效率型特点是销售业绩与终端覆盖率相关程度高，只要产品与消费者接触的面广了，销售额就会攀升，公司对销售人员的要求一般是“勤奋”，而对销售人员的专业知识、综合素质等要求并不十分严格，因此一般采用“低底薪、高提成”的薪酬方式。顾问型特点是顾问型销售的公司对销售人员专业知识要求高，沟通能力强，一般依靠团队力量完成销售任务。因此，采用顾问型销售方式的公司一般会实行“高底薪”的薪酬方式。企业型销售的特点是，起主导作用的是公司高层领导，客户的选择往往是基于公司的品牌、技术或者是双方多年的合作等等。但销售人员在整个合作中既需要与本公司的员工进行交流，还需要与客户方的专业人员进行沟通，因此对销售人员要求有更高的综合素质。另外，企业型销售的公司一般也会实行“高底薪”的薪酬方式。
四、销售人员的薪酬水平决定因素
通常来说，不管是何种薪酬模式，销售人员的薪酬收入的高度取决于以下因素：
（一）员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。
（二）销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。
（三）销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。
（四）销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工作效率。
（五）为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了减少人员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。
（六）企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司盈利能力高，其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而有的行业利润空间小，其销售人员的平均薪酬就偏低。
（七）地区差异。薪酬水平同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。
（八）行业间的薪酬水平差异。在诸如医药、IT行业的销售工作中，销售人员薪酬水平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有医药类的教育背景，IT销售人员必须具备相关的专业知识；相比其他的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。
（九）劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员（如高级销售经理）供给不足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给‘（如普通销售人员）时，其薪酬水平会下降。
五、销售人员薪酬体系设计的原则尽管很多企业或者著作都对薪酬设计的原则作过说明，但是销售薪酬方案的设计者应该对以下基本原则铭记于心：
1.付酬哲学必须能积极地加强公司的战略和视野，以达成公司的目标。
2.付酬方案必须与公司法定的规定和规范的规定相一致。
3.付酬方案应与公司的财政能力和行政能力相一致。
4.付酬方案必须与公司内部平等要求相一致，同时也要与外部要求相一致，以吸引、留住并激励有才华的雇员。
5.付酬方案的每一条必须立基于清晰定义的工作及它们在交易过程中的作用。
除了以上核心原则外，建立其它专门针对特定公司需要的基本原则通常也是有益的。这时，需要考虑如下几个方面的问题：
1.商业目标。本年度有哪些商业目标是重要的？有哪些商业目标是薪酬方案必须加强的？
2.战略。公司的市场营销战略是什么？销售战略又是什么？
3.工作定义。达成公司的战略需要做的工作有哪些？
4.工作表现测定。怎样定义并随时追踪工作表现？怎样设定工作表现目标？预期的工作表现应是什么水平？销售薪酬方案设计中使用的工作表现范围是什么？
5.薪酬方案。薪酬方案设计过程应包括哪些人？哪些机制能最恰当地引导和激励销售工作？
6.行政。为达到激励目的，什么时候我们应该表彰雇员的工作表现？我们的沟通战略是什么？谁应是我们考虑的对象？
六、销售人员薪酬方案设计的六个关键问题
（一）销售薪酬方案应涵盖哪些职位
在设计销售薪酬方案时，必须确定哪此职位属于销售职位，哪此员工可以获得销售薪酬。销售部门有很多类型的职位，但并不是所有这些职位都有资格参与销售薪酬方案。一般来说，衡量标准有两个：与顾客接触；能说服顾客购买公司产品或服务使公司获利。那此从事客户服务工作的人虽然也与顾客接触，但主要工作不是说服顾客购买公司产品或服务为公司增加利润，因此，不属于销售薪酬方案的实施对象。有些企业为了摆脱“销售部抱怨供货速度慢，服务跟不上，客户要退货”的问题，把客户服务经理等全部纳入销售激励体系的范畴，这一设计的问题在于混淆了销售职位，而且，客户服务经理重在服务的速度和质量，其工作和考核重点都是有区别的。
（二）需要多少个销售薪酬方案
销售薪酬方案由销售职位而定。销售薪酬是对每一种销售职位在管理上的支持，销售薪酬方案不是针对单个销售人员设计的，也不是所有的销售人员都采用同一个方案，而是针对销售职位设计的。因此，有多少个销售职位就应该有多少个销售薪酬方案，当然，前提是准确界定和设计销售职位。
（三）采用销售佣金还是销售奖金
两者的区别主要在于，佣金直接根据销售业绩（如销售收入、销售利润、销售量）的一定百分比（佣金比率）提取。而奖金和销售业绩之间却是一种间接关系，而且只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得奖金，除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、货款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。
采用销售佣金还是销售奖金取决于各销售区域容量差异大小。佣金的计算对处于同一销售职位的所有销售人员都是一致的。佣金方案要求销售区域有相同的销售潜力，或者销售组织能通过对客户进行分配和再分配来保持销售区域的平衡，以使不同的销售人员获得同等的销售机会和收入机会。销售区域容量差别越大，使用佣金方案就越有问题，此时就需要使用销售奖金方案。销售奖金不是根据实际销售业绩的白分比支付，而是根据目标绩效完成的百分比支付。由于不同销售区域潜力不同，所以可设定不同的销售目标，再根据各销售目标完成的百分比支付奖金，这样就可以平衡不同销售容量区域的收入机会了。这样做的原因很多，最主要的是实际销售业绩并不总是和销售努力划等号，比如，容量大的销售区域也许已经形成了一种顾客购买模式，是这种模式而不是销售代表的销售技巧和销售努力在起作用。
（四）怎样的薪酬构成比例比较适合
基本薪酬和激励薪酬的构成比例选择是众多销售薪酬设计者头疼的问题，需要根据企业具体情况酌情选择。在实际工作中有这样一种误区，认为激励薪酬所占比例越高，对销售人员的激励作用就越大，却忽略了激励薪酬比例过大所造成的收入不稳定，销售人员压力增大忠诚度降低的问题。甚至有企业在将正式在编的销售人员的基本薪酬设计成低于当地最低工资标准的同时，设定销售提成底限，结果引起销售人员的纷纷抗议。其实，只要将基本薪酬提高到当地最低工资标准以上，同时将销售提成底限提高，即可避免此类争议和法律风险。
（五）如何确定评估和支付周期
一般来说，主要根据月、季度和年度对销售人员进行绩效评价，具体需要考虑销售周期的长短和绩效评估指标数据的可获得性等。如果销售周期比较短，绩效指标信息比较容易获得，那么绩效评估和激励薪酬支付的期限可适当缩短，同时可以降低基本薪酬的比例，提高激励薪酬的比例，但这样做会提高激励薪酬支付的频率；相反，则应该将期限拉长，并相应提高基本薪酬比例而降低激励薪酬比例，保证销售人员的生活水平不受影响。
（六）销售激励是否应该设置保底和封顶
所谓保底，就是设置绩效底限，当低于底限时，只支付基本薪酬。一般来说，设置保底主要是为了降低销售成本，使最低销售业绩能抵消企业所支付的基本薪酬。也有的企业是为了激励销售人员完成规定的最低销售目标。是否设置保底取决于企业的目标和薪酬方案的激励性。另外，如果需要设置保底的话，保底的具体标准必须合理。
至于封顶，这对多数企业是一个两难选择，多数销售团队都认为封顶对于工作积极性不利，但对企业来说，有很多合理原因需要使用封顶。一方面封顶有利于控制成本，尤其是可以尽可能地避免并非因销售人员自身的努力而是由于良好的外部因素获得的超额销售业绩，或因为销售定额设置不当造成事先无法确定的过度付酬；另一方面，当公司的生产能力跟不上过高的销售量，或为了防止销售人员为追求高销量而不择手段，做出违背商业道德行为的时候，封顶都可发挥积极作用。
七、推行销售人员薪酬方案
为了有效实行新的销售人员薪酬方案，企业需要特别关注一下程序：
（一）控制销售薪酬方案的区域经理以及执行方案的公司总部人员，都应对以下各个方面有充分的知识积累和透彻的了解，这些方面包括公司的薪酬哲学、指导方案建立所使用的原则、方案带来的利润，以及参加者按此方案取得成功的方式方法等等。
另外，销售薪酬方案执行的各个方面都应以文件的形式记录下来并使全公司上下都得以理解。为确保销售薪酬方案的成功，对方案的那些执行者们进行专门的培训，将会极大地改进方案的执行工作。电子“激励计算器”、方案宣传手册、问题一答案说明书、以及正式的文献记录，都会给管理者们贯彻执行和控制销售薪酬方案提供有效的工具。
（二）一旦区域经理和公司总部人员培训完毕，销售薪酬方案就应传达给销售部门学习。行政执行经理领导的团队集会和为回答专门问题而组成的个人培训会议都是必要的。这种充分的沟通包括对方案参加者有利的报告加以详细的说明。充分的沟通和交流对成功贯彻和执行销售薪酬方案是至关重要的。
（三）需要注意的是，计算激励薪酬不是也不应是销售员们的责任。对激励薪酬的计算是以来自各个系统的信息为基础的，而且，关于计算结果的报告应该做到及时、准确。如果销售员们感到需要不断地对这些报告的准确性加以证实的话，那么，即使是设计得最好的销售薪酬方案，也可能会被认为是失败的。
（四）正式的对销售员薪酬方案进行评估的这一过程至少每年进行一次。然而，为了确定销售薪酬方案对销售员的支持程度和它对其设计所要达成的目标任务的传达程度，在一个或两个付酬周期过后，是可以对销售薪酬方案进行中期评估的。销售薪酬方案的设计团队或者指定的设计人员，都应检查评估结果并对各种所需变化做出估计。
案例一
AR仪器公司销售员工的激励难题及其解决之道
案例
AR仪器有限公司于1990年在美国创建，在过去的13年中，AR开发了世界上最高效、具备最紧凑结构的电池测试系统。目前，AR已进入电池测试／化学的各个领域（包括各种蓄电池和各种型号碱性电池的测试），一直走在电池测试技术的前沿，扮演了引导本行业新技术走向的重要角色。1997年，公司总裁（华人）利用熟悉本土环境的优势，开始在中国进行直接投资，先后在北京和天津成立北京代表处和（天津的）全资子公司。
在AR公司的在华子公司最初创业的阶段，员工的使命感都相当强，北京代表处的销售额在最初的三年时间里，每年都是以超过50%的速度增长。然而，当企业进一步成长壮大之时，由于原有的激励措施不能满足现有销售员工新的需求，或是原来的激励政策并没有坚决及持久地执行，销售人员士气逐渐降低，员工流失率急剧增加，具体分析，AR仪器公司（中国）在对销售员工的激励管理中还存在诸多问题。
分析
对销售人员的激励存在以下问题：
1.不能按需激励
具体来讲，就是薪酬计划设计不全面，物质激励强度不足，基本薪酬激励不足，佣金的奖励方式不尽合理。如表1可知，AR仪器公司（中国）的销售员工的薪酬由两大部分组成：基本薪酬和佣金，同时为了鼓励销售人员向更高的销售额努力，当销售人员当年销售总额超过50万美元之后，每笔签单的佣金增加一倍。这种薪酬结构给予销售人员一定的基本生活费，解决了纯佣金制下销售人员因收入不稳定而可能会出现的生活问题。然而，在仔细考察该公司现有激励模式之后，不难发现，其薪酬计划还存在一定问题（这也是销售人员普遍反映的问题）：
