3．深度耕耘到终端
长虹的营销渠道一直不受人关注，也不为人称赞。但在“精显王”背投彩电营销过程中，长虹走出了一条现代化的“渠道营销”之路。
长虹成立了背投工程直销小组，相当于传统的大客户部门。背投工程直销小组在成功进军商用（企事业、科研、军事等单位的办公会议以及科研使用）领域之外，凭借数字变频逐行扫描的技术优势大举进攻教育领域，同时对酒店宾馆、娱乐场所等背投消费大户进行重点跟踪和寻访。各地分公司有专人负责背投工程销售，一旦了解到有学校或者其他大户有采购背投的意向时，各地分公司与总部团结一致，协同作战。借助独有的中国特色的“核心技术”，长虹“精显王”背投彩电在教育等领域取得不俗的业绩．苏州吴中区集体采购300台教育背投，上海、浙江多所学校大批量采购长虹“教育之星”专用背投作为电化教学的显示终端。这是其他竞争对手望尘莫及的。
为进一步拓宽市场营销渠道，最大限度地推动产品的销售，长虹采取了全员营销的策略，让所有员工都成为“精显王”背投彩电的兼职促销员，为其提供必要的背投技术、营销及服务知识的培训。将各地销售分公司中最优秀的促销人员配备到背投专柜，并向背投营销人员提供更为优厚的待遇和奖励，制定更为详细灵活的考核激励机制，及时兑现承诺，从而极大地调动了商场促销、直销及服务人员的积极性。为更好地服务经销商，长虹在总部、在各地分公司举行形式多样的背投知识及销售培训会，邀请背投经销商参与和接受培训，加深经销商对长虹背投的认识和感情，为后续市场营销打下基础。
为更好地激励经销商，长虹在背投营销中制定了优惠的公司政策，保障经销商获得丰厚的利润。为降低经营风险，长虹给予实力强劲、信誉良好的经销商以一定额度的铺底放货，承诺认库补差，预先提供背投样机，实行“保利销售”政策（经销商以不低于进货价的价格出售产品之后，凭销售发票、顾客联系方式到公司取得一定额度的返利），通过这些颇具诱惑力的政策，长虹把握住了经销商的心。
为进一步扩大产品的销售量，长虹充分开设在全国各地的近万家特许经销商和区域代理商，将便捷的产品销售及服务延伸到全国各个角落。洋品牌的关注重心在大中城市，县级市场则是它们的经营盲区，而长虹充分利用自身网络优势，很早就进入县级市场，通过大力整合开发商业网络资源，大大提高了长虹精显王背投彩电的上柜率，使长虹精显王背投彩电的销售和服务遍布每个县城，乃至每个乡镇市场。长虹“精显王”背投彩电在三级市场的占有率远远超过其他品牌的比重，对整个长虹背投销量的贡献率超过30%。
长虹鼓励各地分公司多创新，多尝试，在“精显王”背投营销过程中，许多分公司创立了独特的、具有明显地方特色的营销模式。贵州分公司组织员工到四周社区散发传单，到周末在大商场举行大规模的现场热卖促销活动，结果一天一个商场可以销售30来台背投彩电；山西分公司与经销商合作，每天用一个小货车拉着超大屏幕背投到各个学校、政府机关现场演示，结果在3个月内，仅61英寸以上的超大屏幕背投就销售出去20多台；浙江分公司举行一系列不间断的室外促销活动，一个县城3天时间就销售出去17台背投；广州、北京分公司开展网上直销业务；川渝一带的员工甚至直接下到乡镇去促销。这些形式多样、内容丰富的营销手段，极大地提升了长虹背投的知名度和美誉度，提高了长虹背投的销量和市场份额。
可以说，长虹“精显王”背投彩由的营销过程，是一场现代化的渠道营销，值得同行借鉴、学习。
4．优质服务到心坎
在“精显王”背投彩电营销过程中，长虹很好地贯彻了“一切以消费者为中心”的服务宗旨，服务也成为长虹“精显王”背投彩电营销成功的“后勤”保障。
为了保证长虹“精显王”背投彩电的顺利销售，长虹在售后服务方面实施了一系列的举措，提出了以“精显背投产品组合”为单位进行市场营销的新概念。产品组合主要围绕着顾客的需求展开，顾客可以在一个地方购买到所有的产品。
另外，由于“精显王”背投彩电是长虹争夺高端市场的拳头产品，长虹的售后服务也做得更精更好，为此，长虹专门实行“背投保养师”一对一全程贴心服务工程，成立了一支专业化的服务队伍。这支服务队伍分驻在长虹在全国各地的200多个售后服务部门，为长虹“精显王”用户提供着全方位的星级服务，同时也减轻了经销商的压力。
再次，长虹还通过媒体广告，发布一系列有关背投发展趋势、如何正确选购、使用、保养背投彩电的文章，通过这种层次的“服务”，让消费者真正认识背投产品，为背投彩电在中国的兴起和普及预备“能量”。
总之，围绕“精显王”背投彩电，长虹推出一系列新举措，力求塑造一种全新的服务与营销模式，即“服务营销”，把服务作为一个产业环节来做。围绕用户的需求，由过去单向的信息传输、转入到双向的互动交流。厂家对顾客不只提供仅限于产品本身质量的单向静止服务，而且提供双向增值服务，把着力点由产品转到顾客身上。通过这种“服务营销”，把优秀服务的企业形象送进了消费者的心坎，企业牢牢把握住了消费者的忠诚度。
四、长虹关键启示
在行业发展的过程中，激烈绞杀在所难免。成功者主动出击，招招领先。
企业不能过度依赖价格战。当价格战不能将对手排挤出局时，应该适当考虑资源独占、技术门槛等手段的综合运用。
企业家敢冒风险，敢赌输赢。在大动荡的阶段，要么善于借用联盟求自保，要么敢于搏杀闯生天。
在走向消费者的最后一道门槛上，优质服务是消费者忠诚的前提保障。
7掌控价值链
格兰仕成本链包办全球
当你掌控了价值链条，你就对整个行业拥有了绝对发言权。
成本是家用普通消费品不变的制高点。掌控成本价值链，从成本开始！
一、先入为主造声势
随着国民生活水平的提高，国内家用电器消费量打着滚地往上翻。顺德家电工业群的迅速崛起，使梁庆德有了新思路，想借势完成企业战略转移。
1991年，梁庆德上海的一个朋友提出了搞微波炉的建议。分析说微波炉在发达国家的家庭普及率相当高，国内市场虽然还没有开发，但趋势是明显的，因公出国人员，按规定回国时可在免税商场买一件小家电，许多人买的就是微波炉。
有需求就有市场。接下来的几个月，梁庆德调查了全国市场后结果发现，全国年销量在20万台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本上处于原始自然的状态，没有正规的市场培育。尚属高档商品的微波炉每台都在2500元左右。业界老大蚬华的市场重点在海外，国内没有竞争对手，压力不大，是可以进入这个新领域的。
但梁庆德对微波炉完全是外行。他亲赴上海，五次上门诚意邀请微波炉制造商专家加盟均无戏而返。执著的梁庆德第六次敲开他们的家门时，诚心和信念打动了业界专家们，包括后来被称为“格兰仕技术之兄弟”。他们都来到顺德，开始掌起格兰仕的脊梁，组建了格兰仕电器有限公司。并随后与日本东芝签订了五年技术合作协议，并投资400多万美元引进当时最先进的微波炉自动生产线。
两个月后，第一台格兰仕微波炉下线了。然而市场如战场，并非纸上谈兵。梁庆德亲自到上海设立办事处，直接指挥进店销售，想攻下这个销售量在全国占70％多的上海市场，虽然看好了这一切，但产品没有知名度，无人问津，销售遇到了难题。
于是，他的业务员每天把产品一台台扛进商场，向还没有微波炉概念的消费者一一讲解产品的用法和好处。一年下来，个个累散了架，也只艰难地销售了不到1万台。
一年1万台的销量遭到同行业的嘲笑，梁庆德在厂区正中央树起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在木块上挂上去，要求员工每天上班之前到牌前集合，默想两分钟。并对全体员工说：“什么时候能摘下这些牌子就拜托大家了。”
知耻而后勇的做法，让格兰仕人群情激昂，大家为着同一个目标奋勇争先。1994年1～5月份，格兰仕微波炉产销量突破3万台。
一场洪水让格兰仕丧失了几个月的生产时间，为抢回失去的时间，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。8月，格兰仕的销售员们，铆足了劲扑向各中心市场。那阵势把其他厂家的业务员给吓坏了，玩命三郎的作风令格兰仕大量打入零售终端。
奇迹出现了，这一年，格兰仕微波炉产销量超过10万台，产值利润双超历史记录，并跻身行业三甲。
格兰仕人看到，微波炉在几十万台容量的狭窄市场上是很难有所作为的，要实现规模效益，迅速扩充市场容量，就必须进行大规模消费引导，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物的时候，谁能抢占先机谁就能独领风骚。
格兰仕联络全国150家新闻媒体，以合办栏目的方式，做知识版块系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等；在舆论界产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地而来；他还组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之普及全国。
二、败蚬华整军容
微波炉大户蚬华明显感觉到了格兰仕突飞猛进带来的巨大压力，决定不惜一切代价封杀茧中蛾。当蚬华与美国惠而浦合资的消息传来，格兰仕人无不大惊失色，要知道合资后的蚬华资金充裕，随时可以动用上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
在企业的生存智慧中，忧患意识和战争艺术是必须具备的。一次漂亮的谍报战中，梁庆德得知：蚬华合资后尚在调整期内，内部矛盾重重；而且每一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。他心里有底了。
他指示内部队员组织最强阵容成立企划部，每一个半月推出一套重点针对蚬华的全新促销方案，主动出击。这下蚬华顾不过来了，格兰仕前一个市场方案的反击对策还没批下来，格兰仕新一轮的促销活动又拉开了序幕，完全打乱了它的战略部署。蚬华有力没处使，只好沿着格兰仕设下的套疲于奔命。
1995年年终盘点，格兰仕销售20万台，市场占有率升至25.1%，以0.6％的微弱优势首次盖过蚬华，荣登微波炉第一的宝座。
但形势丝毫不容格兰仕人乐观，美国惠而浦已收购了格兰仕最大竞争对手蚬华65％的股份，而日本松下、夏普，韩国三星、LG等跨国巨头已如虎环伺。松下的市场占有率在1995年直线上升，一度超过格兰仕近6个百分点。
摆在格兰仕面前的有两条路：一个是趁外资企业大肆吞并之时合资转让，资产变现；二是，收缩战线，握紧拳头，急中生智，在波炉上与洋品牌一决雌雄！
权衡利弊，梁庆德最终选择了后者。
为尽快腾出厂房、人员和资金，梁庆德将苦心经营10多年，总价值8000多万，年利润800多万，订单相当稳定的羽绒、毛纺、服装等企业全部清仓大甩卖，出让价仅为200多万元。
关键时刻，竞争对手又抛出数百万元高薪挖人的损招，直接导致格兰仕十多名高级营销区域经理集体跳槽。梁庆德在稳定军心的同时，大胆起用新人，给他们充分的信任和空间，使其尽快进入角色。
事后梁庆德分析了此次“集体跳槽事件”的主因，趁此机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”，形成多重监督机制。
原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成，调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。
三、成本链决胜价格战
在格兰仕年产能力达到60万台的时候，蚬华、松下等厂家的大规模广告攻势也迅猛起来。梁庆德避其锋芒，采纳“价格战晚打不如早打，尽快拉开与同业差距”的建议，1996年8月，发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40%。同时加大市场培育力度，合办知识窗的媒体达到400多家，全面覆盖全国各大省会城市。
强力拉动市场的降价策略收到奇效。当年格兰仕微波炉销售65万台，市场占有率狂升至53.2%，上海等重点市场占有率一度达到50％以上，将蚬华的18%、松下的9.8％远远地甩在后面，一战奠定中国微波炉市场的霸主地位。此战不仅将让众多杂牌企业清理出局，更重要的是，极大地鼓舞了格兰仕人的信心和士气。从此格兰仕走上了一条“降价—市场扩容—扩产—成本降低—再降价”的良性循环之路。
多年来，国际微波炉市场一直被韩、日企业控制着，1996年它们的出口量分别达到1600万台和800万台，占有全球市场份额近80%，格兰仕几度试探进入均告失败。
在东南亚金融危机的狂袭逼迫之下，韩国企业顿时陷入困境，高达百分之几百甚至上千的企业负债率，令它们对现金的渴望成为第一需求，开始不计成本谋求变现，微波炉以超低价格充斥欧美市场。在中国企业一时出口严重受阻，纷纷抱怨韩国人低价抛售，出口越来越困难之时，格兰仕没有放弃却积极扩军备战、调兵遣将。同时梁庆德明白，他一直没有放弃、一直准备着的机会来了，所以他不会放过。
欧洲国家联手对LG等韩国微波炉巨头实施反低价倾销，坚壁清野，韩国企业顿成强弩之末。
梁庆德闻讯心喜，按预定部署暂时放弃正在开拓的国内东北市场，一来缓解国内同行对格兰仕的敌视情绪，二来集中兵力，抢进欧美市场。在价格上走日韩中间路线，同类型产品价位比日本产品低8%，比韩国产品则高7％左右，既免去了高价的曲高和寡，又规避了低价倾销的政策风险。格兰仕背水一战，迅速弥补了韩国产品退潮留下的大部分空缺，1997年出口额超过2300万美元。
生产走出了国门，梁庆德发现，欧美企业劳动力成本相当突出，工人一天工作6小时，一周工作4天，在价格上难敌韩日产品，日子并不好过，不少美国企业开始转产。梁庆德就拿出2000万美元，轻而易举地挖到它们的一流专业人才，在美国设立格兰仕微波炉研究中心。针对欧美市场迅速开发出大容量微波炉、车用直流电迷你型微波炉、遥感遥控系列微波炉等全球领先产品，“洋为中用”的策略使格兰仕摆脱了“中国商品低档化”的惯有概念，跳到了一个更高的技术领域。产品顺利闯进了法国巴黎最大的名牌连锁店。
变压器是微波炉的重要零部件，日本产品的价格是20多美元，可欧美企业的成本则需30多美元。梁庆德就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我们那儿去，我们帮你们生产，以每台8美元的成本价向你们供货，不过设备的使用权归我们，在保证你们的需求之后，其余时间任由我们支配。
于是美国人痛快地把生产线搬过来。梁庆德心里有笔账：我的工厂实行三班倒，设备24小时运转，一周工作6天半，实际上每周只有一天在为外国人打工，其余时间都在生产自己的产品，既节省了大笔引进设备所需外汇，又及时扩充了产能，进一步壮大了企业的技术支撑，为迎接更为激烈的市场竞争赢得了时间和资金。
由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快打得日本企业痛苦不堪。梁庆德频施连环计，又与日本企业谈判：你把变压器交给我们做，我们以5美元的成本价向你们供货。在格兰仕的市场威逼和利润的诱惑之下，日本企业也把变压器生产线搬了过来……
梁庆德又把这一计谋反复克隆，用在微波炉其他零部件乃至整机之上，先后与近200家国际跨国公司合作，年产能力扩充到1200万台。昔日竞争对手的防御链条逐渐断裂，一个全球化的微波炉巨人不容置疑地站立起来。
四、处处抢占制高点
在营销之中，格兰仕处处抢占制高点的战略运用，非常娴熟。
1．形象宣传先入为主
微波炉导入市场阶段，当时的市场制高点在于消费者的知识启蒙与先入为主的品牌认知。格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。
他们编写出世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司总经理梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。
2．成本方面处处领先
当微波炉逐渐进入消费者家庭时，成本就成为其关键制高点。格兰仕总是比对手更早进入下一个低价位，抢先占领市场制高点。格兰仕的发展速度是异常迅速的，1993年销量为1万台，1994年10万台，1995年销量达25万台，市场占有率为25.1%，成为全国第一，到1998年，总产量达315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%。规模每上一个台阶，就大幅下调价格。其明确目标是消灭散兵游勇。当其规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。
当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下，结果使规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥沼，使对手缺乏追赶的机会。在家电业创造了市场占有率达到61.43％的创举。
在渠道方面，格兰仕产品利润空间地，因此战略上尽量利用社会资源，避免了对渠道终端的投资。格兰仕一开始涉足家电，就确定采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。
同时，格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商家“经营零风险”，让经销商吃了一颗“定心丸”，减少了工、商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体。在这个共同体里面，格兰仕充当“市场管理者”角色，坚持按代理商实际“消化”能力签订代理协议，挤掉泡沫。
此外，坚持刚性的营销政策，打压低价销售和窜货现象。这样，尽管格兰仕微波炉返利率低于同类品牌，但由于其销量大，品牌认知度高，公司给予强大而持久的市场拉动力，确保市场畅销，经销商推动成本降低，绝对利益容易得到满足。因此，厂商之间形成了“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的良性循环。
3．技术上不断超越
想要长保领先，就要针对未来5年、10年乃至更长的时间，不断构筑领先优势。
市场的领导者不等于市场的领先者，如果仅陶醉于领导者的地位，领导者的地位终将不保。因此，只有领先，甚至抢先，才有营销上的实质意义。
1991年的3月，日本东京的一个家用电器专卖店。格兰仕的掌舵人梁庆德第一次见到微波炉，眼光独到的梁庆德觉得“这个东西有做头”。与梁庆德同行的一位纺织工程师惊讶不已—毕竟此时的格兰仕还没有一个人了解家电，或者说连一个一知半解的人都找不到。但是，梁庆德认为：“越是稀货就越有做头。”
梁庆德眼光锐利，意志坚定，认准了就迅速抢滩，在微波炉市场刚刚萌芽的时候，格兰仕果断地壮士断臂—卖掉羽绒生产线，生产微波炉。并且，梁庆德充分利用中国内地劳动力成本低的优势，大量吃进国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全球微波炉超级“巨无霸”，主导着微波炉的消费趋势。
跟其在宣传方面的“斤斤计较”相比，格兰仕在技术创新和产品开发上却是惊人的大手笔。公司每年在技术和新品开发上投入的资金约达4亿元，研发总投资已超过10亿元。产品的每一个元器件、零部件都坚持用最好的材料，而且，在新品开发方面关注到各个消费层面，针对不同的消费需求开发适销对路的产品。技术进步和规模扩张同步，令格兰仕有实力让高档微波炉产品在国内迅速普及。
4．规模上追求垄断
从格兰仕的扩张来看，格兰仕是最早定位“全球制造”的中国企业，先后抓住了三次机遇，从独一无二的“中国制造”做成了数一数二的“全球制造”：
第一次是1996年，格兰仕在规模达到一定优势后，首次扯起降价大旗，将其主流机型价格大幅度下调40％以上，一下子打乱了洋品牌的封杀战略。特别是打败了当时国内最大的竞争对手惠而浦－蚬华。从此，格兰仕将降价的“尖刀战术”放大为“尖刀战略”：随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业规模壁垒，摧毁对手的信心。
第二次是1998年，利用东南亚金融风暴打败韩国人，获得了微波炉全球第一的“单打冠军”。当时，韩国的微波炉厂商，为了能顺利渡过危机，在海外市场不计成本纷纷低价抛售积压产品套现，对欧美微波炉企业造成了极大的冲击，欧美各国对韩国微波炉进行反倾销起诉，这给格兰仕带来了商机。
格兰仕集中全部力量迅速抢占市场。格兰仕微波炉价廉物美，在欧美市场极具竞争力，在短短的时间里就迅速弥补了韩国企业留下的市场空当儿，虽然韩国企业只给了格兰仕两个月时间，但就是这仅仅两个月的时间，却使格兰仕一举拿下了欧美20％的市场份额，更重要的是格兰仕的名字开始为世界所认知，成为格兰仕走向全球的一个里程碑。
第三次是1999年，格兰仕通过“拿来主义”，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到格兰仕，建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地，充分利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，实现低成本、规模化经营。
通过不断扩张规模，全球主要微波炉制造商的生产线几乎完全集中在格兰仕，梁庆德最终实现了对微波炉生产环节的控制，从而拥有了对整个行业的发言权。
五、格兰仕关键启示
成功有两大关键：主动出击、抢占制高点。
快鱼注定吃慢鱼。商机瞬息万变，信息灵通，反应机敏，才能行动迅速，抢先夺取市场。
制高点有许多：对于高档消费品来说，技术与文化内涵是制高点；对于家用消费品来说，成本与技术是制高点。而规模优势则是通用的制高点。
商战成功的法则亘古不变：不断绞杀对手，抢占对手份额！当你停止绞杀对手时，就只能等待被绞杀的命运。
8整合好资源
优派专注利润区
你可以没有工厂，但你不能没有技术，更不能放弃营销权，因为它是企业的最前线。
游戏规则已经改变，谁最着于整合全球资源，快速应变，谁就有了21世纪的生存权。
1990年，优派公司成立于美国加利福尼亚的南部，生产出了第一台显示器；1993年，优派正式将产品打入竞争激烈的欧洲市场；1994年，优派公司正式改品牌为ViewSonic，其含义是以最快的速度为用户提供优秀的显示产品；1997年，优派亚太公司正式成立，意味着优派的国际化蓝图已经有了清晰的脉络；如今，优派显示器无论是在全球IT产品消费第一的北美地区，还是在全世界IT产品产量第一的中国台湾，销售量都排名第一。
现在，对于这位华裔企业家来说，中国内地正成为他事业的新起点。
一、市场选择
朱家良认为：“目前，家电、通讯、传统IT三者融合的趋势已经被业界接受了。但是这三者融合以后会是什么样的一种状态，到目前为止还没有定论。目前，视讯领域正在进行一场深刻的革命，未来既不是以PC为中心，也不是以电视为中心，而将以‘显示器’为中心，未来的界面将会被逐渐整合，而作为人机沟通的界面，荧幕将越来越重要，很多界面将统一整合到荧幕这个中心上来。更加生活化、更加自由、更高的画质是人们对未来的期待和要求，作为视讯科技的领导品牌，优派积极引领消费者进入视讯革命的时代，优派不是要进入PC领域，也不是要进军家电市场，而是所有的产品都将紧紧围绕‘显示’这个中心概念。”
朱家良有一个“狂妄”的愿望：“当宽带普及到家庭之时，让优派来接管一切！”基于对显示器市场将成为主流市场的判断，优派瞄准了这个全球新利润中心的龙头老大地位进行全力冲刺。
二、专注利润区
朱家良只做品牌，他的观念在某些人看来有些偏执。而朱家良自有他的道理：“如果你没有自有品牌，你的前途就掌握在别人手里”，“我不要工厂，但我要最顶尖的品管（品质管理人员）周游在全世界最棒的厂商，无工厂即全世界都是我的工厂，我可以任意选择，我们的要求非常严格，对工厂的考核非常严谨。我坚信品质是做出来的，只能让最优秀的工厂一次性做出最好的产品而不能等做好了产品再来二次加工。我们要让全世界的工厂都知道，加入优派阵营就能提供最好的价值，是一次崭新的契机。”
1990年，蓝色巨人IBM延请科恩斯塔姆进行了可以称为“塑造经典”的品牌塑造。就在这一年，朱家良正式创建VeiwSonic(优派），开始了品牌的长征路。朱家良为优派提前定的基调，现在看来，是成功的。
朱家良很坚定地维护优派这个单一的品牌形象。优派进入市场时，美国本土市场大大小小的品牌多达七八十家，此外还有很多强劲的日系对手，后来优派生存下来，那些品牌却不见了。单一品牌一旦失败是灾难，而一旦成功也将是大成功。朱家良不给自己留失败后的退路，充分展示了他对优派强烈的自信心！
刚创建的优派是一家小公司，在美国是默默无闻的“外来户”。朱家良苦心经营美国市场，其间，优派没有去开拓任何一个海外市场，直到自身成了美国市场上的知名品牌。NEC曾经是优派最大的“肉中刺”，优派花了8年时间将老大从宝座上赶下，自己坐上了美国显示器第一大品牌的位子。
“优派”利用“外包”生产，紧紧抓住了价值链的两头—产品研发和营销。朱家良与微软建立了技术合作同盟，同时与美国其他一流科技企业合作进行显示器领域的技术研发，而把制造这个不具备优势、无法产生利润的环节外包给具有明显成本和制造优势的亚太企业。可以说，当前的著名品牌产品，很少还有完完整整在一家公司内完成的。
谈及优派的竞争优势，朱家良认为：“……我觉得更为重要的是，我们有一些内在的东西，有对市场的强烈敏感性，并有很快的行动，此外还有很多的创新性思维。这些是别人很难学也无法抄袭的。”
朱家良很清楚，弱小的时候，自己应该做的是没人做的东西。他说：“第一次为优派的定位是，市场下面的30％我们是不要的，最高处的10％我们也不要，我只要中间段的60%。当时高端市场被NEC和Sony占据，卖的价钱很高，剩下的则干脆是低价销售，一高一低把住市场，中间反而没多少人去做，这正好是我们的机会。”
朱家良说：“品牌定位一定要清楚，并且要守得住，有差异才能被人们看到、记住。”因此在选品牌的LOGO时，优派一反IT企业的惯例，选了十分友善的、色彩鲜艳的三只胡锦鸟的形象，因为他希望优派给人的印象是亲切、温暖和值得信赖……
优派专注于利润区，始终不做生产环节。Acer30年艰辛的国际品牌战打得如此艰难，就是因为其品牌是生产导向型品牌，当生产线不能做某些产品时，就会被自己所局限。而在资讯产业的利润链中，品牌行销是最有价值的部分。有工厂，一不小心就会沦入量大价低的宿命模式。优派没有生产线，就等于没有包袱，在没有包袱的情况下，开动机器，就可以像鸟一样在天空自由飞翔……
三、目标：全球第一
在美国取得市场第一的成功后，优派很快把第二个市场选在了显示器的主要厂商集中地—中国台湾地区。在台湾做到第一后，优派又瞄准了中国内地市场。
作为优派全球第一战略的一个重要组成部分，朱家良对内地市场注入了许多心血。2002年8月，优派聘请原台湾爱普生公司总经理林中庸负责中国区业务。林中庸此前在台湾Epson服务长达16年之久，并将Epson做到台湾市场占有率第一。进入内地以来，林中庸以其大刀阔斧的力度和魄力、丰富的IT领域经验、对市场的操控能力，使优派的销售业绩5个月成长了5倍。2003年初，林中庸获得2002年中国经济贡献年度新闻人物奖，并成为显示器领域中的唯一获奖者。
但这对雄心勃勃的优派来说，还远远不够，优派中国的目标是：LCD2003年第二，向2004年LCD第一全面冲刺。
“优派”注重对营销人员的激励。“生产型的企业往往把机器放在首位，把人放在其次，这种情况下，做品牌就很难，特别是做国际性的品牌。做工厂可以进行军事化管理，集权控制，员工是最后一个要素，行销公司需要在客户那里表现最好，必须给行销人员很多权利在当时做出决定，让他感到有成就感，能够发挥，所以第一线人员最重要，领导人要懂得授权与尊重。优派的每一位员工，都可以享受公司的利润分享制度，在每一季公司有盈余的时候，会拨出固定的比率，让所有员工来分享，而不止中高层。我们力图让每个员工感到自己是公司的老板，这也就是为什么优派可以不断持续成功的原因。”朱家良认为：“优派是消费者导向的公司，是以消费者而不是以机器为出发点。优派最大的资产就是人，晚上公司关门，公司的资产就都回家去了。”
四、营销能力定天下
林中庸出任优派中国区总经理，被业界认为是优派重建中国攻略的标志。林中庸上任后的第一件事就是喊出了“一流品牌、一流渠道、一流团队”的中国攻略，调整了优派在中国的经营团队、建设销售渠道、产品线的构成以及行销策略的拟订。
攻略一：品牌经营理念
自古兵法云：天时、地利、人和，三者缺一不可，对于在中国要打一个翻身仗，并且2004年拿下LCD中国第一的林中庸来说，人和至关重要，因为整个团队如果没有一致的观念、信念，这场仗根本无法打赢。所以林中庸一上任，就提出了关于品牌经营、态度等充满智慧和个性的“林氏语录”：
我们的老板只有一位，他的名字叫“客户”；
把服务于老板的精神拿出来服务于客户；
正义、品质、安全决不容妥协；
坚持客户至上的优良工作作风，持续不断增强创业和团队合作精神；
品牌经营理念：追求完美，近乎苛求—只有自我苛求，要求完美，才能满足并震撼我们的客户；
品牌个性：优质、创新，与众不同，值得信赖—在任何表现上都要求做到高质感、有创意的执行，这些都会影响到我们的品牌形象；
品牌沟通：提供完美的影像及震撼的视觉—我们是显示设备的领导者，时时都必须带给大家最完美、最令人感动的视觉感受。
攻略二：四招妙计安天下
第一招：2002年10月，优派推出三年全免费保修，且优于中国政府规定的三包。
优派是七天包退，一个月包换，三年包修，其他品牌在液晶显示器上只做到了一年保修，或是有条件的保修，即收取零件和成本费，优派则全面免费保修；同时优派开通了24小时服务热线，全年无休，这是其他品牌没有的。另外，优派还在上海、北京、广州的指定区域实行免费收送的服务。
第二招：让优派走下“神坛”，与普通消费者“亲密接触”！
自2002年8月份以后，优派中国提出了“引领液晶新视界，体验优派大不同”的口号，并采取了一系列的调价体验活动，掌握与市场其他大厂的价格战略，让消费者真正体验到优派的产品与服务，“高贵不贵”是优派2002年8月份以后在中国的策略。
在行销上，优派也更加贴近消费者。细心的人们可能会发现，在电脑卖场，优派的展示活动大幅度、大规模地增加了，优派的广告、媒体报道更加频繁了，优派产品在权威的专业媒体评测中频频获奖，可能相当一部分人正是看到了第三方的评测，从而选购了优派的产品；另外，有着三只可爱胡锦鸟的优派形象店也多了起来。
第三招：梳理渠道。
优派将全国原有的28个城市代理商去芜存菁，留下14个最适合的城市代理，并加入中国第二大分销商—佳都，佳都在行业销售更是强势，使优派的销售渠道，由原先的点，铺到了面，更将高端的产品销往行业客户中，而在优派原有渠道无法覆盖到的地方，则由佳都覆盖。
第四招：加强管理团队的建设。
除了将优秀的管理人才延揽到中国来，并建构中国本土的中层主管团队外，管理上更鼓励所有员工及代理商参与，有参与才有责任，更有热情，才会全心投入。同时，林中庸更是事事以身作则，跑遍中国的各主要城市，参与各场Roadshow……。
四招妙计取得了良好的市场效果，优派LCD在2002年12月的销量是2002年8月份的5倍，市场占有率为15%，营业额为8月的3倍。2003年3月整体业绩是2002年8月的3倍。用林中庸的话说，“我们就是靠着比别人努力多做一点的执著精神取得上述成绩的。”
五、“优派”关键启示
利润是商业竞争的焦点。专注利润区才是生存之道。
再次强调：快鱼注定吃慢鱼。商机瞬息万变，善于资源整合，反应机敏，才能行动迅速，抢先夺取市场。
品牌是无形资产。品牌经营要靠科技投入和营销手段来配合。
消费者和优秀的企业员工才是企业真正的资产。
一流的企业追求一流的目标。二流的目标造就二流的企业。
9选对池塘钓大鱼
采乐：无意苦争春一任群芳妒
有一种制高点简单有效，那就是选对一个独特的市场，定位成独特市场上独一无二的解决方案。换句话说，就是选对池塘钓大鱼。
采乐自1994年在国内上市以来，以其优良的去屑效果赢得了众多的消费者。西安杨森生产的“采乐”去头屑特效药，自1994年在国内上市以来便顺利切入市场，以其优良的去屑效果赢得了众多的消费者。
自20世纪末以来，中国洗发市场竞争激烈，洗发市场不断被细分，各种功能性洗发护发液接连推出，品牌繁多。几乎所有的洗发护发品牌里都包含乐去屑品种，海飞丝、飘柔、风影、百年、好迪、舒蕾、蒂花之秀、亮庄……大家都看到了去头屑市场的巨大空间。宝洁旗下品牌占有绝大优势，国内其他公司抢夺剩余市场。这些品牌的前几名囊括大部分的市场份额。“采乐”的成功模式主要来自于产品创意，去头屑特效药，在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，在洗发水的领域里更如入无人之境！所以其找到了一个极好的市场空白地带，并以独特产品品质，成功地占领了市场。
采乐能在洗发水领域突围，实际上是非常典型的一个差异化案例，集中体现在产品的功效定位和产品诉求、渠道、终端和广告上，从中可以看出采乐对消费者深刻的理解和对市场精准的分析。
一、瞄准独特市场需求
“头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌；普通洗发只能洗掉头发上的头屑，采乐的方法是治标先治本，从杀灭真菌入手，针对根本”。这种独特的产品功能性诉求，有力地抓住了目标消费者的心理需求，使消费者想要解决头屑根本时，首先想到采乐。在前期推广中，采乐主要是理性诉求为主，使用普通消费者形象进行功能宣传，后期则起用天王巨星黎明作为形象代言人，整合电视、网络等多种媒体传播。
二、定位作为独一无二的特效药
品牌定位是一个产品营销策划的差异化策略，它通过鲜明的形象及个性让产品在销售中能够脱颖而出，成功抢占市场。采乐的成功模式主要来自与产品创意—“去头屑特效药”，使它在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，而在洗发水的领域里也如入无人之境。这是一个极好的市场空白地带。市场定位上，药品行业中，没有一家厂商生产过去屑特效药；洗发水行业里，也没有一种洗发水可以达到药物去屑的效果。采乐找到一个极好的市场空白地带：药物去屑。市场推广中宣称“专业去屑，8次彻底去除头屑”，它站在医学研究的角度谈治疗头皮屑，注重利用医学权威，这就是采乐鲜明的市场定位，它一露面就赢得了大部分重度头皮屑患者的欢迎。同时，采乐的营销渠道主要是医院和药房，所以在国内消费者的心目中，采乐是专门针对头屑的去屑特效药，有效的定位避规了激烈竞争。
市场空当定位是指企业寻求市场上尚无人重视或未被竞争对手控制的位置，使自己推出的产品能适应这一潜在目标市场的需要。企业做出这种决策，对以下三个问题要有足够的把握：1．新产品在技术上是可行的；2．按计划价格水平，经济上是可行的；3有足够的消费者。如果上述问题的答案是肯定的，则可在这个市场空当进行填空补缺。如西安杨森的“采乐去头屑特效药”，在洗发水领域如入无人之境，关键是找到一个极好的市场空白地带，市场空当定位获得极大成功。
三、专门服务不满意的群体
市场的第一步都是洞察消费者的心态。如果产品能首先打动消费者的心，那么一切都好办。打动目标消费者，首先做好产品差异化，一般说来在4P上都可以进行差异化。很多时候价格是个不错的突破口，但是谁会相信低价的功能性产品会有多少内涵？因此采乐寻找的突破口首先是寻找满足某些未得到很好满足的消费者的真正需求。采乐推出之际，国内去屑洗发水市场已经相当成熟，从产品的诉求点看，似乎已经无缝可钻，找不到更好的细分市场。但是采乐经过研究消费者的心态，发现了很多问题，消费者心目中还有未满足的需求，这就是很多头屑患者尽管经常洗头，但是仍然找不到解决的办法，似乎没有一种药物能够治他的头屑“病”。因此，采乐的主要目标消费群是重度的头屑患者，只有他们才会真正需要采乐来彻底去屑，次要目标消费群是中度头屑患者，市场策略是以重度带动中度。国内重度头屑患者是个很大的群体，而市场上又没有专门针对这个消费群体的产品。强调特效药去屑，以区别普通去屑洗发水，这是采乐的市场策略。
四、洗发水进药店
面对洗发水市场以营养、柔顺、去屑为诉求点的宝洁“三剑客”潘婷、飘柔、海飞丝和后来的“舒蕾”、“风影”、“夏士莲”、“力士”、“花香”等等品牌，不管是从价格、诉求点还是渠道、终端，要想在洗发水市场上占有一席之地确实很难。然而，西安杨森却从终端—药店—得到启发，也由于产品的定位是特效药物治疗头皮屑，采乐的分销渠道主要是以药房和医院为主。这既增强采乐的专业形象，也避免了与其他洗发产品的恶性竞争；推出去头屑特效药，把洗发水当药来卖—各大药店有售。这样在药品行业里找不到强大的竞争对手，在洗发水的领域里更如入无人之地，最终成功地占领了市场。
为了强调采乐的专业性和效果，其价格是昂贵的，31元／50ml，比一般的洗发水贵4倍。但是由于采乐的分销渠道主要是医院和药房，另外也没有相同的产品与之竞争。因此，这个价位消费者是认可的。
五、采乐去屑关键启示
产品开发的方向，是瞄准适当规模的最不满意群体的需要，寻找解决方案。
在独特市场上进行恰当的定位，并且抢占先机，霸占地盘，可以独享小池塘里的大鱼。
产品的独特性和需求的殷切性可以造就高价位、高利润的市场机会。
