对目标客户群的广告攻势，使21金维他真正成为拥有广谱消费人群，有高度针对性的大众健康品。市场调查表明：吃21金维他的人，包括中老年人、女性、青少年，相当一部分消费者月收入在1500元以下，受教育的程度也并不高。21金维他成功地为自己拓展了更为宽广的客户群。
通过这一系列广告，21金维他这个品牌显得更为科学、专业、真诚。广告投放以后，销量明显上升，两个月内，药店销量剧增70%！
对绝大多数中国企业来说，不是不需要树品牌，而是眼前利益和长久品牌一个也不能少。鱼和熊掌都得要。在追求销售增长的过程中，同步树立品牌的策略，我们称之为实效的品牌策略。
实效的品牌策略必须注意一个原则，即在“合适的时间做正确的事情”。首先必须先考虑企业的生存，然后才是发展。先保证活着，而且能赚到钱。赚了钱才有实力做品牌。
第三轮：巧妙造势、营造流行
两轮攻势下来，市场明显升温，销量大增。2002年9月，21金维他发动第三轮攻势，借前两轮的铺垫，进一步造势，渲染气氛。
第一步是新闻炒作，刊发《改善营养，杭州（或嘉兴或湖州）人在行动》、《维生素，真的火了》等系列文章，营造流行—吃21金维他，补充维生素和矿物质是浙江人的保健新潮流。
第二步，喊出“你该吃21金维他了！”的口号，以大众的语言，暗示人们：如果你还没吃21金维他，就太落伍了。同时再次告知消费者：如果你有相应的健康问题，很可能是缺维生素和矿物质，吃21金维他就能解决，不要补这补那了。
第三步：推出《人群篇》深度说服系列，针对不同人群，说服人们为什么要吃21金维他。
除了平面广告，还专门制作了一条《号召篇》电视广告，强力造势。
配合平面和电视，在药店终端，同步展开终端拦截。通过富有创意的、醒目的单页、POP，把宣传阵地推进到销售第一线，巧妙营造出售点的销售氛围。同时，经过严格培训的OTC代表每天穿梭于城市的各个药店，与营业员深入沟通，增加了营业员推介21金维他的积极性。
这一轮攻势用的是心理战术。孙子兵法有云：“善战者，求之于势”。从心理角度进行广告造势，往往事半功倍—通过前两轮广告宣传，市场有了相当的热度。这时候，充分利用、调动消费者的跟风心理，巧妙造势，营造流行，效果是惊人的。
这样的战术，彻底区别于同类产品循规蹈矩的广告，又合情合理合法，同时花样翻新，不断给予消费者新鲜的刺激。
第四轮：借用贺岁，彻底复苏，真正崛起
春节市场，商家都虎视眈眈。2003年新春，21金维他决定以贺岁为由，发起一个活动，彻底复苏这个19年的老品牌。灵诺策划了“神秘礼物·红火羊年大行动”主题活动。
马年腊月二十三（即元月25日）前，浙江四个城市的报纸，广播、电视字幕，户外海报等，向市民传达了同样的信息：
农历小年前夜，21金维他启动红火羊年大行动！200位吉祥使者，将悄悄在5万户家庭的门扉，挂上一份代表健康、吉祥的神秘礼物……
得到神秘礼物的家庭，如果是21金维他的消费者，请带上一个21金维他的包装盒，到指定地点，领取第二份更珍贵的神秘礼物。
活动预告，引起了市民的热烈关注、讨论和期待。不少消费者打来电话：“什么样的礼物？”“我能不能得到这份礼物。”
腊月二十三，四个城市5万户家庭，像往常一样，起床，早餐，上班—打开家门—蓦然发现，门扉上贴着一个健康如意结！
当天晚报，刊出大红整板报道。并告知怎样得到第二份更珍贵的礼物。
腊月二十五到大年三十，更大的健康如意结，挂到了广场的中心、挂到了很多小区的门口。许多幸运的消费者，得到了第二份礼物。
有关活动的新闻特写式文章，连续出现在四个城市的报章之上。
整个活动充满悬念和新意，又与传统文化密切相关，再加上炒作得力，极大地吸引了市民的关注，成为一时的社会焦点。
该活动的成功，标志着21金维他的彻底复苏和崛起，提升了21金维他的品牌形象，并直接促进销售。
除了这个活动，羊年新春期间，还推出了新的电视广告《节庆篇》。与单纯的贺岁广告不同，此片一反空洞、泛泛贺岁广告形式，既渲染节日气氛、树立品牌形象，又针对四大人群传达了产品功能，反复重复品名—金维他：
针对老年人：心态年轻精神旺，就是不服老—金维他！
针对中年人：家庭事业一肩挑，奋斗不疲劳—金维他！
针对女性：健康漂亮有活力，生活更美好一一金维他！
针对青少年：身体结实学习棒，成长没烦恼—金维他！
成功的贺岁广告攻势，不但最终使得21金维他成为2002年浙江声音最大，最为鲜活的品牌，而且把热销的火种带进了2003年。
四轮广告攻势，形成四段市场冲击波。从科学真相软文、拓展客户群、巧妙造势，到神秘礼物活动、贺岁，无一不切合百姓心理，进行最直接的刺激。多种战术的运用，多角度、全方位打动消费者。
四、走出浙江启动全国战略
一个成功复苏的老产品，能否完成营销良性积累的“量变”，尽快达到品牌影响力急剧扩张和销售突飞猛进的“质变”，关键在于能否成为全国性的大品牌。这是很多企业面临的课题。
对21金维他来说，十多年的市场基础积累，再加上2002年的大步跃进，“质变”的条件已经成熟。
虽然多维元素类产品还没有在中国形成大气候，市场消费还处在开发引导阶段，但是，包括黄金搭档在内的诸多中外品牌，都已经在明里暗里“磨刀霍霍”。
面对这样的竞争局面，2002年9月，不安于现状的民生人与灵诺策划达成这样的共识：在保持发展后劲的同时，适当加快前进步伐，有计划、有步骤地谋划全国市场：
1．加大投入，实施全国广告覆盖，把21金维他营造成具有全国影响的大品牌。
2．把21金维他“铺”到全国大中城市。
3．浙江市场继续精耕细作，全面开花。
2002年10月，全国性的市场战略正式启动。
做全国市场，同样要抓重点，分主次，滚动发展。所以，先期重点开发7个基础好、辐射力强的区域市场，将浙江的成功模式和各地具体情况相结合，同步推进。
灵诺的精心策划和民生高效的执行，释放出巨大的能量。从全国战略的提出到全面执行，只花了20天的时间。7家卫视组合投放，地面终端分步到位。
全国战略大获成功！短短两个月后，7个新市场的销量平均增长90%！21金维他终于完成了质的飞跃—走出浙江，成为全国性的大品牌！
五、灵诺21金维他关键启示
与竞争对手拉开差距、在消费者心目中确立醒目印象的最佳手段是差别定位。实行与对手不一样的定位，可以避免同质化竞争的尴尬。
有限的资金，可以在聚焦关键市场、利用软硬广告相结合以及人员终端促销等手段来实现事半功倍的效果。
营销就是一手往伤口撒盐，一手叫卖止痛药！
增加客户群，扩展客户群规模，是拓展销售收入的另一个重要手段。
3无店铺售卖到立体营销
安利立体营销取天下
利用“低基本工资＋高销售提成”的庞大业务员队伍，可以有效降低销售成本，还可以降低固定资本投资，提高资产效率。
如何建立、培养和有效利用一支高素质的业务人员队伍，安利是个典范。
1959年，温安洛与狄维士，在纽崔莱公司从业多年以后，由于该公司内部系统管理混乱，他们带着在纽崔莱营养品直销业务中建立起来的营销队伍，离开了纽崔莱公司。他们靠着从自家地下室推出第一种产品多功能浓缩清洁剂LOC，开始安利公司的创业历程。第一年业绩达到50万美元。经过44年的努力，现在美国安利公司的厂房设施达390英亩（160万平方米），公司的研究中心、制造工厂、仓库等设施，沿着高速公路不断扩建，绵延一英里（约1.6公里）。
时至今日，安利已在全球88个国家／地区设有分公司，全球员工人数（不含营销人员）愈1万多人，1997年全球业绩曾达到70亿美元。自行生产的产品有450多种，营销人员人数超过300万人。同时，2002年安利在全美500家最大私营企业中排名第27位；50大家居与个人用品制造企业位列第4名；公司总资产已达380亿美元。更可贵的是，安利44年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”纪录。
1999年，安利公司在美国成立捷星（Quixtar）公司，全面进入电子商务；2000年，安利公司又决定将捷星（Quixtar）公司与新成立的AccessBusinessGroup公司和PyxisInnovation公司一起并入母公司安达高（Alticor）集团公司。
在中国，安利投资8000多万美元，于1992年在广州注册成立中美合作的大型生产性企业—安利（中国）日用品有限公司，并于1995年4月在广东、福建两地正式开业。从1996年元月上海开业，7月南京、杭州开业……至今全国已有100多个专卖店（分公司）。
安利在中国的发展之路非常迅速，但也并非一帆风顺。从其在华经营的历史轨迹中，可以看出其经营管理的过人之处。
一、“直营门店＋雇用业务员”
—掌控低成本直属渠道·
安利的创业者以内部创业的形式，将产品直销权交给销售员，鼓励销售员以自己做老板的形式，努力销售安利的产品，赚取利润差价。然而这种方式在上世纪90年代后期的中国，伴随安利雅芳而起的传销热很快形成了一场商业游戏，许多不法分子打着直销、传销的旗号，实质上却扭曲了原来直销以销售产品来获取收入的精神。在中国一下子冒出了600多家单层传销公司，他们以高额快速回报作诱饵，鼓励拉人入会，暴利销售产品，靠新人（下线）加入时缴纳大额的资金形成人头税作为暴利来源，这种被称为“金字塔”的非法融资和商业诈骗行为，在中国如洪水猛兽般到处蔓延。最终，1998年4月21日******颁布传销禁令，安利（中国）也不能幸免这场无妄之灾。事实上上世纪70年代美国也出现了非法传销—“金字塔”风潮。1975年安利成为美国联邦贸易委员会调查对象。1979年该委员会认为安利以销售货品为领取业绩奖金的前提条件，没有所谓的“猎人头奖金”，因而认定安利营销计划是销售产品，并非销售直销权，不是金字塔销售，是合法的企业经营。
为应付以上形势的要求，安利于1992年在广州投资8000多万美元注册成立了中美合作型大型生产性企业—安利（中国）日用品有限公司，并且于1995年4月在广东、福建两地正式开业。至今全国已有100多个专卖店（分公司）。安利在全世界采用的营运模式，在中国遇到挫折，公司顿时面临生死存亡的艰难抉择。经过安利
＊资料来源：盛建平《销售与市场》，2000第七期（中国）不懈的努力，中国政府通过3个月的研究，于1998年7月21日特批了安利（中国）采用“自设店铺＋雇佣推销人员”，保留了直销核心理念的经营模式，转型经营。
转型之后由于原有销售模式的终止及政策方面的影响，1998年销售额曾急剧下滑，1999年安利（中国）提出了10项振兴计划，如建立了58家专卖店，把部分产品的价格下调30%，调整销售佣金的相对净营业额，引进营业主任和营业经理称号等。与此同时，安利（中国）还依靠8折优惠模式吸引大量的长期顾客。公司业绩开始复苏。
2000年，安利业绩取得突飞猛进的发展，达到24亿元的销售额，比转型前几乎多了一倍，位列全国最大的500家外商投资企业第115位。2001年安利（中国）再创佳绩，达到40亿元的销售额。
2002年初政府开始严厉打击非法传销、“经济邪教”的专项整顿，下发了《关于（关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知）执行中有关问题的规定》（简称“31号文”）。
安利（中国）又经历了一次整顿。安利在中国7年的发展是一波三折。安利（中国）的苦恼是不知道怎么才能讲清楚自己这种营销模式和社会上曾经愈演愈烈的非法传销有何不同。当针对非法传销的整顿市场经济秩序严打浪潮再一次扑面而来时，安利（中国）主动开始了公司开业7年以来力度最大、规模最大的队伍清理整顿工作，变被动为主动。一个包括暂停接受新推销员加入，重新核查推销员身份，禁止跨区销售，限制开会等9项内容的整风通知很快传遍了安利中国13万营销大军。从2002年1月3日至今，安利（中国）的营销队伍从2001年初的13万人锐减至7万人。
规范内部管理比拓展业务更重要。安利（中国）的业绩不降反升，2002年业绩强劲增长至57亿元。除了拓展产品线，一贯强调高品质等因素外，安利最成功的武器是它强大的销售队伍。
40年来安利公司在全球各地都实行以直销为主的经营模式。进入中国后一开始也实行同样的经营模式，在1998年4月21日******下达传销禁令以后安利（中国）公司积极配合国家政策进行转型，以“自设店铺＋雇佣营业代表”的方式进行经营。该经营模式结合了传统店铺营销和人员推销的特点，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。
安利（中国）公司的经营方式省去了传统企业与顾客间的层层代理商与大中小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替。采用统一市场定价，把代理商与大中小批发商的中间利润转移给营业代表，为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的收入机会。营业代表可以通过自己的努力获得相对应于代理商与大中小批发商的收入—这充分调动起了营业代表的积极性。在共同利益的杠杆下，营业代表在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、售后服务的整个环节中发挥了至关重要的作用。一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功所在。安利（中国）公司为营销队伍的快速、健康发展也尽其所能地提供最有利的发展条件和最有力的业务支持。在2001年以后，对产品的宣传推广也改变了方式，加强了力度，采用“媒介广告＋营业代表的口碑宣传”，所制定的市场营销策略也都围绕着营业代表而展开。
1．渐进的机构拓展
安利（中国）在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表的市场开拓与服务能力、消费者的消费观念与接受能力，采取步步为营、稳扎稳打的营销策略。1995年安利（中国）只在广东、福建两省开业，之后于1996年1月安利（中国）在上海开设了华东地区总办事机构，并开设专卖店进行经营。同年7月安利（中国）在杭州、南京亦相继开业；在稳定前期市场的基础上继续开辟新的市场，从2002年下半年开始，安利（中国）又耗资2.4亿元人民币加快了开店速度。此前安利共有50多家专卖店，到2003年2月底已达到100家。据安利（中国）总裁黄德荫透露：到2003年8月，店铺数量会扩张到约120家。安利（中国）的目标是在2003年内把营运专卖店扩展到150个。
2．完善的人员培训及信息沟通
安利（中国）每月赠送营业代表、优惠顾客每人一份《安利新姿》月刊，以便他们了解最新的公司动态、产品信息。同时安利（中国）公司在营运专卖店设立的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行双向式的业务、产品培训或介绍，协助营业代表开展工作；通过不间断的延续型培训，增强整个销售团队的凝聚力，并培养业务人员良好的从业品德与心态。1999年安利（中国）开设安利（中国）网页，2003年初提升数据的实时更新系统，使得营业代表及顾客能够从电脑语音购货服务—安利互联网网上订货服务和手机（WAP）上网查询服务等多种渠道，更全面、及时地了解公司政策、动态、产品信息等。
3．营销人员的整顿及素质的提升
安利（中国）认为，规范内部管理比拓展业务更重要。安利（中国）继2002年1月3日推出包括：从即日起暂停接收营销人员的加入申请，重新核对营销人员身份，将不符合国家政策要求的人员清理出去；严禁跨区经营；加强安利店铺建设工作，进一步落实店铺经营等9项措施整顿营销队伍。2003年3月又推出《三个“加强”六个“严禁”》，继续深入整顿工作，营造公司守法经营规范发展的良好形象。事实上一个企业的竞争不仅仅只是营销人员数量上的简单竞争，更重要的是人员整体素质上的竞争。加强人员的整治，安利（中国）已着眼于直销立法后的市场。
二、锁定顾客忠诚堡垒推进
安利营销表面上看起来是一种直销，实际上倒不如说是一种会员制营销，其实质是一种锁定忠诚客户，堡垒推进扩大市场的品牌营销。
现代营销管理中品牌经营五度之一的品牌忠诚度就是指消费者对品牌的情感与偏好，以及由此而产生的重复购买行为，这是品牌经营的基本目标。而安利则是此中高手。安利在中国的营业业绩绝大部分是众多的忠实顾客贡献的。很多忠实用户都是由一件产品开始使用，进而用上了安利的所有产品。这就是所有商家都在努力追求的目标。当你锁定的市场越大，你的销量、生产将越稳定增长，利润也将稳定增长。
安利在进入中国之初，由于工厂刚刚开始运转，营运费用极高，市场批量尚未打开，同时，采用“换一瓶、退一瓶”的100％满意保证机制，市场损耗极高，为确保总体利润，安利先期在产品定价上采用了高品质高定价策略，产品价格大大高于当时同类日化产品价格。为在市场上确立高品质、高价格的形象，安利在强化产品品质的巨大优越性的同时，推出其他厂家无法提供的“换一瓶、退一瓶”的100％满意保证机制，向市场展示对自己产品品质的100％信心，有意无意地让广大消费者利用其退货政策的漏洞，实际尝试使用安利产品，极大地创造产品实际使用人群，有效积蓄市场的品质口碑效应，占领了品牌战略的品质美誉度制高点。1997年年中，安利调整退货政策：改“换一瓶、退一瓶”的100％满意保证机制为用“一半退一半”的退货政策，让利用其退货政策尝试使用安利产品的人群，因价格高原因暂时离开安利，塑造市场的价格蓄水池与悬念效应。随着市场批量的打开，原材料的进口关税及产品消费税率的降低，加上扩建后安利工厂生产效率提高，安利的生产成本极大的降低。1999年，安利借着推出10项振兴计划的时机，开始了低价占有市场的策略：把半数以上的产品价格大幅调低30％～40%，使得价格产生极大的落差；同时调整后的价格极具竞争力，吸引大量原先因价格高而暂时离开安利的中间市场以及口碑效应所带来的顾客，安利产品一时成了“物美价廉”的代名词。降价后，安利公司的销售额急剧上升。
赢得顾客美好的第一印象仅仅是第一步，在这场“锁定市场”的品牌营销中，最关键的问题是如何有效地扩大你的顾客群体，提高市场占有率，如何能有效地使顾客从一种产品开始使用，最终成为品牌的忠实顾客，如何有效地管理、维护好这庞大的顾客群体？而这正是安利聪明的地方，也是安利公司为什么能从1959年地下室起家，而今业务拓展到全球88个国家与地区的原因。安利让每个顾客既是顾客又是经营的参与者，极大地鼓励顾客使用产品、研究产品、真正做到自发自动。同时，高品位的产品与文化，通过顾客的研究渗入了顾客的思想、家庭，进而提供机会让顾客自发地、积极地参与企业的产品宣传即客户市场拓展行动中去。通过利润的回馈，让所有从业人员有效地做好售前、售中、售后服务，手把手、门到门地服务于顾客，有效地稳定顾客群体，使顾客成为安利各品牌产品的忠实用户。安利在自己生产的450多种产品的基础上，同时代理了全球各大品牌的10多万种产品，形成了全面立体的产品及服务。从大到汽车，小到灯泡、电池、卫生纸、饮料；从销售消耗产品到代理电话卡、银行信用卡等服务，满足于每个家庭生活所需的每一个部分，尽可能多地让忠实顾客使用其更多的产品及服务，彻底占有、锁定市场，尽可能多地获取利润。
稳定市场的销售利润总是最大的。安利用了最小的代价，换取最大的忠实客户群体，及最大的有效营销人员体系。安利公司在全球拥有着至少1亿人及家庭的忠实客户群体市场。在中国安利拥有7万有奖金收入的营业人员，如果加上无奖金收入的营业人员和优惠顾客，及其每个人身边服务着10～30位顾客，安利（中国）在中国有接近千万人及家庭的相对忠实的客户群体—这就是安利的50多亿元销售额的稳定市场基础！
三、品牌广告高空轰炸，支援地面营销部队
营销模式中，企业必须依靠媒介宣传，来塑造企业和产品的可信赖形象，为营销团队提供更多说服力和市场吸引力。
1998年的传销风波，安利（中国）经历了品牌创建以来最痛苦的磨难。为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，安利（中国）改变了以往只孤立地宣传企业形象的做法，借助推出新品牌产品—纽崔莱营养补充食品之机，结合具体的产品从2001年1月10日开始，安利一反常态大规模地在全国13个省市电视台和其他媒体推出以“跳水皇后”伏明霞作为其营养补充食品—纽崔莱的形象代言人的品牌广告，让安利的品牌富有人性化。
安利纽崔莱巧妙地使用跳水皇后伏明霞和她父亲伏宜君的形象，父女情深的创意，赋予纽崔莱的是一个可信可亲的形象。将创意于平凡之中，并在一个高度上将产品和创意有机地结合在一起，用不平凡的人去打动平凡人，同时利用以前所积淀的强大的品牌资产做后盾，延续纽崔莱被指定为第27届、28届奥运会中国体育代表团唯一专用营养品的公关效应，借奥运会明星—奥运情结深度打造纽崔莱的品牌形象，突破了单纯诉求产品营养健康功能的做法。
2002年10月，全国30多家报刊，北京、上海、广州三地的户外广告、同年12月各大电视台的纽崔莱形象广告片《还想篇》，以奥运跳水冠军田亮的健康形象和强烈的艺术感染力，继续纽崔莱的跳水情结—田亮成了安利的第二个纽崔莱形象代言人：健康、可爱、活泼、成功、人见人爱的“漂亮娃娃”田亮宣传“营养、运动、健康”的品牌形象，深刻演绎“有健康才有将来”的品牌理念，并先后进行了六轮大规模的全国广告投放。根据独立市场调查公司于2003年1月份进行的一项调查，安利公司的知名度和美誉度已分别达到93％和75%。
借助50多年品牌发展的实力，安利无论从主观上还是从客观上都占据了中国营养补充食品市场“持久战”的制高点。依托安利在全球的品牌实力和影响，经过几轮推广新品牌的铺天盖地的广告，安利在中国成功地塑造了纽崔莱—中国营养补充食品的领导品牌；同时，有效地改变、重塑了原有的公司品牌形象，带动了各产品线品牌在中国的全面成长。
四、优质服务加公关宣传
企业的成功仅仅依靠产品的品牌是不够的。在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务的载体就是企业的销售人员，而并非广告。营销人员是一个企业的形象代表，营销人员的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率。如何不断激发营销人员的从业热情和创造性，提升全体营销人员的忠诚度与保持骨干营销队伍的固若金汤，是一个企业成功的关键。
结合营销人员的实际需要，安利制定出了一套类似IBM的合理的奖金制度。安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。步步引导营销人员从实现人生理想和生活目标，渐渐地提升营销人员对企业的忠诚度，慢慢地融入到安利的企业文化中；最后在价值观念上与安利公司达成一致，真正来稳定营销队伍。专业素质优良的营销队伍，将安利的优质服务形象传递到千千万万的顾客心目之中，为吸引顾客忠诚，稳定客户群打下了坚实的基础。
良好的公司形象对于安利这样一个用敏感的营销方式进行经营的跨国直销公司，尤其重要。安利公司全球经营的一个重要理念：在任何地方经营都必须使自己融入当地的社会，成为当地社会生活的一个组成部分，进而塑造一个良好的公司形象。根据这一理念，安利（中国）从一开始就大量地资助中国的社会公益事业。自1995年开业以来，安利（中国）参与赞助捐赠的活动多达500多项，捐款金额超过4500万元。正因为安利（中国）积极投身于妇儿德育（52项）、文化教育（27项）、环境保护（45项）、救灾扶贫（44项）、社会建设（15项）、文娱康乐（38项）等社会公益活动以及其守法经营、规范发展的方针，使得安利在中国有良好的口碑及形象。极大地消除了98年4月******颁布传销禁令后转型以及之前的非法传销泛滥成灾，给安利（中国）的业务开展带来的极大影响；安利（中国）浴火重生，2000年、2001年、2002年业绩连创新高。
同时，安利高层还主动与各地政府官员进行沟通，与中国政府官员进行互访交流、增进友谊，建立起了良好的社会关系。安利董事长史迪夫·温安洛先后两次在美国国会发言，支持中国加入世贸组织和给予中国永久性正常贸易关系地位；在2001年美国商会主席任内，5次率领美国工商界人士访华，并亲率首批由美国中小企业组成的美国商会投资贸易考察团来华考察、投资，促进两国商贸发展；坚定推动中美友好关系并为安利（中国）的发展创造了良好的环境。
五、安利关键启示
通过减少中间环节，提升业务人员素质，可以有效降低成本，提升利润空间。
营销的最高境界，是忠诚顾客群的不断扩大。优良的品质、优秀的服务加上深入的品牌形象与企业形象公关宣传，是增加忠诚顾客的四个主要手段。
直销业务员是企业形象传播和服务品质传播的关键环节。对业务员的培训、职业操守培养以及有效监控是必要的措施。
宏观政策环境不利企业经营的危急时刻，政府公关是必要的措施。适当对地方利益给予补偿，是改善企业与政府关系的一条途径。
4连锁经营展渠道
奥康集团；持续创新追新高
连锁经营不是新生业态，中国古代的银号、茶叶铺和绸缎庄，都是直营连锁经营的典范。
然而时至今日，中国企业却要从头学习连锁经营的奥妙。当然，本土企业也有连锁经营的好例子。
一、连锁经营成霸业
1988年王振滔以3万元资金、10来个工人起家，创办奥康企业，发展到2003年，奥康已经发展成企业净资产6亿多元、员工5000多人，年产量1000万双、产值超10亿元的大中型企业。奥康集团市场占有率位居全国同行业第二位、浙江省第一位。公司主导产品奥康皮鞋、康龙休闲鞋、美丽佳人高级时尚女鞋均被评为“国家免检产品”，其中奥康牌皮鞋还于2002年9月荣膺“中国名牌产品”。
温州人以善于经商而闻名世界，奥康的当家人王振滔还曾获取过第二届中国杰出营销人“金鼎奖”的最高奖—销售总经理奖，有着“中国营销大师”的美誉。从1988年发展至今，奥康集团在营销模式上经历过四个阶段。奥康的成功模式，论证了有时消费品品牌凭借连锁经营获取巨大市场份额这种模式的有效性。
第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段。王振滔随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。
第二阶段是厂商联营制。王振滔1986年开始了推销皮鞋的生涯。当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做“地摊货”，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州货不信任，怕担风险，影响自己的商业信誉。如果自己生产，质量有保证，再有“注册商标”，发挥温州皮鞋款式的优势，一定能打开大商场的大门。当王振滔背上自己生产的皮鞋重返武汉他熟悉的商场找到经理时，经理不仅为他生产的鞋而赞叹，也为这位年轻人的执著而感动。但囿于“国营”体制和供销方式的种种局限，经理仍拿不定主意如何接纳这个“私营企业”的鞋。这时，王振滔适时地把早已想好的点子提出，他要承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。经过几次说服，经理才答应先租给他一个半柜台试试。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场10个柜台还高。经理这才吃了定心丸。王振滔亲自站柜台，听取顾客对款式、尺码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意越来越火暴。就这样，王振滔大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。至今，王振滔已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜，为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。
第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。截至1997年，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”而带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病已明显不适应市场的要求。必项要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，以在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振滔审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式亮相浙江永嘉县上塘镇，这也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，开业当天就在当地引起了轰动效应，销售火暴。从此，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，企业发展驶上了快车道。到目前为止，奥康集团已在全国建立了30多家省级分公司，开设了2000多家连锁专卖店，还在意大利、荷兰、西班牙、印尼等地设立了5个国外分公司，在罗马、巴黎、纽约等地办起了50余家“奥康”皮鞋专卖店，形成了东西互接、南北呼应的天罗地网般的营销格局。在奥康的带动下，一股连锁风在中国皮鞋市场上迅猛刮起。目前，各种大大小小的皮鞋品牌专卖店在全国遍地开花，使得中国皮鞋市场硝烟四起，呈现出群雄逐鹿的局面。这一连锁专卖的营销模式在网络的快速复制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特别是厂家获取了二次利润，既有产品利润，又有品牌利润。
第四阶段是多品牌经营。进入新世纪以来，皮鞋市场竞争日趋激烈，市场细分日益明显。一个企业在营销上的优势正逐步弱化。面对新形势，必项及时调整营销策略。这个时候，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大型企业在一个行业做得差不多了，开始借助原有品牌的优势，向一个新的行业延伸。在温州，有的原本做皮鞋的企业，却又做起了服装；有的原本做服装的企业，却又做起了皮鞋。在这股品牌延伸的热风一度蔓延的时候，奥康集中精力，专注于皮鞋的品牌专营，在主导品牌奥康的基础上，又相继推出了康龙休闲鞋，美丽佳人高级时尚女鞋等品牌，大大丰富了奥康皮鞋专卖店的产品线。
二、终端管理出实效
其实早在奥康在全国建立起800家专柜之时，连锁经营的形态已经进入实质性轨道。奥康的终端管理也正是提上日程。其后，在1997年，奥康集团实现了企业规模三级跳：1997年6月，上升为浙江奥康集团有限公司；7月，国家农业部核准奥康为全国乡镇企业集团、全国大型二级企业；8月，国家工商局核准奥康为全国性无区域集团。当年的产值达到2.38亿，利税3500万，比1996年翻了一番，利税增加了2000万，是浙江省最佳经济效益的乡镇企业，名列同行第一位。1998年2月份，奥康第一次登上了中国真皮鞋王之位，成为全国行业十强企业。凭借特许经营连锁专卖门店的不断增加，当年的产值3.78亿，利税4800万元，又比1997年分别增长了50％以上，在全国同行业里面其增长速度名列第一。1999年，奥康集团被评为浙江省名牌产品50强，全国民营百强企业。2001年，奥康产量达700万双，产值8.2亿，利税1.2亿，根据中国皮革工业协会六项经济指标综合评估，奥康位居全国同行业第二位，浙江第一位。2002年，公司产量达到800万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。
透过这一组组让人惊叹的数字的背后，我们看到的是奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。从1998年的第一家发展到如今的2000多家，奥康在连锁经营方面究竟有何秘诀？
一般来说，现代企业的连锁经营分为直营连锁与特殊连锁。直营连锁是企业自己投资开设的专卖店，而特殊连锁是一种加盟性质的连锁店，企业输出的不仅是有形的物质产品更是一种无形的管理模式，而这种无形的管理模式是连锁专卖店生存的最关键因素。通常而言，当企业发展到一定规模都会采取这两种方式并行的模式，来扩大企业的营销网络：一方面采用直营连锁建立直营店，这样可以起到形象店的作用，借此宣传企业的品牌文化。如在一些重要城市的商业步行街由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特殊连锁，由加盟商来经营，在产权上与总部没有从属关系。当企业在开设了一定数量的自营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方式来发展加盟店，扩大企业的竞争力度和宣传力度。其一是可以成为加盟店的样品店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资少，不需要较大投资；其三是通过特许连锁的方式不断扩展企业的营销网络。
奥康正是采取这两种模式，从1998年1月在永嘉县城开出了国内第一家皮鞋自营专卖店之后，就已经大规模地建立特许连锁加盟店。至今已成功开设了2000余家连锁专卖店、800多家专厅（店中店）。特许连锁加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是要成功地经营却并非易事。如果有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。因此对于总部来说，必须要有一整套吻合本企业发展的运作模式，在这方面，奥康已经积累了许多宝贵经验。
首先，奥康将开办加盟店所涉及的风险降至最低。例如：他们对合作伙伴的人品选择、信誉程度、资金实力、店址的选择等都要经过实地考察和详尽的市场调查分析，才初步建立加盟商档案，经筛选后才开始洽谈合作，以便双方在合作前就达到共赢的目的；
其次是确保加盟商必须遵循总部既定的经营模式；
第三是持续地协助引导加盟店：总部派市场部经理和市场营销人员定期检查加盟店并给予实质性的支援，如促销活动的策划、POP宣传画册的张贴、橱窗的摆设和导购员的培训等等，帮助加盟店制定可行的营业计划，改善经营绩效，进行有效的市场分析，并给予广告宣传及品牌形象等方面的支持；
第四是市场督查人员定期监督考核店长、导购员的日常规范及传授销售技巧。经常保持总部与各加盟店的有效沟通，加强考核纠正加盟店的不良做法。
连锁经营在共享同一商誉的基础上讲求的是四个统一，即统一产品、统一服务、统一形象、统一管理。正是因为这四个统一，奥康才迅速地克隆出一个又一个的专卖店，将自己的销售终端伸向各地。
在对市场的清醒认识和准确判断后，奥康把主要精力放在营销和设计上，把经营的立足点放在市场上，同时借鉴其他行业专卖连锁经验，结合自身优势，实施品牌、文化、形象三大战略，开创了鞋业专卖之先河，正成为人们关注和消费的热点。遵循连锁经验理念，注重管理。专卖店在形象上，统一设计，讲究装潢质量，追求销售艺术，充分发挥亮丽窗口的作用。在企业形象的标准化上，突出四统一，即统一管理，统一价位，统一品牌，统一形象；在经营管理上，强调“三化”，一是管理的联合化和标准化，所有的专卖店都以统一的店貌装潢，地段处于都市繁华之处，外观以统一的形象出现；二是经验的一体化和专业化，实现配送、批发、销售一条龙，形成产、销、批零融于一体的流通格局；三是管理方式的规范化和现代化。建立详细的人事、培训、财务、统计等方面的制度和具体的经营方案。
凭借着出色的渠道终端管理技巧，奥康集团连锁终端不断拓展，企业产销量和利润也同步快速增长。
三、营销策划含机巧
品牌形象和企业形象是连锁经营企业的核心资产。在假冒伪劣产品盛行的中国，产品形象和企业形象的维护更是任务艰巨。奥康在品牌形象宣传和企业形象宣传上，经常推出一些轰动媒体的策划活动。
兵无常法，水无常形。无论是宣传策划还是促销活动，奥康的新招总是层出不穷。奥康集团内部有一条硬性规定：每年最少要策划出两到三个大型的轰动性的活动。稍微翻翻奥康集团对开四版双面彩印的企业报《奥康报》和专门介绍奥康营销经验的每月一期的《奥康营销》杂志，我们都可以寻找到奥康放射出的至今仍令人记忆犹新的智慧火花：
