有一次去美国泰康公司洽谈业务，陶建幸在参观中注意到美国人在流水线上的装机速度比春兰快，一台窗机，美国人只要一分钟，而春兰却要3分钟。这个差距使他躺在床上怎么也睡不着。一个越洋电话打回春兰，请车间立即解决装机速度问题。回来，他一脚踏进车间，就下达了死命令：“我一个口袋放原子弹，另一个口袋装炸弹，非把这个速度炸出来不可……”两个月以后装机速度终于达到世界先进水平。
1992年底，陶建幸参加美国旧金山大学举办的研讨会时，曾利用空闲去超级市场。令他难以置信的是，那么大的旧金山，那么多家超级市场，中国的机电产品少得可怜，而且只是那些小五金、电子小玩具。
“与老外争高低，拓展国外市场”。陶建幸的美好愿望终于变成了现实，在香港、新加坡、加拿大，春兰已与三菱、松下产品并列，以质优价廉受到经销商和消费者的欢迎。陶建幸为出口海外的春兰空调取了个英文名字“星威”，意思为一颗威力巨大的星，这寄寓了陶建幸多少雄心壮志。
陶建幸要让春兰公司在各方面超过世界一流企业。公司内形成工业、贸易、金融等多元化产业新格局，在原有空调的基础上向家电发展，形成集团，以摩托车和动力为支柱，形成100万台发动机和摩托车的生产能力，进而向家电和汽车发展，贸易额要达到100亿。这样到本世纪末，两大工业支柱达200亿元工业产值，30亿元的利税，21世纪初贸易额突破500亿元，让“春兰”的旗帜在世界飘扬。
花香自有彩蝶来。最近，美国一家副总裁到春兰，要求与他们合资。六七年前，春兰人到处寻找合作伙伴，为口袋中那羞涩的外汇进口生产设备，不知道遭遇老外多少白眼。而今，春兰出名了，外商却找上门来合资。陶建幸想得很多、很远，甚至很广……
回想20多年来的合资行为，外方虽未大张旗鼓地争名分，却悄声无息地就让中国“名牌”变成“洋娃娃”。
创建一个名牌产品或外牌企业，不仅仅可以带动一个行业的发展，同时还能带动一个地区甚至一个国家经济的发展。可以说，日本是靠“索尼”、“富士”、“丰田”等一批产品和企业支撑的，法国是葡萄酒的故乡，瑞士是钟表的王国……
陶建幸心里有数得很，合资无非谋求赚钱伙伴。外商看准春兰空调的生产规模，春兰的销售网络，春兰的高效率，我们现成的产品不需要合资，当然其他项目可以考虑。
陶建幸那不卑不亢的话语表达了春兰人的志气，表现出了中国人的自信心。陶建幸和春兰职工一起就是这样，以他们勤劳、智慧和崇高的敬业精神塑造着我国民族工业的春天。
春兰崛起的意义，早已超出泰州，超出江苏。它是中国民族工业崛起的缩影。春兰向世界表明，社会主义企业同样能够创造世界一流的效率。
文化核裂变
在1988—1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近几年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，这为进入世界500强打下了良好的基础。
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注人资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输人海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得富有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作。被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，但因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线。值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
1997年，海尔的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。在海尔旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，海尔系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托海尔品牌，实行资本运营，发挥海尔系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，就实现了对被兼并的企业的控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零成本收购，百分之百控股。由海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便跻身电视机类“’98购物首选品牌”前三强的行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行，3个月就实现两个突破：首批产品出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的小王子178冰箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅3天即预约100台。
充分利用海尔品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。海尔品牌是海尔集团一笔无形的巨大财富；然而，它不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗”这句话的含金量。海尔是中国惟一的一家四类主导产品（电冰箱、空调、冷柜、洗衣机）全部通过了ISO 9001体系认证的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，海尔正向世界知名品牌迈进。
