11．严密监督接班或午餐时间员工的接替。
12．防范惰性和不守纪律风气的发生与蔓延。
13．预先把该分配的工作计划周详地安排好，使全体职员安于所事，才不至产生劳逸不均的失调情形。
14．工作方法不断改进。
15．举办在职人员培训。
16．选贤能者作为储备人才。
17．征求员工改进生产力的意见，给予建议者应得的荣誉。
18．工厂的内部情形请他们保密，预先告诉他们各种转变对他们可能发生的影响及其原因。
19．交付新工作时，对于承办的员工表示信任。
20．培养对技能的荣誉感。
21．让大家打成一片，合作愉快。
总经理如何带领下属成长
无论在何种情况下，总经理都不应疏远下属。总经理应积极诱导下属，促使下属多参与业务活动。这样既可带动下属成长，又可加强下属相互间的合作与支持，从而提高工作效率。
1．首先承认其存在
一个人如果被人忽视其存在、遭人唾弃，是相当悲哀与凄惨的一件事。
人是社会的一分子，拥有希望归属某个团体、获得社会承认的本能，因此在团体中遭到轻视，或是能力不被肯定，必然发生强烈不满的倾向。
如果只是以性格上有缺陷、能力不足，即认定“这个下属无能，只会制造麻烦”，则易将下属推入困境，使其愈来愈无法自拔。这只会助长下属的无力感与自暴自弃的行为。纠正下属的缺点，弥补其不足之处，是总经理义不容辞的责任，此亦是培育下属的工作重点，务必付诸实施。
2．在参加过程中予以教导
总经理不要因为下属因能力不足而不交付工作；正因为能力不足而必须交付工作，并教导其弥补不足之点，如果能借此矫正下属缺点，提高工作士气的话，则可增加数倍的培育效果。
在下属觉悟所犯下的错误与失败之后，再让其重做一次。唯有交付工作，下属才会逐渐感受责任。每有疏忽之处，或是无法胜任时，宜适时予以教导、补足。
对于任何的会议，无论大小都不宜轻视或忽略。为了让下属保持参与意识，应要求其发言，督促其发表意见。唯有承认下属的存在与价值，才能改善下属不参与意见，无生气的状况。并增长必要能力，促使其持续成长为一个合格的工作者。
促使下属自愿工作的技巧
1．了解“付与动机”的重要性
“付与动机”是指给予下属某种目标、目的，点燃其工作之火。付与动机的对象一般可分为针对下属个人、下属团体以及组织整体三种。因此总经理不能只是单纯的设定目标、提出问题，而应掌握对象，再考虑付与动机的内容与方法。
从另一个角度来看，付与动机是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。也就是将以下诸点予以化解、改善、解决。
(1)对工作场所、业务、管理者的不平不满。
(2)自卑感、不自信。
(3)怠懒、无生气。
(4)人际关系不佳。
(5)个人生活中遭受苦恼、困难。
由以上来看，为了让动机的付与更具成效，必须具备以下条件。
第一是了解下属（个人、团体）的能力与下属怀抱的梦想。
第二是正确掌握下属所面临的不满与问题点。
第三是在付与下属动机时，总经理亦应检查自己的想法、言行，做必要的改进。认识并反省错误的优越感意识、蛮横的态度、狭窄的肚量等等。因为这些都会严重阻碍下属的工作意愿。第四是总经理应作为下属的指导者，经常带领下属为达到目标全力以赴。如果总经理只是嘴上说说却无实际支援行动，甚至态度倨傲，则根本不能点燃下属的工作热情。譬如以下情况。“无论如何要完成决定的目标。届时将推荐你任代理科长一职。”
“我了解你的主张，但是这些对业绩提升无啥助益，还是忍耐一下吧！”
“不是已告诉你目标了吗？既然有时间辩解，就应有时间努力增加销售额。”
引发下属的工作意愿，就是让下属对超出能力范围的工作进行挑战，通过工作累积经验，从而获得成功，达到成长的目的。
2．对下属个人“付与动机”
在“付与动机”时，总经理应经常将培育下属作为重点。如果只是针对企业的业绩、业务，反而易遭致反感与不满。
因此目标完成的过程重于目标本身、下属的价值判断重于下属欲望获得满足，既然要付与下属动机，就应付与真正的动机，同时总经理必须尽可能予以适当的指导。
在付与下属个人动机时，第一要获得下属的尊敬与信赖。如果以升迁、加薪予以鼓舞，亦不能作为欺骗之辞。否则将造成反效果，百害而无一利。
第二让下属明确了解其工作的重要性与挑战性。此点如能获得了解，则下属应能自行产生斗志。
第三是尽可能让下属品尝成功的感觉。下属在动机被付与之后。如能逐步成功，并能获得其中的喜悦，那么今后凡事都会有旺盛的精力，逐渐学会独立作业。
在某个会议上，一位企业负责人说：“现在的年轻人大多忽视了企业与社会的关系，如果要他们了解工作的重要性，那简直是对牛弹琴，不如加强他们的福利设施更有效果。”
显然，这样的认识其实是错误的。有些人说：“我从事一段时间后才了解到工作的重要性，也就越有决心把工作做好。”这是下属对工作的真切感受，总经理不可不明察。
所以，总经理必须设法令其下属了解工作的重要性，进一步倾听他们的意见，经常与他们切磋琢磨，彼此交换意见，这些都非常重要。倘若采用了这个步骤，无论多单纯的工作也会使其认识到工作的重要性，并且衷心致力于工作岗位。
除此之处，对于下属，总经理所要做的只是要调动他们的积极性，并使他们确信这样的目标更适合于他。例如你想让你的下属和同事在一项新的计划中投入巨大热情，为说服他们，可以试问：“当为了生活而劳作时，每个人都认可的是什么？”大多数人都渴望一份愉快的富于挑战性的工作。于是总经理可以通过思想工作来唤醒人们对有意思工作的普遍渴望。
下属会接受你的劝告，“这个新的计划代表着我所渴望的那种工作，是那种能让我星期一早晨起来时面带微笑，渴望上班的工作。”这是最保险的劝说，因为你的下属也渴望相同的东西，下属可能在想，致力于这种事业的前景极好。
如果你管理着一批行政管理人员，他们需要了解如何更自如地赞扬那些支持工作、卖力工作的员工，你想说服他们经常认可那些员工的出色工作，可以说：“我们每个人都时不时地在职责之外做了许多了不起的工作，但连句谢意的话都没听到。这种事我遇到过，我肯定你们也遇到过，这种情况伤人心。让我们保证此事不要发生在你的下属身上。”
这样的效果一定会很好，不相信的话，你可以试一试。
帮助员工建立安全感的方法
找出下属的弱点，帮助他们除去弱点，下属将对总经理言听计从。
大多数人都没有安全感。一个著名的心理学家指出：“大企业75%的下属，其中包括许多总裁与副总裁都没有安全感……由一群没有安全感的下属组成的公司多不胜数。”
你的下属没有安全感吗？如果答案是肯定的，你定有大好的激励机制。总经理不仅可以满足下属的需要，也可以提高组织的绩效。
任何人都有弱点。没有安全感通常是人最大的弱点。
没有安全感的下属老是恐惧别人对他的看法。你应该对他说：“你做得好极了，你的表现愈来愈好。”
没有安全感的下属担忧做错事或被炒鱿鱼。你应该对他说：“真幸运有你为我们工作，没有你帮忙，我真不知道怎么办。”没有安全感的下属对工作缺乏自信心。你可以帮助他逐渐提高工作水准，让他在新工作领域内成功，以增加他的信心。
帮助没有安全感的下属建立安全感，可使他们依赖上级，但过度依赖会造成反效果。如果被激励者事事依赖，将使上级不胜负荷。
如果被激励者永远依赖你，永远不会成为自立的人。我用一根柱子将一棵摇摇欲坠的小树绑牢，由于柱子之助，那棵树总算挺直了。过了一阵子，我想那棵树大概可以独立了，于是将柱子拿掉。结果一阵强风就将那棵树吹倒了。依赖别人并不能使人变得坚强、独立，但这往往是帮助没有安全感的人的唯一起点。正确的做法是：帮助下属建立安全感，然后逐渐帮助他自立。这样，你的企业会充满了能力强而自立的下属。
照员工的自我形象对待他
每个企业都包含了各式各样的人，面对这么多人不是一件容易的事，每个下属都要用不同的方式对待。
但是所有的下属都有一个重要的共同点：根据自己的形象做事。每个下属都会做选择，然后根据这些选择做事，这些选择的基础就是自我形象。
如果总经理能找出一个下属的自我形象，就能有效地激励他。也就是说，你面对的人不是你认为你看到的下属，而是下属认为你看到的他们。
别小看上面的差别，唯有如此，你才能够在被下属了解的基础上与下属沟通。
如果你对待人的方式与他的自我形象不符，他会有极强的挫折感。不管人的自我形象强或弱，自我形象只有一个。如果你把弱者当强者看待，他会觉得困惑。如果他认为自己长得丑，虽然你不觉得他丑，甚至认为他蛮潇洒，他并不会领你的情。
自我形象影响一个下属做选择，这些选择反映在一个下属的衣着、行动、环境和语言上。如果你在下属的自我形象基础上与他沟通，就掌握了一个有力的激励工具。
1．反射作用
以下属的自我形象，而非你眼中的下属形象来对待他，就是反射作用。反射作用包括三个步骤：
(1)评估：先找出下属的自我形象，了解他以什么眼光看待自己。观察他的穿着、走路的姿态、开什么车、讲什么口头禅、言行举止、对工作和生活环境的态度、有什么嗜好、交什么朋友、做何消遣。忘掉你对他的印象，以冷静客观的态度回答上述问题，学习了解下属的自我形象。
(2)反射：依下属的自我形象与他们谈话、相处，从下属的水准、眼光来看事物，你的行动和反应要符合他的自我形象。
(3)诉求：运用下属的自我形象传达你要他做的事情。在你的诉求当中，要反射他运用的语言和行动，透过这种历程，你可以激励他做你要他做的事。同时，你可以帮助他发展更健全积极的自我形象，使之成为独立自主的人。要达到诉求，你必须一开始就反射他的自我形象。
满足员工个人独特的需要
每个人都有独特的需要。如果你想激励下属，就得满足他独特的需要。
令人诧异的是：大多数经理并不真正了解下属的需要。某项研究将下属最需要的因素和经理认为下属最需要的因素做以比较。
激励最大的问题是看不清楚员工真正的需要。
总经理必须不断提醒自己，下属对事情的看法并不一定与他的一致，下属和你做同样的事，并不意味他和你接受同样的激励。他对事情可能与你有全然不同的看法。
要想精确了解人到底受什么因素激励，唯一的办法就是客观观察他的表现和倾听他的谈话。
1．共同的需要与独特的需要
人有共同的需要：例如安全感、食物、自尊等等，也有独特的需要，个人对事情的信念往往决定其需要。
看见人吃东西，你会假定他饥饿。为什么？因为你的经验告诉你如此。这个推论可能是错误的，那个人可能并不饿，他吃东西只是因为身为团体的一分子，必须从众；或者他认为在高级的馆子进餐能够提高自己的身份。
下面再举出一些总经理不切实际的想法：
总经理认为员工：
想当经理
想要一辆豪华的轿车
想出名
想致富
想找半天制的工作
实情：
需要安全感
需要更大的自尊
需要更多的爱
需要更高的成就
需要自由
总经理了解下属的动机，才能满足下属的需要。满足下属的需要，才能有效地激励下属。
如果总经理能够正确地找出下属的需要，并且采取行动满足下属的需要，就能有效地激励下属。
乐于和下属分享成功的荣耀
假如总经理是个喜欢独占功劳的人，相信他的下属也不会怎样为他卖力。
反之，如果总经理能乐于和下属分享成功的荣耀，下属做事也会分外卖力，希望下次也一样成功。
人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但终归是卖了力，也不希望被人忽视。
一个人的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，所以作为总经理，切勿忽视下属参与的价值。
例如：在某政府组织的企业年终表彰大会上，刻意表彰了两大企业，并邀请他们的总经理上台。
第一位总经理，好像早有准备似的，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学，不断向台下暗示自己在年内为公司所做出的贡献，令台下的老板及他自己的员工，听了很不是味儿。而第二位总经理，一上台便多谢自己的下属，并庆幸自己有一班如此拼搏的下属，最后还一一邀请他们上台接受大家的掌声。当时台上、台下的反应如何将不言而喻。
像第一位总经理那种独占功劳的人，常令下属不满。而第二位总经理能与下属分享成果，令下属感到受尊重，日后有机会自会拼搏。
一个高明的总经理不但会与下属一起分享功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给下属。
试问：从此以后，还有哪个下属不肯全心全意替他卖命？
这绝对是最高级的用人术。
身为总经理有必要将自己的功劳让与下属。或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚，足以建功立业，即使想吃亏也是不可能的。
当你将功劳让给下属时，切勿要求下属报恩，或者摆出威风凛凛的态度。因为下属可能会因此而闹别扭、发脾气，甚至感到自尊心受损，进而采取反抗的行动。如此一来，反而得不偿失。你应该心甘情愿地把功劳让给下属，并且对其表达感谢之意。换言之，你该换个角度想，由于你身在一个可以使你“施惠”的公司，并且拥有值得你“相让”的下属，才能让你尝到满足的滋味，这一切都是值得感恩的。
如果你能持有这种心态，相信你所得到的喜悦将是不可限量。而在如此充满和谐气氛的公司里，总经理与下属也绝不会发生摩擦。
即使仅有一次类似经验的下属，也必定会将此恩惠牢记在心。在公司出问题时即可发挥作用，而在平时，下属也会体谅你。把功劳让给下属不过是小恩小惠，但就是这点滴水之恩，却可以令下属以涌泉相报。孰得孰失，人人自明。
与此同时，有必要时总经理也可以把过错“揽”到自己一个人身上来。
总经理如何激励下属树立信心
总经理激励下属的手段
1．物质激励
