目前，“执行不力”是我国企业界的通病，其表现形式主要有以下几种：一是不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。二是有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力流于“口号管理”，特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。三是有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是我国企业当前面临的最为普遍的执行问题。
执行不力的主要问题出在执行系统和执行者上，企业建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为尤为关键。提升执行力的步骤具体如下：
1.规范战略制定，明晰业务流程，提炼核心内容
在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。明晰每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个环节系统中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。
2.建立先进的企业文化，重视团队精神建设
首先，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。其次，培养员工的奉献精神等理念来教育员工。同时，树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工。再次，培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，公司应在大会小会上都要灌输“服从”思想，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚。
另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。树立美好的愿景，使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景和本人几年内会有什么样的位置与待遇，让大家为共同的奋斗目标而努力。明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。这有利于员工在工作中找准方向各司其职，减少彼此之间的摩察，增进团结。加强教育，培养员工的团队意识与合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。
3.建立科学的培训体系，提升整体的执行素质
比如提供职员级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这也可以让员工明白自己未来会处在一个怎样的位置。让培训完了的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，并对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合公司的实际情况拿出一些可行的方案，拿不出则记培训失职。每个主管以上的领导都要参与对内培训，即让每个领导为自己的岗位培养1～2个候选人。同时，将其纳入业绩考核之中，凡培养不出候选人的记为失职，扣除部分年终奖金，培养出比自己更优秀的人则记大功，给予特殊奖励。这样以来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，能提高整体的执行素质。
4.建立合理的激励和授权机制
激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？
听觉激励。中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。视觉激励。把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，其精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？引入竞争。讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
5.建立完善的控制系统，引入淘汰机制
对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。
采用公平、公正、合理的控制系统，让大家在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。不定期的考核与检查。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。引入“淘汰机制”。每年选举一次，凡下属和上司都不满意的领导自动贬为员工或解聘，有一方不满意者降职1—2级。这样一来就可以把执行者控制好，如果你执行不力，做不出成绩，不能让下属和上司满意，你很可能就被淘汰了。
6.建立温馨与友爱的团队氛围
上班前把员工召集起来喊喊“爱公司爱同事”的口号，并互相握握手，拥抱一下，活跃气氛，增进同事情谊。不要认为这是个形式，很多事情往往是“先有其形，后有其神”。只要心情好了，什么矛盾都好解决。员工生日时，组织大家去祝贺；员工生病了，组织大家去看望；员工有难，公司组织“爱心”资助；让员工感受到团体的温馨与友爱，这能有效地防止员工在背后刻意攻击同事或公司等扭曲心态的产生。开展拔河等能体现团队精神的活动，让大家体验为共同目标而努力的快乐。专门在晚上组织开展一些心态调整课，让员工明白差距是如何产生的，应如何去弥补。
艾奇布恩定理
艾奇布恩定理是指：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。它的提出者是英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩。
法国时装设计大师皮尔·卡丹2002年岁末邀请文化艺术界名流1000人，在卡丹艺术中心举办慈善音乐会，随后在马克西姆餐厅举办大型招待晚宴。法国《费加罗报》认为，在某种意义上，这是卡丹的告别活动，因为第二天他就着手处理出售其部分企业。
卡丹在时装界拼搏了半个世纪，靠勤奋和天赋在竞争激烈的时装之都巴黎站稳了脚跟，成为时装设计的一代宗师。借助在时装业取得的成功。卡丹迅速扩展事业，建立起一个由24个公司组成的“帝国”。“帝国”的结构是金字塔形的，以时装业和香水业为基础，还包括旅馆业、餐饮业、房地产业的众多公司。卡丹以他的名字作产品的牌子，产生了神奇的效应，财富滚滚而来。据法国经济杂志《挑战》
报道，卡丹的资产达6亿欧元，居法国富人排行榜第四十四位。卡丹的私宅和总统府爱丽舍宫相邻，他曾说：“我的卧室朝着希拉克的卧室，早晨我们可以隔着窗户打招呼。”
年满80岁的卡丹未能在功成名就之时安享晚年，反而加倍操劳，因为他的一些公司经营不佳，卡丹“帝国”出现了裂缝。2001年，卡丹艺术中心亏损10万欧元，卡丹出版社亏损19万欧元，马克西姆连锁餐厅亏损600万欧元……这一年，公司的总负债额达6900万欧元，自有资产减少了2870万欧元。
除了负债额上升，卡丹内心还有更深的忧虑，那就是以其名字命名的品牌效应在下降。欧洲研究市场营销的权威机构的一项研究表明，从1999年到2001年，卡丹品牌的信誉度下降了7个百分点，从62%下降到55%。法国媒体认为这种情况出现的主要原因是他的名字过于商业化。卡丹大量出售生产和经营许可证，借此收费。
以服装生产为例，每出售一张许可证，他从该转包商的营业额中提取8%—12%的品牌使用费。卡丹也许是世界上最充分发掘自己名字价值的企业家。世界上有900个转包商在生产“皮尔·卡丹牌”产品，越南、中国、白俄罗斯等全世界150个国家都设有“卡丹工厂”。
卡丹深知卖出了牌子就要保住品牌的声誉，他一年四季不停地到各国的“卡丹工厂”进行监控，他时常组织转包商聚会，联络感情，也曾为某些产品不达标而大发雷霆。但卡丹的摊子铺得太大，太分散了，900个转包商中难免会掺杂少数素质较差、不善于经营的人，卡丹经常会留下鞭长莫及的遗憾。
经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意：
（1）不能为了做大而做大；（2）对做大后的管理难题要有充分认识，做好应对准备；（3）谨慎行事，缓图发展，不可一口吃个胖子。
