管理带来了很多帮助，就是如何指导和教会下面的员工。王佳是一个勤奋好学的员工，自从被提拔后就一直利用业余时间读一些关于超市的书籍，对于安伟杰的指导更是不敢怠慢。这样以来安伟杰和王佳接触的机会就多了，有时候王佳会工作的很晚，安伟杰出于对员工的关心会经常送她回家。这样的举动也许大家都会猜疑，而对于安伟杰没有人去多想，因为他对每一个员工都是一样，谁有困难他会身先士卒去帮别人，何况只是送回家而已。王佳的聪明和好学深深的吸引着安伟杰，同时安伟杰的指导和谈吐也让王佳倍感亲切。安伟杰隐隐的觉得，这是一个非常危险的信号，但又不知道怎样去面对。
安伟杰是一个工作狂，没有因为这颗悸动的心而乱了方寸，他每次送王佳回去除了谈工作还是工作。最让安伟杰困惑的还是商品效期问题，这个问题不解决麻烦会越来越大，于是一次全面的商品效期检查在杨建的带领下展开了，这一次清查的结果着实让安伟杰一惊，开超市不到一年居然留下了这么多过期商品。员工的责任是不得不追究，但这不是解决问题的办法，因为很多自采商品供应商价格给到位了自然不提供售后，库存的商品在效期前又不能消化完，这让员工也没有办法。所以根本的问题出在订货上，安伟杰之前订货就是看货架上缺货了就补，具体补多少没有科学的依据，一般就是根据个人经验下量。解决商品库存是解决效期商品的首要条件，于是安伟杰接受了一个新的名词，就是库存天数。其实这对于做商超的来说已经是再明白不过了，只是没有用一个专业的手段来管理商品库存，我们单单的只看商品的库存量，不参考销售进度是不科学的。通俗的讲库存天数就是一件商品所库存的数量能卖多少天，比如某个单品的库存量是20个，平均每天的销量是0.5个，库存天数就是40天。如果某个面包的库存天数是90天，而离到期只有80天了，这个商品不卖过期才怪，本来效期临近的商品消费者选择的机率就比较低，所以这样的商品要提前低价处理，避免过期带来损失。
效期商品的解决不仅只是安伟杰的惠民超市，很多超市都被这个问题所困扰，主要的原因就是总是等到保质期到了来处理，恰恰这种做法不适应市场规律，因为一旦商品过期，或者马上过期就真的不值钱了。杨建对现有的库存商品做了一个系统的分析，这个分析其实也很简单，就是根据不同商品的保质期和库存天数来作比较，很多不符合库存条件的商品必须提前处理。这样一来大大的解决了商品效期问题，对于员工的要求不再是商品过期的检查，而是商品库存天数不合理的检查。很多事情就是这样，必须防患未然，不要等到已经发生就真的来不及了，所以作为超市经营预见性非常重要。杨建的这次举动给超市带来的损失是显而易见的，很多过了保质期三分之二的商品都低价处理了，很多都是半价，但是为安伟杰后期的发展奠定了坚实的基础。也就是这个时候安伟杰开始要求门店必须按照库存天数订货，而且把按照订单收货的规定作为重点处罚。其实对员工也好，对管理人员也好，结果要求是必要的，但是一旦出了问题追究起来就有了一定难度，俗话说放牛的赔不起牯牛，问题大了大不了辞职不干了，最终受损失的还是超市。
矫枉过正是很多企业管理的通病，一些员工不求有功但求无过，大不了少订货就完了。所以超市管理的博大精深是旁人不可理解的，所谓的规范不是一两句话就能解决的，必须有系统的要求和规定作为支撑，就拿商品订货这件事来说，如果订货不准就会导致商品缺货，最终影响销售。安伟杰还是很有思路的人，他充分意识到这一地点，所以在缺货率上下了一定功夫，只要让他发现某个商品是因为订货导致缺货必须处罚，这个规定对于城区店来说不是太难，但对于乡镇店来说确实是一种挑战，因为乡镇店的送货周期不像城区店，不仅时间长，而且还有很多不定因素。
安伟杰进军乡镇也是一个偶然的机会，因为他当时批发做的风生水起，乡镇的老板提到他无人不知无人不晓，而且他的为人不错，有好的商机自然会第一时间提供给他。当时这个乡镇已经有好几家超市了，但是规模不大，都是100多平米，而且没有生鲜。一个刚刚建成的物业面积有1000多平米，而且地段非常好，当时本来计划做服装的，但是开发商考虑到服装带来的人气远不及超市，最终决定还是引进一家超市，安伟杰得到消息后就和杨建进行市场分析，不到一周时间就把合同签了下来，这也是符合安伟杰的风格的，只要他认定的事就不会太过计较。要想乡镇超市具有一定的竞争优势必须和城区超市的管理一样，只是商品结构上做一些调整，这样才有一定的竞争力。
开店的学问远不止安伟杰掌握的这些，因为不同的环境会有不一样的要求，所用到的专业知识和标准自然不是统统适用。这个店的位置很特殊，门前的公路有一定的坡度，当时大门开在正中间，于是进卖场会有几步台阶，作为安伟杰没有在意这一点，因为台阶不高也就四级。杨建很敏感的发现了这个问题，他说这个台阶不处理就会成为一个败笔。实践证明没有台阶的超市和有台阶的超市进店率至少高出20%如果台阶超过两级受到的影响会更大。进店率通俗一点讲就是在单位时间内，从店铺门口经过的客流量与进入店铺内的客流量的比率。除了通畅的入口还有店外的装饰氛围，这些都是提高进店率的因素。然而台阶是影响进店率的必然因素，很多消费者就是因为不愿意迈这几步台阶而不进店，这些都是有科学依据的。
解决台阶的问题并不是一个难事，就是把门开到侧面，刚好公路和室内一样高，这些工作都是安伟杰亲自指导工人干。安伟杰一直坚信多干活就能多学东西，超市装修也不例外，每个环节他都会亲自参与，包括选材和工序，水电的设计和布局他都不会放过。也正是这样的敬业精神使安伟杰懂的太多，不管是哪个环节他都了如指掌，对以后的经营管理起到了至关重要的作用。任何工作都是一样，细节决定完美，同样的装修细节不处理好就会大打折扣，当时地面有一块凸起，看上去不太明显，只是推购物车经过时会感觉到，都认为没必要去处理，因为看上去这点小问题解决起来会非常麻烦，牵一发而动全身，但是安伟杰坚持给它打平了，当时解决这个问题用了几个人工还有材料费，也正是这样一丝不苟的工作精神让他的作品趋于完美。
