对这种情形，副科长看在眼里，如果任由大家都不去，不仅任务无法按时完成，也使科长面子上很不好看。于是他便悄悄地与科长商量，让科长请假，由副科长带队。这一招果然灵，消息一发出，本来看似病歪歪要请假看病的人，全都活跃起来，好像病一下全好了，都表示要陪副科长一起去好好接触大自然。
由副科长带队的植树活动显得十分热闹，大家都尽情地放松了一下，像是春游一样，也按时圆满地完成了上级交给的任务。
这两位科长虽然不是有意演双簧，但他们一“黑”一“白”，长期配合默契，不但使下属面对工作不敢有丝毫马虎，面对规章制度不敢越雷池一步，同时也使下属不至于有苦无处诉，有难不敢言，在以轻松的心态工作的同时不忘严于律己。
心理学智慧
在企业管理中，需要应付的人和事各式各样，千变万化，只有一手是不行的。一文一武、一张一弛、一刚一柔的两个人以“黑白脸”巧妙配合来处理事情，会更加游刃有余。一个人单独解决问题，一般只能解决与之相关的特定问题，而不能两全；如果“黑白脸”两人相互配合，便可各尽其能，恩威并施，使问题得到圆满的解决。
4、增减效应：先严后宽，先威后德
我们应该都有这样的体验，到商店去买一斤散装的水果糖时，因为营业员不可能一次拿得刚好，所以要多次增减才能称得一斤。这时，如果营业员先少抓一些放入秤盘，然后点点增加，直至一斤为止，我们往往会有一种错觉，好像营业员多给了几颗糖，并因此对营业员产生好感；反之，如果营业员第一次放入秤盘的糖超过一斤，然后再一颗颗地往外减，虽然最终的重量不会少，但我们就会觉得营业员少给了几颗糖，心中感到不悦。
针对这一现象，心理学家阿伦森专门做了一个实验，最终得出结论：每个人都喜欢那些喜欢自己的人，不喜欢那些不喜欢自己的人；喜欢那些对自己的喜欢不断增加的人，不喜欢那些对自己的喜欢不断减少的人；一个对自己的喜欢逐渐增加的人，比一贯喜欢自己的人更令人喜欢。
心理学家阿伦森把这种心理现象称为增减效应。它反应了人们在相处交往中的一种微妙的心理现象。
如果将这一心理现象用于企业管理中，就要求管理者对下属做到先威后恩，先严后宽，刚柔并济。
索尼公司的重要电子产品之一随身听，很大一部分是销往国外的。一次，产品销售到东南亚后不久，来自东南亚的客户投诉电话就不断打到总部。
董事长盛田昭夫对此事非常关注，他派人详细调查后发现，随身听的质量并没有问题，引起客户投诉的原因出在随身听的包装上。于是分厂立即更换了新的包装，问题很快就解决了。但是，盛田昭夫并没有就此罢休。
他把这个分厂的厂长叫到总公司，召开董事会。会议上，他要求这位厂长对这一错误作陈述，然后盛田昭夫又当着大家的面对他进行了严厉的批评，并要求全公司引以为戒。
这位厂长是在索尼公司工作几十年的元老了，从未在众人面前受过如此严厉的批评，这让他感到十分难堪，忍不住失声痛哭。在座的其他董事也都觉得，在这件事上，盛田昭夫对分厂厂长的态度有些过于严厉了。
会后，这位厂长有气无力地慢慢走出了会议室，原有的威风一扫而光。这时，董事长的秘书从对面走来，两人碰面时，秘书跟他打了个招呼，并邀请他一块儿去喝酒。这位厂长心里正难受，禁不住秘书的再三邀请，便随他一起去了酒吧。
两人边喝边聊，厂长很直白地问：“现在我都已经是被总公司抛弃的人了，你这个董事长秘书怎么还会看得起我？”
秘书听了，微微笑着安慰厂长说：“其实董事长从没忘记你为公司做的贡献，今天他这么严厉地批评你，完全是出于无奈。这不，会后他立马让我来请你喝酒，陪你说说话。他就怕你为这事伤心。”听了秘书说的话，厂长不平衡的心理慢慢平衡了一些，然后两人又随便聊了些别的事情。秘书见厂长的情绪好多了，便陪着他一起回家。
他们刚一进家门，厂长的妻子便兴冲冲地对丈夫说：“你还真受总公司的重视！”
这话听得厂长一脸迷茫，心想，今天才被董事长当众狠批了一顿，这会儿心情刚好点，你还说这种风凉话。这时，只见妻子拿来一束鲜花和一张贺卡说：“你大概不记得了吧，今天是我们结婚20周年的纪念日。”在日本，许多员工拼命为公司干活，以至于把妻子的生日以及结婚纪念日都忘记了。
厂长更加不解，问：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”
原来，索尼公司对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录，这些是人事部门负责做的。每当这样的日子，他们都会准备一些鲜花等礼品以公司的名义送出去。这次由于情况特殊，董事长特意为这位厂长挑选了鲜花，并附上了一张他亲手写的贺卡，对这位厂长长期以来为公司作出贡献表示感谢，并勉励他为公司今后的发展再接再厉。厂长看后非常感动。
为总公司的大局着想，董事长不得不在会议上严厉地批评了这位厂长，但考虑到这位厂长在生产经营上是一把好手，且是一员老将，为了让他心理上能够平衡，就采取这样的方式表达歉意，这既杜绝了公司以后发生类似的错误，也没使这位厂长受到太大的打击，使彼此之间的合作关系更加融洽。
试想一下，如果盛田昭夫在严厉批评厂长后，没有给其任何安慰，会有什么样的后果呢？很可能是这位厂长从此一蹶不振，对自己彻底失去信心，到头来，损失最大的还是公司。
心理学智慧
人际交往是动态的，并非静止不动的，它会随着主客观条件的变化而变化。人们都希望自己在别人心目中的形象、地位越来越好。因此，无论是谁，在公司受到上司的批评，心中都会有情绪，这时，作为管理者，就可以在批评后采取适当的方法加以弥补，抚平他心中的创伤，从而拉近彼此间的关系。
5、金鱼缸效应：增加管理的透明度
车辆在行进的过程中，司机并不能全方位地审视周围的环境，虽然车上都会装有后视镜，尽可能让司机看到车辆周围的每一个地方，但是难免会存在一些视觉上的死角，这就是造成车辆碰撞的原因之一，严重时甚至会造成交通事故。
在企业的运营管理中也是如此。很多企业管理者都有过这样的经历：当企业的规模日益扩大，厂房越来越多、越来越分散，内部组织机构越来越复杂时，如果企业内部的监控机制不够健全，存在一些盲区，管理者对某项工作缺乏清晰透明的了解，就会给企业的经营管理带来诸多的不便与困难，那么这个企业也就很容易发生危险。
这些都属于“灰色空间”。这里所说的“灰色空间”是相对于金鱼缸效应而言的。
金鱼缸效应是指，金鱼缸是用玻璃做的，不仅美观，还很透明，使鱼缸里所有鱼儿的活动尽收眼中，无论从哪个角度观察，都能对里面的情况一目了然。
北田光男是日本最佳电器株式会社的社长，是最早将金鱼缸效应用于企业管理中的人。他在企业管理中强调，要把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上。企业各级领导者的费用报销和经济收入情况，要如实地向企业利益相关者公开，并接受他们的批评和建议，然后根据员工们的意见和建议，对经营管理活动进行改进。
日本松下电器公司在仅有七八名员工的时候，总裁松下幸之助就已经开始公开公司的盈亏情况。他每个月都会和公司的会计结算盈亏，然后把结果公布给员工。松下幸之助把这种做法称为“透明式经营法”。他认为每位员工都应当清楚地了解公司的经营状况。
在当时，许多老板对公司的财政情况都迷迷糊糊，每个月是赚是赔自己都说不清楚。而松下却每个月向员工公开盈亏情况，刚开始员工们都是将信将疑，他们认为松下不过是做做样子罢了。
没过多久，员工们发现松下幸之助所做的这些都是真诚的，公开的公司运营情况也都是真实的。员工都能清楚地看到自己努力工作的成果，这使得他们个个兴奋不已，同时，他们还产生了一种非常可贵的共识—下个月一定要加倍努力工作，以取得更好的成绩。
松下公开盈亏的做法，给了员工很大的鼓舞，增强了他们的斗志，公司的业绩也随之节节升高。
当松下电器的业务扩大到一定的规模，开始设立分厂时，松下幸之助则让分厂独立经营，将其负责人视为经营者，要求他们也采取公开盈亏的做法。
每个月，分厂的负责人向松下幸之助汇报盈亏情况时，松下幸之助都指示他把这些经营状况也如实公布给员工们。
这种做法，松下公司一直沿用至今。公司负责人把公司的账目向松下产业工会的负责人公开，工会的负责人就会彻底了解公司的运营状况，自然就不会再对公司提出无理的要求。这样一来，劳资双方就能相互信任，建立起比较和谐的关系，从而避免一些不必要的麻烦。
松下电器公司的这种“透明式经营法”，其实就是深谙金鱼缸效应的经营管理方法。
松下幸之助认为，企业能做到像玻璃那样透明，采取开放式的经营方式，是一种很明智的做法，也是一种很理想化的管理方法。因为，这样可使员工抱着积极的态度和开朗的心情去工作，大大提高工作效率。他还强调说：“在一个企业中，不仅仅是财务，甚至管理、技术、经营方针和经营实况，都应尽量做到透明化，让公司内的每位员工都了解，以此消除员工的依赖心理，唤起和加强他们的责任感。”
企业管理的透明化不仅仅是公司财务、运营状况的透明，还有沟通方面的透明。从沟通的角度而言，透明就是无距离、无界限、无障碍的沟通。
潘跃建是成都德联高校科技有限公司的总经理，他认为，在企业管理中管理者应该了解每位员工的需要，对每位员工公开公司的实际情况，以平等的态度与其进行透明的交流，这样才算得上是真正意义上的沟通。他是一个非常注重“透明化”管理的人。
在管理上，潘跃建对员工完全信赖，他打破部门之间的界限，放手让他们在合作中互相学习和提高。每周六公司还会在休闲场合开展例行的工作总结会，会议内容主要是进行技术交流，分享经验，“让懂市场销售的人去熟悉技术，让懂技术的人去学习市场销售”。
公司在遇到大客户时，潘跃建总是派去一个销售人员和一个技术人员，让他们在业务洽谈中互相配合、互相学习。这样，经过一段时间，销售人员就会熟悉技术知识，在销售过程中如鱼得水，同时技术人员也掌握了一定的销售技巧，在某些特殊场合也可以一显销售风采，从而达到了“1＋1＞2”的效果，并使每位员工都充满自信，对工作充满热情。
企业管理透明化的关键在于领导者和员工观念的透明化，领导者要注意企业结构的优化调整，要灵活地安排员工的职权，为企业管理的透明化创造有利条件，使每位员工都树立起透明管理的观念。
心理学智慧
金鱼缸效应给我们的启示是：当一个企业真正达到透明化管理时，企业内部员工的行为就会被置于全体成员的监督之下，可有效地防止某些人滥用权力，以权谋私，从而使每位员工都能够自我约束；另外，企业管理的透明化，能使每位员工对公司的现状和未来的前景有正确的认识，清楚地了解自己所处的位置，使员工之间相互配合、相互学习。
6、以一儆百效应：要想驾驭“猴”，就在它面前杀“鸡”
猴子生性顽劣，但头脑灵活，动作敏捷，要想将其擒获，并不是件容易的事。相传，猴子最怕看见血，有了这一弱点，就给捉猴子的人省了不少力气。于是人们在捉猴子的时候都会带上鸡，不管多么顽劣的猴子，在它面前杀只鸡，只要雄鸡一声惨叫，鲜血一冒，猴子看见便全身瘫软，任由人捉获了。驯猴的人也是采用这种方法对一只只顽皮的猴子逐步进行驯养的。
这就是人们常说的“杀鸡儆猴”，即以一儆百，有威胁恐吓之意，是一种驭众手段。
作为组织的指挥官，必须做到法令严明，令行禁止，否则，就将出现指挥不灵，令出不行的情况，使整个队伍像一盘散沙，毫无战斗力。历代名将都特别注意军纪的严明性。在工作受到许多阻挠，下属意见纷纭的时候，可采取以一儆百效应，使法令得以执行，队伍步伐统一。
春秋时期，田穰苴被齐景公任命为大将军，受命带兵攻打燕、晋联军，同时齐景公派宠臣庄贾作监军。得到军令后，穰苴与庄贾约定第二天中午在营门集合。
第二天，穰苴早早就来到营中，命令属下装好作为计时器的滴漏盘和标杆，只待约定时间一到，就开始整顿部队，宣布军令。可是迟迟不见庄贾的人影，穰苴情急之下，派人前去催促。直到太阳落山时，才见醉意浓重的庄贾缓缓到达营门。
穰苴很严肃地询问其没按约定时间到达军营的原因，庄贾却一脸不屑的样子，说：“好多亲戚朋友都来为我饯行，我不能怠慢了他们，总得应酬一下吧？刚把他们打发走，我就急忙赶来，可还是迟到了。”
穰苴听后非常恼怒，斥责他身为国家重臣，身负监军大任，不以国事为重，却因一己之私延误时间。庄贾仗着自己是国王的宠臣亲信，认为穰苴这是小题大做，对穰苴的话很不以为然。
穰苴见其毫无认错之心，便当着全军将士的面，叫来军法官，问：“按军律，无故延误时间，应当如何处置？”军法官答道：“该斩！”穰苴随即命属下将庄贾拿下。此时庄贾被吓得浑身发抖，他的随从见状，飞马进宫，向齐景公求救。
