上司只做选择题,不做问答题
遇到问题需要向上司请示的时候,第一反应:上司只做选择题,不做问答题
日常工作中,下属们总会遇到一些问题需要向上司请示,并希望得到回复。工作请示看似简单,实际上却并非如此;笔者通过观察和分析,发现很多下属在做工作请示的时候,的确存在某些“硬伤”。举例说明如下:
领导,这个月价格促销的效果不明显,您看咱们是不是加大些力度?领导,我们部门想搞个激励活动刺激一下销售,您看能否给我们一些预算?领导,感觉最近员工的士气总是不高,您能不能给我些建议?领导,刚才接到客户投诉,认为所投放的广告没效果,要求咱们退款,您看该怎么办?
作为下属,在工作中发现了问题或遇到麻烦,跑来向上司请示汇报,并得到上司的指导,是一件在再正常不过的事情。但是,笔者却不这么认为,因为只要我们对上面的请示模式稍加分析,就会发现下属们在请示工作的时候,实际上是把一个复杂的、难解的“问答题”抛给了自己的上司,要上司来破解这些“工作谜题”。
如果下属们的请示所抛出的问题是“问答题”,大概是有着三个假设:
一是,自己的上司们都非常空闲,有着非常充足的时间和精力;
二是,自己的上司已经掌握了解决这个“问答题”足够多的信息或数据;
三是,自己的上司对“问答题”背后的细节、复杂的关系以及来龙去脉都了如指掌,非常清楚。
所以,在这种假设前提下,下属们抛出“问答题”才能得到快速、正确的批复。而事实上,上司们并不知道“问答题”背后发生过什么,隐藏着怎样的关系;他们也根本不具备进行正确批示所必需的完整、准确的数据和信息;而最大的问题还在于,上司的时间宝贵,根本不可能有足够的时间去收集信息和资料,然后再经过分析、判断,做出正确批复;尽管作为上司,他们在经验和判断力上具有很强的指导性,但涉及某些专业的问题,例如设备采购、财务核算等,解决的过程,则更为复杂和烦琐。
笔者认为,下属的工作请示,不应抛“问答题”给上司;而应当用“选择题”的方式请示工作。所谓选择题,就是面对问题或状况,下属自己先要调动自己的经验和智慧,预先提出各种应对或解决方案,像“选择题”那样列出解决选项供上司判断和选择,只需在某个解决选项上划勾即可。而抛“问答题”的下属则完全不用自己动脑。
例如:“领导,最近感觉员工的士气不高,该怎么办呀”这道问答题,现在我们尝试用“选择题”的方式,看看情形会有什么不同。
领导,我感觉最近员工的士气不高,所以业绩也受到了影响。这两天,我跟大家沟通了一下,感觉主要是邻近春节,很多客户都忙着业务拜年和要账,没有精力跟我们谈广告业务,而我们的业务员也都想着买票回家过年,所以整个团队士气不高。
我感觉春节前这段时间还是很宝贵的,我们必须提高团队的士气,我有两个方案,您看怎样?
一是:我们在团队内部做个竞赛,业绩排名前5的,公司帮助解决回家的火车票;
二是:搞个激励活动,对表现良好的,公司准备一个春节大礼包。
您看这两个方案,花费都不会超过5000块预算,而增加的收入可能是50万,您看选择哪个比较好?
对于上司而言,原本复杂的“问答题”已经变成了简单的“选择题”。实际上,笔者认为下属有责任和义务,在请示工作的时候提交“选择题”,而不是“问答题”;因为对于反映问题的下属而言,他们才是问题的直接当事人,掌握着最全面的信息和资料,最了解整个事件的来龙去脉、细枝末节,加之有着自己的利益需求,所以有可能、有必要也应当有能力提供出备选的解决方案。而此时,上司们所要做的,也只是根据自己的经验、知识,以及眼光和智慧,对列选的解决方案进行分析,并作出方向性的判断即可。
对于下属而言,必须明确其实没有哪个上司喜欢做“问答题”,所以把“问答题”抛给上司是不明智的做法,甚至会导致上司们出现错误的判断或决定。能够向上司提出“选择题”的下属,是为上司分忧的下属,因为他们意识到自己有职责和义务,把问题解决在自己能力所及的范围之内。
所以,笔者建议下属把所请示的问题,由“问题题”改为“选择题”,以便让上司用划勾的方式作出判断,从而提高决策和执行的效率。上司只做“选择题”不做“问答题”,是第一反应所提倡的,是下属积极调动自己的脑力和智慧的体现。
要为上司分忧而不单是分劳
如果希望被自己的上司关注和重视,第一反应:要为上司分忧而不单是分劳
工作中,下属所承担和负责的工作,其实都是为了实现上司的绩效和职责。职场中,我们首先是为上司工作,这是一个基本规则;所以,在工作中是为上司分劳,还是分忧,结果就会完全不一样。不可否认,每天所关注的、操办的,其实最多的都是为上司分劳的事儿。例如:
每天,都在忙着手头的工作,感觉筋疲力尽;
上司交代的工作,我们能够很快完成并提交成果;
尽心尽力地辅导自己的下属,希望他们能够独当一面;
兢兢业业地工作,为了把自己分内的工作做完、做好;
能够让自己的上司放心、安心、称心和开心,纯粹是下属职责范围内的事情。作为职场人,特别是想有所作为的职场人,这些分内的、上司分配的工作,只能算是为上司分劳的工作。上司需要的,其实是不单能为自己分劳,而更能为自己分忧的下属。
在上司的视野里,下属分为三类,他们分别是:
A类人:能分忧的人,上司们都有自己忧虑的事情,很多是难言之忧;而这些上司所忧虑的事情,是下属们完全可以分担的。笔者将那些能想上司所想,忧上司所忧的人,称做为上司分忧的人。能为上司分忧的人,是积极主动地为上司着想的人,做的工作大都是自己认为“应当做的”,他们不会等待上司的吩咐或指示。
B类人:能分劳的人,就是上司叫做什么就做什么,且能做得很好。日常工作中,多数都是琐碎的、例行性的工作,而这些工作耗用的主要是体力和时间,较少需要花费智慧,这些事情多属于“必须做”的工作,而分劳的来源在于履行工作职责和上司的任务指派。
C类人:既不能分忧也不能分劳,且经常添乱的人;这种人不仅不能完成为上司分忧和分劳的工作,而且还经常为领导惹麻烦,添乱子,是注定要被淘汰的。
如果,我们希望能够被公司认可,委以重任,首先必须使自己成为为上司和公司分忧的人。为上司分忧的人,能够发现和注意到别人视线所不及的问题,并能够主动提出解决方案;能够提前预知到各种可能的问题和风险,并进而完成提醒和应对的策略;能够打破潜规则,就那些司空见惯的问题提供更好的管理方案。
职场中,更多的是能够为上司分劳的人,他们或者能够按部就班地完成自己的工作,或者能够保质保量地完成自己的销售任务,或者能够给其他同事提供完整的服务;等等。他们承担着大量日常工作,最终所获得的只能是稳定的工作、良好的口碑或者较低的管理职位。
能够为上司分忧,是优秀管理者的必备素质。遗憾的是,并没有人,也没有哪条规则告知人们要为上司分忧,这完全是出于个人意识,且外在表现为积极主动的行为。分忧和分劳看似差别不大,是完全不同的两种态度。当然,分劳是分忧的基础,分忧的人当然必须首先能够分劳,而分劳的人则不见得能分忧。
职场成功的过程,实际上就是学会为上司分忧的过程。分忧需要我们站在更高的工作高度,想上司所想,急上司所急,忧上司所忧,积极主动地发现问题并寻找解决对策,能不再依赖上司的指派而进行工作。总之,如果希望获得上司的重视,第一反应就必须使自己成为能为上司分忧的人。
像你的上司一样去工作
如果想要使自己能够更快速的进步和成长,第一反应:像你的上司一样去工作
职场中,有两类并行的人群:上司和下属。在众多的职场关系中,唯有上司和下属的关系最微妙、最复杂,最让人难以捉摸。上司在不断地观察和评判下属的表现;与此同时,下属们也在忙着评价自己的上司。但遗憾的是在下属眼中,上司大都是这样一群人:
他们,就知道挑刺,骂人,总是抓住一些问题不放;他们,就知道给我们下任务,施加压力;
他们,总是婆婆妈妈的,对一些小事儿没完没了地说个不停;
他们,总是摆出一张难看的脸,好像人们都欠他们的;
他们,就知道瞎指挥,感觉还没自己有能耐!
的确,没有哪位上司在下属眼中是完美的;但是,上司之所以成为上司,肯定有他过人之处,而这些恰恰或是下属们所不及的。或许他销售经验丰富、业绩突出;或者他性格特点、能力潜质被领导认可;或许他为人处世颇受欢迎;或许他思路清晰,方法新颖而得当,等等。总之他们都会有下属所不具备的经历、技能或优势。
上司是一座藏有无数珍宝的“宝藏”:行事清晰且思路完整,处事技巧熟练、方法得当,能熟练且轻松地应对各种问题和风险,处理各种人际关系游刃有余,集成多种成功元素,等等。甚至可以说,上司这座“保藏”还是露天的,不需要去费心费力去寻找、挖掘,这些经验、技巧就像“露天煤矿”一样摆在我们面前,唾手可得。
上司还像一面“镜子”,下属们可以通过比照,知道自己哪些做得好,哪些做得不好;可以矫正自己的思路、方法、心态和技巧。其实,每个人的成长,都需要一面镜子、一把尺子,而这镜子、活尺子就在我们身边,它就是我们的上司。
人们大都希望自己能够在职场上有所成就。笔者认为,促使自己更快速成长的最简单、最好的做法就是:像上司一样去工作。看看上司的上下班时间,尽可能比上司来得早,走得晚;看看上司的加班态度,确保自己是自愿和感觉自然的;模仿上司跟客户谈判的模式与说辞,了解他们用了哪些技巧;学习上司处理工作的思路;观察上司是如何规划、设计和安排工作的;模拟上司遇到问题时,怎样利用资源解决问题……
诸如此类,下属都可以去观察、去分析、去模仿,“像上司一样去工作”。
尽管,对某些做法可能不理解,不知道为什么要这样做、要那样处理;甚至,上司的做法可能会有瑕疵;但是,“像上司一样工作”能够确保我们最快学习到上司的技巧和做法,促使自己更快速成长。
职场上奋斗的我们,如果希望自己能够更快速成长,第一反应就是像上司一样去工作。将他们好的做法和优势,融化到我们的习惯和行动中去,不知不觉,潜移默化的改变就会发生。
第一时间解决上司关注的问题
很多重要事项需要处理而时间不够时,第一反应:第一时间解决上司关注的问题
所有的管理者,都在面临时间不够用的难题。时间毕竟是有限的,而事情则会无限多,为了把工作做好,就需要用时间管理技巧,来规划、安排和协调时间。随之,便出现了时间管理的概念,从第一代、第二代、第三代、第四代直至现在的第五代时间。无论哪种时间管理的理论,都遵循这样一个原则:上司的事情,优先处理。
上司的事情优先处理,就是要在第一时间安排和处理上司安排或关注的事项。但是,笔者通过观察发现,一些管理者好像并不能遵照此原则执行,例如:
上司所发送的电子邮件,并不优先查看,也不立即回复;
认为客户或同事的事情,比上司的事情更重要、更紧急;
习惯性地把上司分派的工作,安排在靠后的日程上处理;
某些上司吩咐的工作,不被催促,就想不起来去处理;
上司分配的工作,到后来居然给忘记了;
类似的情况,总能在很多管理者身上找到影子。时间管理的要义,就在于首先要区分重要、紧急事项,并优先安排处理最重要的事项。问题是,如果同时遇到“重要紧急”事项,该怎样安排顺序呢?这就涉及细致区分重要事项的问题。
例如,今天是4月的最后一天,某个销售经理面临5个重要事项:
1.参加公司组织的一个演唱决赛的评委工作;
2.上级交办的一项需要立即完成的销售业绩分析报告;
3.突然遇到的紧急的客户投诉事件;
4.与下属讨论下月的销售指标分解工作;
5.一个重要下属突然提出辞职。面对这种情况,作为管理者,应当如何安排工作顺序呢?有人认为公司要秉承“客户第一”的价值观,作为销售经理应当处理客户投诉问题;有人认为作为销售经理,月底时最关键的工作是把下个月的任务指标分解下去,确保下个月的销售业绩;而有人则认为,还是上级交办的销售业绩分析报告最重要;更有人认为,跟那个提出辞职的员工谈话最重要,否则人就流失掉了。
从各自的理由来看,好像都有道理;那么,到底应当把哪项工作列为最重要最紧急呢?
笔者的建议是,上司分派的工作优先处理,也就是把“上级交办的一项需要立即完成的销售业绩分析报告”优先处理。为什么上司交办的事项最重要呢?
一来:如果把部门当作一艘航船的话,上司就是掌舵者。这条船的航行方向去向哪里,应当选择哪条航线,哪里可能有暗礁要躲避,等等,都是上司需要决定的,所以上司所分派的工作,大都是关于航行安全或完成航行任务的重要工作;
二来:作为下属,必须清楚首先要对自己的上司负责,上司就代表公司,我们的时间、精力、智慧在工作层面上,应当为上司所用。上司最有权力占用我们的时间和精力,因为他要对整个部门的运作负责。
当然,并不是说,凡上司分派和关注的都一律是最重要的工作。这个基本判断要有。但是,作为职业管理者,我们必须知道自己首先是对自己的上司负责,在遇到时间紧张的情况下,第一反应是要优先安排上司交派的工作。
主动沟通快乐而被动沟通则是痛苦的
在怯于跟上司沟通的时候,第一反应:主动沟通是快乐的而被动沟通则是痛苦的
沟通是职业经理人的第一能力,培养、磨练自己顺畅而高效的沟通能力是管理者的必修课程。工作中的沟通范围主要包括,与上司的沟通、与同事的沟通、与下属的沟通以及与客户的沟通等;其中最重要的沟通内容就是与上司的沟通。然而令人遗憾的是,对多数人而言,可以跟自己的同事、客户进行非常顺畅的沟通,然而一旦遇到要跟上司沟通的情况,就成了“软肋”或“瓶颈”问题。
职场中,多数人其实不喜欢或者害怕跟上司沟通,分析起来大致的原因包括:
在与上司的沟通经验中,自己感觉更多的是被上司批评或者训斥,逐渐产生了畏惧;感觉上司是领导,某些等级观念作祟使得自己宁可憋在心里,也不原意跟上司去沟通;自己认为某些事情很小,根本没必要去麻烦非常繁忙的上司们;跟上司沟通过某些事情,却根本没有任何结果,渐渐地也就很少再去沟通了;自己内心害怕与上司沟通,也不知道该怎么跟上司沟通;