——合作经济
化敌为友
争取对手的朋友为我们通消息，争取对手的属下为我们作内应。对友好的人进行团结，使之能为我们作声援，对四周的人进行团结，使之能帮助我们打击对手。想要在商界称雄，必须广泛地利用各种可以利用的因素，没有听说单靠白己的力量而能成功的。可是这些争取利用的各种力量也不要绝对倚靠，使用时一定要防备中途变化。要给对方以好处，同时还须有足够的力量来控制他们，才可以运用争取团结的策略。
在现代条件下，通讯、交通手段高度发达，各国间的贸易往来日益频繁，从而使世界各国的政治、经济联系愈米愈紧密。有人说，自从通讯卫星和载人飞船出现之后，地球就显得小了。在今天，不论地球上哪个角落发生一场局部战争，都肯定会牵涉到其他国家的政治经济利益，都不能孤立地仅仅看作是交战国双方的事情。
如果说国家之间没有永远的对手，也没有永远的朋友，那么公司之间的关系亦常常处在“是对手也是朋友”的状况。
在市场土彼止竞争时，公司之间的立场是敌对的，谁有较高的市场占有率，谁的业绩就可能提高，但如面临一致的利益时，相关公司则又要联盟一致对外。同行之间的关系实在很微妙，如何彼此关系处理得好，就要看公司经营的手腕了。
小公司应多寻找合作伙伴，但不可过分依赖大公司，否则极易被后者兼并。
运用“借”字的高超技术，突出表现在将计就计，即借敌之谋，借敌之“借”上。
“坐山观虎斗”，当两公司为某产品“捉对厮杀”之际，趁机拾“渔人”之利，是许多公司经营者常有的“念头”。不过，要从虎口取物，也不是件容易的事，搞不好还会被“夹杀”，因此要借敌之力，首先要充实自己。国内某些与日商合作公司，就常遭被“借’，的苦果。他们想借与日商合作取得技术，可是对方硬是“咬”着不放，不仅如此，日商还借技术控制经营。更甚者，日商还与别家公司进行“合作”，让两家公司彼此“互斗”。应付之道乃是“自立自强”，这样他们还可能反过来求你“合作”。如某国产车自立发展成功后，日商就主动表示了要合作的意愿。这样，反使我方巧借了“东风”。
汉高集团在经历了123个历史春秋之后，仍能以巨人的面貌屹立于当今竞争激烈的国际市场，自有其独到的技术优势和管理魅力。汉高集团通过“精细、伙伴、控股”的管理理念，使企业达到“强大而完美”的境界。
从20世纪80年代末以来，国际知名企业纷纷进入中国市场。汉高集团对于存在着东西方文化差异的市场进入，始终贯彻“精细”的理念。汉高集团没有仰仗“财大气粗”和“历史悠久”而掉以轻心，开始是小心翼翼地精细计算，投资经过试验、扩大，然后才进入系统化、规模化。他们精细地研究市场，精细地了解消费群体，精细地做好服务，精细地开拓市场，走的就是一条精细的“本土化”之路。精细表现了他们的“志存高远”，精细表现了他们做事审慎、脚踏实地。正是因为这样，他们才可能在短短的十多年时间里，在中国拥有了一批生产基地，还培养了一批如威白、宝莹、海鸥等成熟的知名品牌。
汉高集团的远见卓识是具有战略性的，其“追求完美”的“满意文化”是企业文化的核心。汉高集团致力于创建一种普遍的“伙伴”关系，员工是伙伴，客户是伙伴，所在社区也是伙伴。我们通常往往空泛地讲“以人为本”，汉高集团把这一理念具体化为“伙伴”，与“伙伴”共同发展。企业文化也是生产力。企业文化对于一个企业的成长发展来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业文化直接作用于作为生产力要素中最重要、最活跃的人。企业所有的人，在企业得到认同的核心价值观的指导下，员工的积极性、创造性将得到激发；在相互认同的工作方式和工作氛围里，行为将得到规范；人的潜力将得到充分发掘，为共同的价值目标而努力；企业的凝聚力、向心力将得到进一步强化。汉高集团的企业文化建设的做法值得我们认真学习。
汉高集团在海外进行投资的重要经验就是“控股”。我们对招商引资比较重视，而往往忽略了“控股”的问题。外商占总股本的49%和51%是“由量变到质变”的“分水岭”。谁掌握了控股权，谁就掌握了企业的主动权。打个通俗的比喻，控股的企业好比坐上了司机的位置，而被控股的企业，则是乘客或者充其量是个副司机。副司机虽有发言权，但“方向盘”却是掌握在司机手中。这就是汉高集团为什么一定要争取控股的原因之所在。汉高集团与中方合资，是希望利用中方已有的阵地、转移技术，开发新产品，扩大产品在中国市场的份额。在企业运行过程中，如果自己的意图不能很好贯彻实施，于是提出增资扩股，直到完全控股。在汉高集团常用的方式中，有的是“一步到位”方式，控股比例在51％以上；有的是“追加投资”方式，即通过逐步蚕食股权而达到控股的目的。
有人曾指责跨国公司在华投资控股是“居心不良”，并举例说跨国公司占领了某行业的市场占有率有多高，致使洋货泛滥、国货萎缩。在世界经济一体化的今天，拒跨国公司于国门之外，已是不可能的了。跨国公司要到世界各地去投资，要赢利，为了实现自己的战略意图就要谋求控股，这是符合经济规律的。对中国企业来说，利用跨国公司的资金、技术、管理、品牌等方面的优势，进行技术改造，提升产业水平，这确是增强企业核心竞争力的最佳选择。关键在于如何对待“控股”，由谁来“控股”。特别是国有企业，要防止在合资控股中造成国有资产的流失和企业经营的失控。国有企业的领导人在招商引资、合资参股中要慎重，国家对此也应做出严格的规定。
人弃我取
作为新管理人，你应该懂得，所谓的市场良机，其实是无处不在的。关键要看你怎么去“抢”？举一个例子：印度尼西亚有位印尼华人——林绍良，这位传奇式人物被列人12位世界大银行家之一，拥有银行、保险、财务、工业、运输、贸易等各类公司。然而，在40年前，他却只不过是一个油店小伙计。他是如何走向成功的呢？他的成功就在于：把筷子仲到别人的碗里去”！
1945年日寇投降后，荷兰在印尼卷土重来，战火一开，最紧要的是军火与药品。有着强烈正义感的林绍良毅然离开叔父的油店，筹集一笔资金，做起了军火生意，大力支持印尼军队。他的机敏、勇敢和坚毅，使他受到了后来印尼总统苏哈托的赏识。在许多商人都在试图经营军火的时候，林绍良慧眼洞察，发现是一本万利的大买卖后，抓住时机，先用大量投资兼并了几个同类公司，让他们的“饭碗”变成自己的“饭碗”，这样造就了林氏金融王国。
综观要把筷子伸到别人的碗里去——与竞争对手较量的种种方法，可归纳为三条：一是快速获得经济信息，尽早窥见市场机会；二是善于运筹，铸成巧用市场机会的高招；三是创造条件，把市场机会转化为公司机会。只有这样，才能充分利用各种市场信息，从而将本公司的产品顺利地打入国内、国际市场。请注意，学会人有我优、人弃我捡的经营技巧吧！
日本人安藤百福常见到这种场面：总有许多人挤在面铺里等着吃面条。他心想，日本人的时间是那么紧，把时间花在等吃的上面太浪费了，但人们又都那么爱吃面。这里面有机可投！
当时，日本对美国采取了扩大小麦进口的方针，政府为增加面粉使用量，也采取了具体措施。这样安藤百福直觉地感到：是否可以生产一种由工厂批量生产的可保存的面条？
在1959年4月，安藤百福售出1300万份他发明的面条，是什么面条呢？——就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于，嗅到了未来的机会，并抓住了它，从“无”创造出了“有”。
英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾有一度，华伯斯公司陷入了困境——当时生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业？华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点，倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一搏的举动却真的给华伯斯带来了大量的订单。“人有我优”，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。
香港的“地产大王”李嘉诚原先是“塑胶大王”。早年投资做塑胶花生意取得了成功，并且在欧亚占领了大量的市场。然而，处于喜悦中的他并没有被冲昏头脑，他冷静地进行了分析：
欧洲方面发现塑胶花市场有利可图时，必定会全力介人，那么欧洲地区生意就很可能被中断。
随着人们生活水平的提高，鲜花已将出现取代塑胶花的势头。于是李嘉诚毅然决定战略转移，逐步退出塑胶花市场，做起了前景看好的地产生意。果然，当鲜花占领市场时，李嘉诚已在地产界稳稳地站住了脚。
譬如在80年代初，美国食品研究机构把黄豆列为健康食品，美国人吃黄豆制品之风便很快流行起来，随之对豆制品加工机械的需求也日益增长。然而，美国机械制造业早已专注于尖端产品，没有厂家搞这类简单的加工机械。此时，台湾机械制造厂商瞄准这块“荒地”，迅速开发生产出豆制品加工机械，结果抓住了大洋彼岸的这一市场机会，捷足先登，占领了美国市场。
我国生产的低附加值传统药品“藿香正气丸”，以其价格低、疗效好，深受海外消费者欢迎。但这些年来，国内制药厂纷纷转向高技术含量、高附加值的新药的开发生产，很少光顾于此。某厂运用新技术、新工艺加大了“藿香正气丸”的生产力度，使之质量更上一层楼，成为低档药品中的佼佼者，走俏东南亚各国和港澳台地区。如今仅此一项出口即可为厂家增加上千万元的收入。
人的需求是无限的，而且是全方位、多样化和多变的。
然而，由于公司的认识总是带有程度不同的盲目性和局限性，误弃本来很有市场或暂时没有市场的产品的现象总会发生，所以，谁能耐心地在人弃之处发现商机，迅速推出适宜的产品，就能够独步市场，先胜一筹。
1987年，湖北省医药工业研究所开发研制了一种具有80年代国际先进水平的新型胃药，取名为“迪乐”。当时，因该所急需一台制剂干燥机，但苦于资金匮乏，就提出：谁家能提供这台时价3万元的干燥机，谁就可以分享科研成果，作为“迪乐”的共冈研制者，并获得生产权。武汉市XX制药厂与省医工所是近邻，“近水楼台”，他们最先得到这个化3万元就可以“分享”的讯息，曾与省医工所多次协商，但厂里决策层在“花3万元是否划算”的间题上，统一不了认识，最后只得放弃。
1990年，广东“丽珠”制药厂得知这个被人“遗弃”的讯息，有关领导具体分析了“迪乐”的药理性能，联系自己厂里的生产设施和技术条件，预测开发生产此药的前景，认为：把此项技术的潜在价值变成现实价值，是“病人得乐，厂里得发”的大好事。决心抓住人家“放弃”的时机，不惜重金独家买断此药。厂领导亲自赶到武汉，以40万元与湖北省医工所拍板成交，获得该药的生产技术和新药证明书，并将原来药名“迪乐”，改为和厂名，药物效应相谐和的“丽珠得乐”，迅速投产。第二年，“丽珠得乐”的产值便达1.2亿元。
这类“人弃我取”的事例国外更多。意大利一航空公司一架客机在地中海上空失事后，曾请美国某飞机制造公司紧急提供一架新型客机，该公司鉴于时间太紧，要求太急而拒绝了。意大利航空公司转而向波音飞机制造公司紧急求援。波音公司弄清事情的缘由后，认为抓住解危帮困之机，就是抓住“明天的订单”。这“一”机，可能是个序数，后面跟着二、三、四……于是，调整了供货计划，迅即满足了意大利客户的要求。情况的发展果如所料，意大利航空公司得到一架波音727型客机，解决了燃眉之急后，取消原定向某飞机制造公司订购的计划，转而向波音公司订购了9架747型客机。
在抓机遇，用机遇中，人们常说“捷足先登”，甚至埋怨别人“抢先一步”抢走了机遇。从上述两则事例中可以看出，并非全然如此，“捷足”固然重要，可以先与机遇碰面，然而关键还在“识货”，正确认识机遇所隐含的价值和作用，立即抓住。否则就会“有眼不识泰山”，送上门来的机遇也会失之交臂，轻易抛弃。这两例都是捷足者弃之不用，终为后到一步者所得。
“人弃我取”的成功者的共同点是有胆有识，慧眼识机遇。从创新思维角度看，胆识来自思维方法从封闭到开放，视野从只看眼前到放眼长远。囿于眼前，固定在一个点上想问题，就只能看到“花3万元不划算”，“时间太紧难以供货”等消极因素。于是，近在眼前的机遇，也就随障目之“叶”，无声飘失；而开放式思维，就像一把张开的伞，由伞心向四周发散，空间宽广了，时间延伸了，内容扩展了，看到“病人得乐”里有“厂家得发”，也就有了比3万元多10多倍的40万元一举买断“迪乐”的决心。“丽珠得乐”也因此而成了病人、生产厂家都“得乐”的产品。同样，看到“今天解危帮困”中有“明天的订单”，就有临时调整供货计划的决心，于是，就有紧跟而来的订购9架波音747客机的生意。因此，面对机遇，要开放式思考，在广阔的背景下，看到明天的前景和趋势。这就是“人弃我取”，后来居上的奥秘所在。
“人弃我取，人取我予”，自古以来都是一种行之有效的生意经。
我们那些喜欢跟着别人亦步亦趋的公司，与其在“人争”之处“迟人一手”，不如在“人弃”之处“领先一步”。
谁说商场是战场
卖方对买方所做让步会有怎样的反应，主要在于让步的情况。如果让步的幅度一下子很大，未见得能让买方完全满意，反而会使对方提出更进一步的要求。总之，我们所说的话、所表现的行为都有可能影响对方的语言、行为，反之亦然，这是一种连锁性反应。
因此，卖方在做出让步之前，应当先自问：“如果我做此让步，那我下一步该怎么办，还有，对方会采取什么行动呢？”这样的话，就可以帮助你从对方的角度分析让步可能造成的后果。
假如你是个业务员，你的上司指示你在与客户谈生意时，不能做出任何让步，同时还要你尽可能做到让客户满意的程度。这项指示乍听之下，简直是天方夜谭，但是真正做起来，也并非不能。
在日本，对彩色胶卷市场的夺取与拼杀的结果，富士和樱花这两个品牌逐渐占领了主导地位。20世纪50年代初，樱花胶卷统摄半壁江山，但渐渐地，江河日下，从80年代开始，富士胶卷在繁花似锦的招摇中，以万仞雪山的皑皑气质，将彩色胶卷市场不断地圈在自己的山影控制之下。
原来富士胶卷导入CI战略，使“富士绿”成为商品包装的标准色，有着强大的视觉冲击力。
说起来不可思议：“樱花”——商标害了樱花胶卷。
