1、皮京顿定理：鼓励下属制定明确的目标
一个小和尚在寺庙里担任撞钟人一职已有半年，他觉得实在是无聊极了。一天，住持把他叫来，说他不能胜任撞钟人一职，要调他到后院劈柴、挑水。小和尚心里很不服气，问：“为什么说我不能胜任撞钟人一职，难道我撞的钟不够响亮，不够准时吗？”
老住持耐心地告诉他：“这钟声是用来唤醒沉迷的众生的。你撞的钟的确很准时，但钟声空泛、疲软，缺少浑厚悠远的气势，没有任何的感召力。”小和尚听后，只好默默地到后院去劈柴、挑水。
小和尚之所以“做一天和尚撞一天钟”，完全是因为住持从来没有告诉过他撞钟的标准和重要性。如果小和尚进入寺院的当天就能明确工作的标准和目标，他也许就不会觉得自己的工作很无聊，也不会因怠工而被撤职。
人们如果无法明白地了解工作的准则和目标，必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿首次提出了这样的观点，这一定理因此被称之为皮京顿定理。
费罗伦丝·柯德威克是一名游泳健将，她发誓要成为世界上第一位横渡卡塔林纳海峡的女性。为了这历史性的一游，她不断地练习，不断地努力。
这一天终于来临了。1952年7月4日清晨，她来到加利福尼亚海岸以西30多公里处的卡塔林纳岛上。在众多媒体记者的注视下，她昂首阔步走到海边，信心十足地跃入海中，朝对岸英国的方向游去。
那天早上，海上的雾很大，冰冷的海水冻得她浑身发麻，但是，为了心中的目标，她还是奋力向前游着。时间一点一点地流逝，千千万万的观众在电视机前注视着她，等待那振奋人心的一刻到来。
对于柯德威克来说，以往此类渡海游泳中的最大难关就是冰冷刺骨的水温，而不是疲劳。不知不觉中，15个小时过去了，她抬头望向对岸，可是大雾弥漫，什么也看不到，她不知道还要多久才能到达目的地，刺骨的海水让她实在难以忍受。
她觉得自己不能再游了，就叫人拉她上船。在另一条船上的母亲和教练告诉她：“离海岸很近了，再坚持一下，不要放弃。”但她朝加州海岸望去，除了浓雾，什么也看不到。又过了几十分钟，人们把她拉上了船。她上船的地点离加州海岸还不到一公里。
得知这一事实后，从寒冷中慢慢恢复过来的她很沮丧，她告诉记者，她半途而废的真正原因不是疲劳，也不是寒冷，而是茫茫浓雾中看不到目标。而且她一生中就只有这一次没有坚持到底。
两个月之后，柯德威克再次面对同样的挑战，并成功游过了同一个海峡。这一成功不但使她成为第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的纪录还快了大约两个小时。
对于柯德威克这样的杰出人物来说，尚且需要明确的目标才能鼓足干劲完成任务，对于多数普通人来说就更是如此了。
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标。”一个企业要想取得成功，离不开一个明确的目标。要让每位员工了解企业的发展方向，就要设定一个高目标，然后以量化的手法，制定出能够展现进度和成果的指标，这样，每位员工就能在自己的岗位上尽一己之力。
英特尔就是以“计划式管理”来推动企业不断发展的：在以公司的方向为指导原则的基础上，每一个部门及每一个人，都必须为自己设定一个季度的目标，并且制定具体的措施。每个季度结束时，每个人要为自己打分，并设定下一个季度的目标。
英特尔为了使所有员工了解公司的方向，每个季度都会举行公司的运营会议，会议要求全体员工参加，会议会公布当季公司计划的完成情况、公司运营以及市场上的竞争状况等，并讨论公司下一季的主要目标。这样的会议目的是使每个员工着眼公司的整体状况，跟公司未来的方向有一致的步调，不至受限于自己的工作范围而漫无目的地为自己设定目标。只有这样，才有可能把每一位员工都团结起来，共同完成公司的整体目标。
英特尔公司习惯于设定“高目标”，让人看上去觉得无法达成。然后，再对公司的资源和市场需求进行合理的评估，最终定下合理的目标。
1993年，葛洛夫觉得英特尔PCI晶片组的业务量应该能够提升到100万套。但是销售部总经理依照自己的经验，预计当年的业绩是20万套。葛洛夫指出，PCI将会被业界广泛地接受，所以100万套的销售量并非天方夜谭。销售部经理则提出不同的看法，他认为要培养起PCI的市场还需要一定的时间。经双方再三商讨，最后达成60万套的一致意见，两人都觉得这是个比较现实的目标。
目标确定后，英特尔不断推动PCI规格与新产品，经过一年的努力，终于在年底完成了60万套的预定目标。
第二年，同一个经理人、同样的团队，他们积极而自发地设定了500万套的高目标，经过大家全力拼搏，最终在年底完成了目标。这一目标远远超出了葛洛夫的预料。在英特尔，公司会把各种进度表张贴在会议室，每个人每天都能一目了然，为自己卓越的进度欢呼不已，并更加努力地为最终目标奋斗。
在企业里，员工的工作动力及热情来源于一个明确的目标。当员工的行动有了明确的方向，并且把自己的工作成果与目标不断地对照，清楚地知道自己工作的进度，看到与目标达成的距离不断缩小时，他们的动力就会得到维持或加强，他们就会自觉地克服一切困难，为达成最终目标而努力。
心理学智慧
皮京顿定理告诉我们：工作目标和标准是员工的行动指南。如果缺少它们，员工会因为缺乏参照物，在长期盲目的工作中养成自满情绪，导致工作懈怠；如果缺少它们，会使员工的努力方向与公司整体发展方向不一致，从而造成大量的物力和人力资源的浪费。企业的领导者和管理者最重要的作用，就是要为下属确定工作的目标，让他们明确地知道自己该干些什么，该以什么样的标准朝着哪个方向努力。
2、跳蚤效应：管理者不要给下属设限
生物学家曾做过这样的实验：
把跳蚤放进一个玻璃杯中，跳蚤轻而易举就跳出来了。然后，把这只跳蚤放入加盖的玻璃杯中，它仍然一次次地往上跳，可每次都会撞到盖子。这只跳蚤可能是被撞疼了，开始调整自己所跳的高度，跳得越来越低，以使自己不被撞到。一周之后，取下玻璃杯上的盖子，这时跳蚤却怎么也跳不出来了，直至生命结束。
这就是跳蚤效应。
原本能轻松跳出杯子的跳蚤，到后来再也跳不出去，是因为杯子上加的盖子使它在一次次碰壁后，慢慢地调整并限制了自己跳的高度，时间久了，慢慢习惯了，不再改变，也就再也跳不出去了。
人们常说“心有多大，事业就有多大”，就是在强调：要想干出一番事业，就不要给自己设限。
现实生活中，很多人不敢去追求梦想，并不是他们没有实现梦想的能力，而是因为他们在心理上给自己设了个“高度”。这个“高度”常常使他们的思维受限，看不到未来确切的努力方向，限制了自己能力的发挥。
有人问三个泥水匠：“你们在干什么？”
甲说：“我在砌墙。”
乙说：“我在挣钱。”
丙说：“我在建造世界上最有特色的建筑。”
10年之后，甲的手艺没有任何长进，还被老板炒了鱿鱼；乙还是个普普通通的泥水匠，勉强能保住饭碗；而丙却成了一位著名的建筑师。
不必为他们迥异的命运感到惊异，因为他们三人对同样的问题、同样的工作的不同回答，就表明了他们对待工作的态度截然不同，最终结果不同也是必然的。甲对工作的感觉是麻木的，他把自己的工作限定在“砌墙”上，因此他永远只简单重复着“砌墙”的工作，属于典型的“做一天和尚撞一天钟”类型；乙缺乏对工作的热情，只是把工作当成一种谋生的手段；而丙对自己的工作充满热爱，不觉得自己只是在砌墙或谋生，他没有给自己的工作设限，而是要从砌墙这个平凡而又简单的工作中干出一番卓越的事业。
甲和乙心中对自己工作意义的限定，扼杀了他们的能力，注定了他们平庸的一生；而丙最终的成功，取决于他从未给自己的工作设限，心中的那份信念让他不甘平庸，热情和爱好激励他不断进取，最终获得成功就是必然的。
不安于现状，想要改变自己处境的人很多，但是，多数人在遭受了太多的打击和挫折之后，奋发向上的欲望和热情就会被自我设限压制甚至封杀。如果得不到及时的鼓励和疏导，慢慢就会对自己的能力产生怀疑，对人生之路惶恐不安，逐渐丧失了信心和勇气，形成了自卑、狭隘、不敢拼搏、不思进取的性格，久而久之便养成了碌碌无为的习惯，自然会与成功越来越远，曾经的梦想也将永远只是一个梦。
同样，在工作中，每位员工也都会遇到困难和挫折，只有迎难而上的人，才可能突破难关，圆满完成工作；而那些一遇到困难便自我设限，认为自己的能力已经用尽的人，其工作能力永远得不到提升。
员工自我设限必然会影响到公司的整体效益。因此，作为企业的管理者，一定不要给员工设限，对于那些惯于给自己设限的员工，管理者也应适时地给予激励，让他们跳出自己设定的圈子，从而使他们更好地发挥自己的潜能。
“美国国家品质奖”是在美国企业界备受重视的一个奖项，只有能够生产出全国最高品质产品的企业，才能赢得此奖。它象征着美国企业界的最高荣誉。
摩托罗拉公司为了赢得该奖项，派出一个侦察小组，分别到世界各地表现优异的制造厂进行考察。目的是为了看它们是如何做到高品质生产，以及如何精益求精的。
摩托罗拉要大幅度降低工作中的错误率，因此，所有的员工都面临着挑战。公司有一批以时计酬的员工，他们负责指出错误并有奖励。经过不断的努力，公司产品的错误率降低了90%。
这一优异的成绩使每位员工欣喜不已，觉得公司一定会很满意。但实际上，这一成绩并没有让摩托罗拉的管理者感觉满意，公司管理者觉得公司的员工一定可以使产品的错误率再降低一些。为此公司还特意制作了一盒录像带，并发给每一位员工。
这盒录像带详细地解释了“99%的产品合格率”所存在的严重后果。录像带指出，假如一个国家的每个人都以99%的质量保证来工作，每年就会有20万份错误的医药处方，有三万名新生儿被医生或护士失手掉落到地上……
摩托罗拉公司这种不为自己设限，不为公司员工的能力设限，坚信员工一定能够做得更好的理念，使得公司产品的错误率一降再降。
1988年，有66家公司同时竞争“美国国家品质奖”。其中大部分参赛单位都是一些大公司的某一部门，而摩托罗拉公司却是以整个公司为单位参赛，并以绝对的优势轻松夺冠。
1988年，摩托罗拉公司因省去了昂贵的零件替换及修复工作，节省了2.5亿美元，利润提高了44%，收入增加了23%，创下了空前的纪录。
摩托罗拉公司的这一成绩出乎所有人的预料。如此骄人的成绩离不开公司管理者带领员工一次次地渡过难关，并且从不为员工的能力设限，坚信他们只要努力就一定能够做得更好的信念。
心理学智慧
跳蚤效应告诉我们：在企业管理中，管理者不要给员工设限，否则，再优秀的员工也会像实验中的跳蚤一样，慢慢变成了“爬蚤”。造成这样的结果，并非因为员工失去跳跃能力，而是由于员工一次次受挫后，慢慢地学“乖”了，时间久了就习惯了、麻木了。
3、德尼摩定律：最合适的位置，才能发挥最大的功效
每个人都有自己认为值得做的工作，通常情况下要符合以下几个条件：其一，工作要与自己的气质和个性相适合；其二，工作要符合自己的价值观；其三，在工作中能看到成功的希望。
只有达到了这几个标准，人们才能很好地投入到工作中，充分发挥自己的才能。如果达不到这个标准，人们在工作的时候就会出现懈怠情绪，这种工作状态不仅影响公司的整体效益，个人成功的几率也很小，即使成功了，也不会有太大的成就感。
英国管理学家德尼摩提出：凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方，知人善任才能成就事业。这被称为德尼摩定律。
日本东芝株式会社一直尽自己最大的努力使员工各得其所，尽量满足员工的要求。为此，公司致力于推行“因才施用”的用人路线，在企业内部实行招聘制度，让员工自己选择最能发挥个人专长的职位。公司认为，只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，让他挑起更重的担子。公司一直秉承着“谁能拿得起100公斤就交给他120公斤的东西”的用人原则，要求员工人人挑重担。
正是这种工作分配的方法，使东芝公司做到了人尽其才，才尽其用，从而推动企业的大力发展。
纵观中外，凡是成功的企业，都聚集着一批有着各项专长的人才。企业为这些人找到最适合发挥自己才能的位置，并给予充分的发展空间，才能使他们获得满足感和成就感，产生对工作热爱、对企业认同的向心力。满足了员工的需要，企业就能从他们身上得到更多，也就拥有了源源不断的财富。
福特能成为“汽车大王”，这和他注意招揽人才，并识人善任是密不可分的。
佩尔蒂埃原本是福特公司的广告设计师，后来福特发现他在产品营销方面有很好的天赋，而且佩尔蒂埃自己也迫切希望能够有一个大显身手的机会，公司便把他调到营销部，让他负责T型汽车的营销策划。佩尔蒂埃担任新的职位后，工作如鱼得水，信心百倍，干劲十足，很快便取得了巨大的成绩。
埃姆是一位技艺精湛的德国人，有着一定的组织管理能力，但因长期得不到领导的赏识，常常郁郁寡欢。这些都被细心的福特看在眼里，经过详细的了解之后，福特便对他委以重任，并且允许埃姆在用人上可以自己说了算，给他提供了相当大的空间，让他能够一展自己心中的抱负，从而也使得埃姆身边聚集了许多精兵强将。例如公司的采购员摩根那，他被称为公司的“外部眼睛”，具有鉴赏机器设备的天赋，只要到同行的供应场看一遍，就能够发现哪些是最新的设备，然后回公司向埃姆作出详细的描述，不久之后，福特汽车厂里便会出现一批仿制或加以改进的新机器。再如专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车情况的韦德罗，他则是一位精明强干的机器设备检验专家。
埃姆拥有了这些得力助手后，对福特公司作出了巨大的贡献。
埃姆被公认为在汽车工业革命方面贡献最大的人。他发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，在汽缸缸体上同时钻出45个孔，任何机床公司都无法提供这样出色的设备，这种技术在当时世界上位居领先地位。
