家族制问题是民营企业发展的先天性问题。王振滔在企业创办不久，也遇到了这个必须逾越的坎。对此，王振滔的看法和做法极为理性和踏实，在与日本《朝日新闻》记者谈对家庭企业的看法时，王振滔说：“家庭企业本身没错，这不是中国首创，包括日本在内世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴，与经营管理的非家族式并不冲突，关键是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采取竞争上岗。”
1991年奥康还是一个家庭作坊时，王振滔就说服了一些亲属及小企业主，以股份合作形式开始了第一次生产扩建；1993年成立中外合资奥康鞋业有限公司；1994年，对奥康来说是难忘的一年，王振滔经过深思熟虑后决定对企业进行“自我改造”，把股东所有权与企业经营管理权分离，股东不再是当然的企业管理者，奥康现有的四名副总中就有三位是通过公开招聘的职业经理人。当时此举触犯了一些股东的利益，王振滔顶住种种压力，对股东晓之于礼，动之于情，终于完成了重组，为此付出的代价王振滔至今记忆犹新一些股东退股，公司也因此停滞了三个月；1995年，王振滔成功运作了10多家企业，组建了奥康集团有限公司；接着他外聘意大利专家和全国各地专业人才，使公司的管理上了一个台阶。
1997年，奥康经国家工商局核准为全国无区域集团。前几年在与《经理日报》记者的对话时，王振滔坦言：“虽然奥康是家族控股，但是现代化管理……在奥康，我的几个副总各司其职，行政，人事，财务，销售等……在董事会这边，也不是一个人就拍板决策，我们董事会里有六个外部董事，决策方面有多元化的渠道”。
2002年，奥康集团花大力气对公司内部进行了第二次改革。公司从高层管理人员入手，有多名管理人员转岗或接受培训，使干部能上能下，普通管理人员能进能出。王振滔认为，“一个人在岗位上连续多年在一条线上当主任，虽然不是家庭式的管理，但却是弟兄式的，这种情况决不允许，所以必需及时调换。”精减了职能部门，减少了管理层次，使每一位员工对身边的改革有了真切的认识，增强了危机感和紧迫感。王振滔经常对员工说，奥康是个大舞台，每个员工都可以在企业这个舞台上大显身手。
2003年奥康集团启动了员工“职业生涯规划”工程，工程涉及“自我评价”、“现实审查”、“目标设定”和“行动规划”等四个方面。围绕这四个方面，集团尝试通过科学的量化标准和员工职业生涯的效果评估，定期不定期地帮助员工认清自我，认识职业环境，准确定位，并因人而异地制定工作计划、学习培训计划以及帮助员工确定职位或调整职业规划。为员工创建一个真正能为个人的职业发展提供机会的环境，让员工既感到做奥康人的自豪，也感到做奥康人的责任。人人都是企业的主人翁，与企业共同发展应是员工与企业一致的追求。为了不使一个优秀人才埋没，奥康还推行公开竞争上岗，凡在奥康工作满三年的员工，都可以参与竞选。2002年奥康集团生产部和质量管理部对经理、厂长、总监等重要岗位进行公开竞选，结果，10位普通员工走上领导岗位，5位业绩平平的干部主动让贤。
家族企业走出善于革命的晚辈
统计资料表明，在目前浙江的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90％以上。虽然这些年来我国的民营企业已经在随着经济大潮不断升级，但在这些民营企业中，依然大量保存着原始的家族企业形态：家庭作坊式企业或单一业主制企业，合伙制企业、共有制企业，以及由家族成员保持控制权的企业集团。
一个有趣的现象是，浙江绍兴的上虞、宁波的余姚、慈溪等地区的不少民营企业尽管是实质意义上的家族企业，但他们又并不愿意被外界称之为“家族企业”。虽然一些民营关键性高层大多是由家族内部的人员担任，但他们却大都一再表示，自己的企业是现代化股份制企业，也吸收现代企业先进的管理方式，引进并大胆重用一些高水平的职业经理人，一再强调淡化家族制。
来自于家族企业的后起新秀对企业进行的大胆的改革：或许在老一辈的管理者看来，这种大胆的无异于对企业肌体的“革命”。宁波意士达电子有限公司总经理沈春磊在自己27岁那年从身为公司董事长的父亲受中接过总经理的帅印。上任之后他就提出，要在稳定出口业务量的同时，把主要力量转向国内市场；另外该裁的人一定要裁掉，不管他是不是亲戚；而该进的人一定进来。在接受一家媒体采访时他说，他和父亲的观点出现明显分歧，“对于父亲来说，员工达到700人，原来已有的每年2500万美元的出口额已经是很满足了；而我不一样，我需要更快的发展速度，所以我需要的管理水平肯定和父亲不一样，用人方式也就不一样。”
企业继承者们的观点都惊人的相似。他们在主观上和客观上都和他们的前辈有很大的差距，他们在自己的成长的过程中亲眼看到家族经营的弊端，因而要在以后自己的经营中规避弊端。
浙江上虞一家皮鞋业公司年轻的老板告诉记者，几年前他跟着岳父干，他主要负责跑销售，2002年开始岳父开始放权给他。他提出的条件是逐渐放弃原有的零部件批发，要做外向型成品的经营，这就是要“革岳父的命”。
应当看到，尽管浙江一些家族企业开始聘用外人，但其对外人的任用往往是谨慎的。正是从这个意义上来讲，浙江的“家族企业文化”才更显得富有内涵，与众不一。一方面，同任何一个家族企业一样，浙江企业倍受家族制弊端的困扰，与现代企业的发展方向不大一致；另一方面，浙江家庭企业大胆进行管理创新，使家族制的管理成本相比而言最低而效率又是最高的。正因为这样，浙江众多的家族企业走过了一段段辉煌的里程。浙江人喜欢用一句被他们自己“篡改”过的诗词来表达超越现状、壮大家族业绩的乐观心情——“钱塘后浪推前浪，一代新人胜旧人”。谁说家族企业就意味着封闭、保守和落后？浙江人用自己的理念和行动正证明着某种中国特色管理模式的可能性、合理性。
痛苦的变革是值得的
作为地偏一隅的边远沿海地区，浙江缺少中央部委所属的企业以及大的科研教学机构，高级人才的底子因而一直相对薄弱。浙江的企业普遍还处在非规范的人力资源管理阶段，还给人以小打小闹的感觉，没有完全合上知识经济的节拍，而要把行业做大、企业做强、产品做优，高级管理人才自然不可缺少。由此，不少浙江企业家意识到，就浙江当地院校培养的人才数量和质量来看，已远远不能满足浙江经济持续发展的需求。当前浙江经济的持续腾飞最缺乏的是两种人，一是战略企业家，一是职业经理人。
鉴于此，不少具有远见的浙江企业家已经意识到建立现代企业制度、强化品牌经营、营造企业生存环境的重要性，积极变革企业，以适应市场的巨变和企业的进一步发展。
绝大部分企业坚持立足浙江，将企业重心由生产转向经营，抛却“以产定销”的传统观念，提出“以销定产”的现代经营方式，积极引进职业经理人，加强企业品牌的塑造。一些企业的职业经理人引进工作显得比较彻底，动作也比较大。天正集团公司就是这些企业中的一员。其总裁高天乐深刻认识到人才的年轻化、知识化、专业化和职业化对于21世纪企业间竞争的重要意义，在经过“50岁的人离开工作岗位”和“让不能胜任者出局”两次“杯酒释兵权”后，他已将自己的父亲、亲戚和家族势力全部调离企业，积极组建了职业经理人队伍。公司80％的中高层管理人员都是通过招聘选拔而来，包括从飞利浦、惠普跨国公司“挖来”的以及人才招聘会高薪“买”来的。这使天正集团成为浙江家族企业迎接挑战、适应未来市场的一个榜样。
康泉公司已经有12年的电热水器生产历史，曾居国内电热水器行业前三强。但由于一定时期内市场竞争激烈，企业经营管理跟不上，加上人才匮乏，使企业经营业绩出现较大下滑，连传统市场都受到威胁。从2000年下半年开始，康泉公司加快进行战略转型，积极引进职业经理人来打理企业，从营销系统人手，从总部到各地分公司逐步推开。与康泉、天正公司几乎同步，康奈集团公司的经营管理职业化也逐步展开。在从意大利和我国台湾引进职业化人才的同时，康奈集团还将自身具备较高学历和发展潜力的员工送到国外深造。而一直致力于摒弃家族式管理的正泰集团已开始奉行“能者上，平者让”的原则，建立起现代企业制度。
对于由家族企业起步的许多浙江民营企业来说，现代企业制度建设的核心问题就是职业化高级经营管理人才的引进。民营企业发展到一定规模之后，最高决策者应该少过问具体业务，而把它交给更专业的职业经理人去做，把更多的精力转移到创造良好的工作环境、宏观调控和判断上，从战略整体上去把握商机。在德力西集团董事长胡成中已经认识到世界上的长寿企业大都尽量避免集权化管理，认识到决策机制的更多的民主和宽容，可以防止致命的决策失误。这种认识确属可贵。在正泰集团，董事长南存辉的认识则是：民营企业做到一定的规模和高度之后，要想进一步突破和提高，仅靠自身的努力和以前的管理经验很难见效，因而必须借助外力才能使企业进一步升华。而在浙江企业所处的变革阶段，企业家必须跟上这场变革才能保持自己的领先地位。
许多浙江企业家意识到，就整体而言，浙江企业的品牌意识、质量意识和规模意识还比较薄弱。由于家族制的传统，不少浙江企业依然是七舅八姨把持各部门，在这样的企业里，即使引进职业经理人往往也只是让其作“花瓶”而已。外部人才虽然有可能荣登企业经理之类的高位，但很少有老板愿意为外人同自家人撕破脸。当因管理问题而起冲突时，利益受损害的往往是职业经理人。意识到这种现象并为此而检讨，已经意味着新的转变。
诸多浙江民营企业家认识到一是要从制度上留人：企业要建立起规范的人力资源管理制度，规范的制度本身能激励人也能留人。二是要营造出一种团队协作的友好的氛围：一个人在企业里工作，除了要拿与市场相比较还可以的薪酬，还需要得到别人对他的尊重。三是要培训中层管理人员，提高他们的素质：鉴于浙江不少企业里的主要管理人员多是自己的亲戚，文化素质不高，管理技巧也谈不上的状况，提高便是一种惟一的选择，否则便难以包容外来的人，容易伤别人的自尊心。四是要借助法律手段：对于公司投入较大培养出来的人，在培养之前应当签订培养协议；用工要符合劳动法，要用法律来保护自己。从发展的角度来说，家族式的企业要发展壮大，走股份制的道路势在必行。国外大公司采用期权股份留人的方法，正是浙江企业家要思考与学习的。
浙江家族企业，纵然忍受痛苦也要转变，勇为而且乐为，所以必然光芒无限。
