要赢得你的员工的信任和尊重，并使他们以行动支持你的战略，你就永远不能一方面说某件事很重要而另一方面又将精力集中于其他的事情。如果你知道如何做得更好或者如何从中得到更多乐趣，你就很容易关注于“其他的事情”。然而，如果在你所宣称的重要事情与你实际做的事情之间存在差距的话，就会发生两件事情：你的员工会关注那些不太重要的事情，因为他们看到你就是这么做的；当他们对比了你所说的和你所做的事情之后，就会败坏你在雇员心目中的可信度。
因此，你必须确保你花费大部分时间所做的事情是对企业真正重要的事情——确定哪项任务是至关重要的并马上采取行动。之后，你就可以放心地确保你的员工会把时间花费在重要的事情之上，你的可信度就会完好无损。
7.爱护下属，使其情愿效力
刚出生的小狼儿既看不见东西也听不到声音，因为它们的耳朵是叠在前额上的。母狼生下小狼后，要在洞中呆上几个星期，因为这段时间幼狼全靠狼妈妈喂食和取暖。在这段时期，母狼几乎是寸步不离，虽然也会在狼崽熟睡的时候外出，但时间非常短。
在奶养孩子期间，母狼不允许公狼和其他狼接近。其他狼一旦接近，它就会龇牙咧嘴地威胁它们离开，以示对狼崽儿深沉的母爱。
就像母亲经常为婴儿换尿布和洗澡一样，母狼也经常用舌头舔舐狼崽儿的全身，为狼崽儿擦洗身上的脏物。直到狼崽儿生下来半个月后，这些狼崽儿才第一次摇着尾巴从洞穴内走出来，参加到狼群的活动中去，这时，成年狼会对狼崽儿发出轻微的叫声以表示欢迎。
为了教狼崽儿捕猎，母狼经常冒险活抓羊羔；为了守护洞穴中的狼崽儿，不惜生命与猎人搏斗；为了狼崽儿的安全，常常整夜地叼着狼崽儿转移住处；为了喂饱小狼，常常把自己吃得快要撑破肚皮，目的是把肚中的食物全部吐给小狼；为了狼群家族共同的利益，那些失去整窝小崽的母狼，会用自己的奶水喂养它姐妹或表姐妹的孩子。
狼对它们的天敌和弱小动物是残酷无情的，对自己或同伴的孩子却无比温柔，始终以无私的母爱关怀它们、爱护它们。
无论人或兽，只要是母性的，都拥有伟大的母爱。母狼面对强敌时甚至比公狼还要凶狠，但在面对自己的孩子、姐妹们的孩子，甚至是人类的孩子时，它们的母爱便淋漓尽致地体现和发挥出来了。它们会以甘甜的乳汁奶养那些无依无靠或是缺乏奶汁的幼子，以自身性命保护它们所奶养的“子女”的生命安全。
对此，母狼不奢求这些“子女”将来能为它养老送终。它的初衷只是为了拯救一个生命，尽自己的最大努力让一个生命得以延续下去。因为它们知道，一个生命能降临到世上，来世上走一遭，是非常难得的，因此不能让一个幼小的生命刚刚出生就在无知中死去，于是，不论对象是谁，它们都无私地献出了最热忱、最真挚的爱。作为企业领导，也应向母狼一样爱护下属。只有这样，员工们才会心甘情愿为你效力。
浙江绍兴酒厂厂长解子仪就是一位善于和职工同甘共苦的领导。
该厂作为盈利大户、纳税大户受到了上司的表扬。解厂长拿到上司奖金后，他没独占，而是把酒厂里贡献大的中层干部、骨干员工请到“海天酒楼”吃了一顿，让大家共享这靠心血、汗水奋斗出来的物质荣誉。除此而外，解厂长还做了一件让全厂职工在精神上共同分享荣誉的事。
在受到上司奖励的第三天，解厂长就组织召开了全厂职工大会。在会上，解厂长讲话，他不是泛泛地说“成绩归于大家”、“荣誉属于大家”等官话、套话。而是颇有感情地把所有的工作中有突出贡献的员工的事迹一一列举出来，连调酒车间的工人袁新焕未休完婚假就上班的事例都提到了。最后他说，这个荣誉是全厂职工的，没有你们的努力，就没有酒厂的今天，我向大家表示深深的谢意。解厂长一边讲一边向大家鞠躬，然后是提议全体到会人员高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，解厂长的眼睛湿润了，大家的眼睛也湿润了。
可以肯定地说，厂长的话已经起到了巨大的激励作用。试想，如果他将光环紧紧罩在自己头上，将一切成绩都归为己有，那不但容易树立对立面，而且也会损伤员工继续努力工作的积极性。
作为领导者，你若把员工当成“奴隶”或“工具”来使用，那就大错而特错了。随着“人本思想”地位的提高，如今人力资源已越来越被社会所重视。为顺应社会化大趋势，身为领导者就应像母狼一样真心实意地把员工“当成孩子去爱”，这样你就能笼络人心，拥有一支具有超强凝聚力和战斗力的工作团队。
实际上，企业家就像带兵的将帅，惟有爱护员工，“视卒如婴”，才能受到员工的信任和爱戴，才能调动起员工的工作积极性和创造性。
8.把精力放在关键的问题上
1897年，意大利经济学者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人手里。
在当时社会，这件事本身并没有什么值得大惊小怪的，但令帕累托真正感到兴奋的是，这种不平衡模式会反复出现，在不同时期或不同国度都能见到——不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料——而且这种不平衡的模式有统计学上的准确性。
帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20%的人口拥有80%的财富，那么就可以预测，10%的人将拥有约65%的财富，而50%的财富是由5%的人所拥有。
在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富分配的模式是不平衡的，而且这种不平衡是可以预测的。
因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，不管结果是否恰好是80/20，因为严格来说，精确的80/20关系不太可能出现。
后人对他的这项发现有不同的命名，如帕累托法则、帕累托定律、80/20法则、80/20定律、二八法则、最省力法则、不平衡原则等。
80/20法则无时无刻不在影响着我们的生活，然而人们对它知之甚少。约瑟夫·福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是要了解它是怎样被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。”
80/20法则对于管理者而言意味着什么？
我们已经明白，用20%的付出，就能获取80%的回报。下面的问题是，那20%的努力和工作是什么？管理者应该怎样去做？
在公司管理中，要运用80/20法则来调整管理的策略，首先就要看清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。只有对局势有了全面的了解，才能对症下药，制定出有利于公司发展的策略。如果不了解公司在什么地方赚钱，在什么地方亏损，脑袋里是一笔“糊涂账”，也就无从谈起80/20法则的运用，而那些琐碎、无用的事情将继续占据你的时间和精力。
所以，一个经营者的首要任务是，对公司做一次全面的分析，细心审视公司里的每个细微环节，理出那些能够带来利润的部分，把精力放在关键问题上，从而制定出一套有利于公司成长的策略。
杉杉服装集团总裁郑永刚经常出国，几乎每年都有1/3的时间在国外。而在一次由网络组织的嘉宾访谈中，郑永刚则更坦言，他每天的工作时间差不多只在6小时左右，其他时间都是在看一些专业的书籍，另外就是打高尔夫球、游泳、与朋友聊天。郑永刚说，他之所以这样“闲”，是因为他的“不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚放手让他们去干。他自己基本上是个“甩手掌柜”。一年很难得下几回车间，因此也搞不清一些很重要的细节，比如，说不出杉杉集团控股的中科英华公司到底是在深市还是沪市上市；比如，还一度总是错将杉杉拥有的13个服装品牌说成是11个。
郑永刚说，下车间，那是车间主任的事，在哪儿上市，那是中科英华的事，而他所要干的，是投资战略家的事：引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。郑永刚绝不参与经营。用他的话说：“你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于还不能去看。”
对于管理者而言，认识80/20法则，不只是要你树立几个重要的观念，更重要的是要把这些重要观念转化成习惯，进而用80/20法则来思考，用80/20法则来指导自己的行为。
有所为，有所不为。简而言之，在经营管理上，80/20法则所提倡的指导思想就是抓关键问题。
将80/20作为确定比值，本身就说明企业在管理工作中不应该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。
那些胸怀大志的企业家，就应该把企业管理的注意力集中到20%的重点经营项目上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业整体经营的进步。
这一企业管理法则之所以得到国际企业界的普遍认可，就在于它向企业家们揭示了这样一个真理：要想创建优良的管理模式，为企业带来效益，就要使自己的经营管理突出重点，就必须弄清楚企业中20%的经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点客户、20%的重点信息以及20%的重点项目到底是哪些，然后将自己经营管理的注意力集中到这20%上来，采取有效的措施。
美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用80/20法则指导企业经营管理运作，随时调整和确定企业阶段性20%的重点经营要务，力求采用最高效的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手、抓到位、抓出成效。这也就是为什么美国和日本的企业虽然很大，但管理得有条不紊、效益优良。
80/20管理法则的精髓就在于使那些重点经营要务得到突出管理，并有效带动企业的全面发展。
9.树立铁腕领导的权威与魅力
作为狼群体的领导者，狼王总是能够根据狼族群的本性来施展自己的影响力。这种顺应“狼心”的领导方法，使它总是能树起不倒的权威。直正的领导者是能影响别人，使别人追随自己的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干，他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。
身为管理者，必须在自己管辖的范围内“说了算”，为避免下属揽功推过，应坚持责、权、利相统一。一旦运用了强制手段就必须毫无怜悯心地继续下去，下级开始软弱、妥协时也不放松。要借奖励展示权力，通过工作指派、权力授予、责任创造给下级“授”权，要防止下属“越”权行事。领导就是要及时拿出领导的权威，对于下属的缺点和不良倾向不能视而不见，举措不力，姑息迁就，而且这从根本上讲也是害了你的下属本人，不利于他本人的成长进步。同时，如果任其自行自便发展下去形成了气候，企业内部的不良风气就会滋生蔓延，长此以往势必会损害你的威信。
湖南圣达集团公司的工会主席牛耀武是一个自以为是、争强好胜的人，他凭着自己的资历老，又是总经理的亲戚，经常把部门经理呼来唤去，尤其是圣达集团大楼服务部的李书贤经理，他根本就没放在眼力，主要是因为李经理年轻，阅历浅。
一次，牛耀武曾借用公司的车去参加一个会议。他在开会的时候，停在会场外面的车因为阻碍交通被警察扣留，这位平日里牛气哄哄的工会主席吓坏了，因为他知道车第二天还要用，而有权签发取回车子所需罚款的人就是大楼服务部的李书贤经理。
李经理原本只要立即签一张小小的现金收据就可以了事。但李经理想借此机会树起自己的权威，杀一杀工会主席的嚣张气焰。他在接到电话后，让秘书告诉对方他正在开一个重要会议，不便受到打扰。工会主席别无选择，只得等待。“会议”结束了，李经理并没有去马上办理，而是质问了工会主席半天，详细了解了车开出去的原因、罚款的经过，最后，才同意签字。
这次权威的使用，使李经理管辖的下级的态度发生了微妙的变化。工会主席不再那么牛气哄哄了——至少对李书贤经理来说是这样的。
从这个典型事例，我们可以体会到对于一个领导者来说，当下级或者同级需要你的时候，他们已别无选择。任何你有权说“不”或“是”的事情都是你展示权力、树立权威的机会，但却常常被错过了。像“行，我会签字的”和“看看我能做些什么”之类的答复等于把支票簿扔进火里。如果这样说就有力多了：“我将授权付款。”“我有权在例外的情况下变动计划。”
“我将负责付款。”
“我将签字。”
“如果你能相信有那么回事的话……”
“我有权否定。”
“我的战略是在两年之内稳住市场。”
“我”这个字是个非常重要的字眼，作为管人者，应尽可能多用，因为这表明你一个人可以管理，可以单独解决问题。
在一些国营企业，上班时间为9时10分左右，但办公室的职员一上班并不着手工作，而是泡一杯茶，浏览一番报纸，或者谈些少盐没醋的闲话，然后再慢腾腾地开始工作。在这种单位，无形中就养成不成文的气氛，争分夺秒大可不必。
还有的工厂，如果领导提出：“本月份的指标是十成”，大家私下就会嚼咕：“嘴上说要达到十成，实际上做到七成就行了。”彼此之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。
对待这样的单位和下级，领导的最后一张“王牌”就是运用指挥权，采取“更换计划、调离职员、使用强制手段”措施，树立自己的权威，使自己的决策、规章制度得以畅顺的贯彻并加以执行。
10.发现关键的人力资本
实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数（比如20%）关键性的人才，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。
我们传统的观念是，多数人才为企业的发展做出了主要贡献。实际上，这些人看起来也很忙碌，但并没有为公司创造什么价值。为企业或公司做出主要贡献的其实是少部分人，是这20%的人创造了大部分利润。
按照80/20法则进行人力资源开发，首先就是要找到这20%的关键人力资本。为了找出他们，企业需要做一次全面的80/20分析，其中包括：
产品或产品群分析；
顾客和顾客群分析；
部门及员工分析；
地区或分销渠道分析；
财务及员工收入分析；
与企业员工相关的资料分析。
通过种种分析，我们会发现哪些人是重要的，而哪些人是微乎其微的。
运用80/20法则管理人力资本，有可能使人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建新制度，那么在现行制度下局部使用了80/20法则，也会有助于组织目标的实现。
