又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考核了。
王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。更令王经理感到不安的是，公司要求每个部门经理在绩效考核时都必须召开绩效评估会议，和员工进行绩效面谈。
作为管理者的你是否也曾经遇到这样的不安？一个优秀的管理者应该掌握哪些绩效考核的技能呢？
有人把管理者的绩效管理技能看作是绩效管理成功最重要的环节，笔者虽然不完全认同这种看法，但是根据笔者的经验和研究来看，在中国的大多数企业当中，管理者的绩效管理技能确实已经成为企业管理过程中的瓶颈问题。本书在第一章介绍了各级管理者在绩效管理过程中应该扮演的角色和应该承担的职责，那么管理者到底应该掌握哪些绩效管理技能呢？本章主要介绍以下几种技能：（1）绩效辅导；（2）准备绩效评估会议；（3）组织绩效评估会议；（4）主持绩效评估会议。
一、人们为什么不喜欢绩效考核员工和管理者木喜欢绩效考核有三方面原因。
第一，绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑。而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至抵触。被评估者是最容易感到焦虑的群体，另外评估者也会对绩效考核感到焦虑。
第二，绩效考核目的不明确。许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们始终在问：
绩效考核对我们到底有什么用？包括被评估者也常常不清楚绩效考核的作用。当人们不清楚一件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就回避。
第三，绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。在实际操作中，正式的绩效考核计划有时会由于某些原因而得出令人失望的结果。主要原因包括缺乏高级管理层的支持、工作标准不明确、评估人的偏见、评估表格过多，以及为相互冲突的目的而设立评估计划等。就人力资源管理的所有职能来说，如果缺乏高级管理层的支持，评估计划就不会成功。即使是一个经过精心策划的评估计划，如果评估人没有得到其管理者的支持与鼓励，评估工作也不会取得理想的成效。另外，为了强调评估的责任重大，高级管理层应该公开宣布，对员工绩效考核的有效与否将作为对评估人的评估标准之一。此外，还有其他一些原因致使绩效考核程序不能达到预期效果，比如：
（1）经理人员认为对评估计划投入时间和精力只会获得很少的收益，甚至没有收益；（2）经理人员不喜欢面对面的评估会谈方式；（3）经理人员不擅长提供有关评估方面的反馈信息；（4）经理人员在评估中的法官角色与其在员工发展方面的帮助者角色相矛盾。
人们不喜欢绩效考核，就是因为这种传统意义上的绩效考核在理论上和实践上都存在一些问题：过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度。因此带来的消极影响表现在：
员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕；过分依赖制度而消弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；单纯依赖定期的、即成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的冲突和对立；这种只问结果不问过程的管理方式，工；当员工发现无法达到工作标准的时候，他人；不利于培养缺乏经验和工作能力的资浅员自暴自弃，放弃努力，或归因于外界或其在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；产生对业绩优秀者的抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。
对绩效考核形成的这种抵触感其实可以通过与员工进行充分沟通来减少甚至消除。
虽然在以往的管理实践中有很多事例显出绩效考核的负面影响，但对于系统的绩效管理思想的介绍，将有助于澄清过去的错误实施手法和留给员工的不良印象，应该力争让员工明白，绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者使用它不仅是评判员工的工作能力及表现。而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。因此，我们要通过沟通达到：
木当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免。反之，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；绩效管理不是讨论绩效低下的问题。而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。
在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，领导的角色不是去评判员工，而是帮助员工正确地评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。
二、绩效管理背后的“软肋”——缺乏沟通
目前，国内企业应用绩效管理基本上经历了两个发展阶段：一是绩效考核阶段，强调指标的设定并通过考核传递压力，由管理层单方面设置目标，以考核结果决定奖惩。二是绩效过程管理阶段，从单一的绩效考核向绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励、绩效改进转变，强调通过过程管理产生结果。
但两种方法都存在“软肋”。简单的绩效考核遵循“量化——考核——奖罚”的模式在应用中导致管理者关注单向的、事后的评价而不是双向的交流，关注考评表格的填写而不是沟通，关注过去而不是现在和将来。把重点放在责备而不是放在解决问题和提高绩效上，成为管理者和员工双方都极力回避的承受压力的过程。随着绩效管理日益受到业界的重视，企业逐渐认识到绩效管理是一个完整的系统。但国内企业尽管对战略实施步骤、财务指标和技术应用都十分重视，也建立了一套复杂精确的绩效管理系统，却在执行中忽视对运营计划与实际业务进展的动态跟踪，造成绩效目标制定和执行的脱节，导致绩效管理流于形式、收效甚微。
导致这些问题的根本原因在于企业未能真正理解绩效管理的内涵。绩效管理作为一个完整的系统，要求组织、中高管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略，各自的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，共同完成绩效目标从而实现组织的经营目标和战略规划。
沟通是绩效管理的第一要素，贯穿绩效管理各个环节。缺少了持续有效的沟通，再好的绩效管理体系都不可能获得成功。而国内企业恰恰容易陷入重指标量化、轻绩效沟通，重技术应用、轻有效沟通的误区。尽管绩效管理的误区“不一而足”，但是缺乏有效的绩效沟通确是国内企业最大的通病。
三、如何进行绩效辅导
绩效管理的目的是帮助员工提升工作绩效，而且这个过程是一个持续的过程。在这个持续的过程中，绩效辅导是管理者应该掌握的关键技能，它也是员工绩效提升的关键途径。
作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断地指导，有可能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
指导必须能够在以下层次上发挥作用：
1.与员工建立一对一的密切联系，给他们提供反馈，帮他们制定能自我拓展的目标和任务，并在他们遇到困难时提供支持。
2.营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。这包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战，并寻找学习新知识的机会。
3.积极地为员工提供学习机会，使他们有机会和不同的人一起工作。把他们与能够帮助其获得发展的人联系在一起，为他们提供新的挑战性的工作，为他们提供接触某些人或情境的机遇，而这些人或情境是员工自己很难接触到的。
指导是最重要的管理技能之一，它能起到提高绩效水平、激励员工的作用。为了提高绩效，员工也需要获得关于他们工作绩效的信息。他们需要知道什么地方做得好，什么地方需要改进。“指导”帮助上级主管向员工提供反馈，激励他们更加有效地工作。从这种意义上来说，“指导”能够激励员工更加有效地工作。
1.通过指导，上级主管可以与员工分享心得，包括员工工作职责履行情况，他们朝着绩效目标努力和展示特定胜任能力的情况。
2.指导提供一条有效的途径，用来发展员工知识、技能和行为，以取得更好的长期效果。
如果在本年度有效地运用指导技能，任何绩效问题通常都会在年终绩效评审讨论之前得到解决。更为重要的是，指导能够使员工获得激励并取得比他们单靠自身努力更大的成绩。
（一）绩效辅导的类型
一般来说，常用的辅导类型可以分为三类：
1.具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
2.方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
3.鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促成更好的效果。
（二）绩效辅导的时机
为了提高绩效，管理人员需要经常提供日常的非正式指导，同时还应该举行定期的绩效改进讨论和年度绩效评估讨论，在讨论中进行正式的指导。正式的指导可以是定期的，但是非定期的绩效辅导应该选择适当的指导契机。一般有如下四种情形发生时，您可以用到日常指导的技巧。
1.当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。
2.当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。
3.当您发现一个需要采取改进措施的机会时。例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进做法，适应企业、部门及流程的变化。
4.当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。
（三）绩效辅导的内容
指导只是在各个层次上提供关于员工绩效的即时信息。在这种情况下，指导包括以下内容：
1.给予认可以鼓励员工和奖励员工的良好绩效。
2.在员工需要提高绩效时，给他们提供正确的反馈。
关于绩效辅导的内容，管理者应该有所选择。作为上级领导，您身上承担很多的责任，并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。
上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去达成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。
有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息、想法、建议等，比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应如何改进持有反感。所以在指导中多用“问”的方式，对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式，比如当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上，用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。
（四）绩效辅导的步骤
每个管理者进行绩效辅导的风格可能不太相同，但是一般都需要采取以下辅导步骤。
1.强调辅导的目的和重要性
用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一T将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。
2.询问具体情况
利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。
最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。
3.商议期望达成的结果
在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致，就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。
4.讨论可采用的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，恁可以通过询问：
“那你将采用什么方法来处理……？”
“如果……你将怎么办？”
“如果……你将怎么说？”
