文化是永不枯竭的资源
企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、发展生产力等密切相关。
一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是管理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。
韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，英雄身上所折射出的企业的文化价值观，会在企业中产生一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到不可估量的作用。
文化的作用并不仅仅在于这些，企业的执行力也同样诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，融入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。
执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。
在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取市场的占有率，作为升迁的主要考虑，如不能增加市场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取市场占有率是最重要的事情。因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳地过日子。
我们可以看到，世界上大多数优秀的企业，普遍具有以下几点文化精神：人员充满自信，认为所服务的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢骚；做事认真，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底；重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西或金钱；重视品质和服务；重视创意，如果员工有好的创意，受到公司的重视，公司会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当的鼓励；重视非正式沟通，弃官样文章，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，应重视非正式的沟通和组织，以消息沟通、人的接触，彼此了解，达到沟通的目的；重视企业成长和利润。
所有企业都有着自己的企业文化，有的公司企业文化显得比别的公司更为强大雄厚。这些企业文化均对企业员工和企业经营业绩产生着巨大的作用，特别是与市场环境竞争激烈的时候更是如此。这种文化的影响甚至大于企业管理和经营策略研究的文献资料中经常出现的那些因素。美国、日本企业界最优秀的总经理们总是不惜耗时费力，大力塑造、维护自己力量雄厚的企业文化。
企业文化是企业生存发展的永续动力的源泉。大多数企业是以追求经济目标为根本宗旨，把获得最大投资报酬、最高销售额和最大市场占有率作为成功的标准，这样的企业最终会成为一部循环运转的赚钱机器，寿命会很快衰竭；现在能成功地生存发展的企业是超越经济利益的有生命的组织，它是为“生命意义”而发展，而不是为“赚取利润”而存在。企业通过一个共同的愿景把员工凝聚在一起，通过强有力的健康的企业文化，突破传统管理模式中那种短期的商业竞争和追求利润的短视行为，注重企业的长远利益，使企业不断发展壮大。它充分印证了“物质资源终会枯竭，只有文化才能生生不息”的哲理。
成功源自文化理念在海尔，张瑞敏花了十几年的时间，才以几句妇孺皆可理解的简单格言，灌输他复杂的经营理念。表面看起来，这些口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，但海尔人默默坚持做了23年后却取得了惊天动地的效果。
企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业中。优秀的企业文化，将极大的促进企业发展，反之则将削弱企业的组织功能。张瑞敏是这样定义企业文化的：企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。
企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有弘扬品质高雅的企业文化，才能在市场竞争中立于不败之地。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。
许多企业在实践中体会到，企业文化是与企业同时存在的一种客观事实，是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范。根据有关学者的分析，企业文化可分为：表层为物质文化，浅层为行为文化，中层为制度文化，深层为精神文化。企业文化能带动员工树立明确目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致；企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力；企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。
有的企业缺乏竞争力，重要的是企业文化统合力不强，员工队伍素质低下，精神疲软、管理无方，经受不住竞争的冲击，最终倒闭走人。要知道企业文化的影响力非同一般，成功企业的动力一定是源自优秀的文化理念。
也许有人不禁要问，企业文化真的能创造效益吗？回答是肯定的。美国百威啤酒的形象价值是197亿美元，万宝路香烟为530.45亿美元，可口可乐为1359.5亿美元。
还有很多世界顶尖品牌的事例来说明企业文化可以使企业走向成功。
国际通用机器公司的企业文化遵循三原则：尊重个人、争取最优和提供优质服务。1975年-1984年间，对提出建议的员工支付了6000万美元的资金，而这些建议为公司节约了三亿美元。
闻名于世的日本京都制陶公司，创办人稻盛和夫为了名誉和效益，经常要求年轻员工加班，年轻人忍无可忍，写了按血手印的抗议书，要求增加工资、奖金。差点导致年轻人辞职。稻盛深思，公司的目的和信念到底是什么？让我的技术闻名于世只是次要的目标，更重要的是全体员工的幸福。从此，京都制陶公司以“为全体员工谋幸福、为社会发展贡献力量”为价值观，终于使公司成为知名企业。
以生产“大宝”闻名的北京三露厂，营销文化颇具特色，在企业发展中功不可没。
他们坚持“面向工薪，优特全新；站住北京，辐射全国；跨出国门，走向世界”的战略，严格挑选和培训的专柜信息员，给予个人更大的自主权，占据了中国市场同类产品2l.9%的份额，人均年创利5万元。
现任三星电子A/V营业部营销总监的陆祖荣曾经介绍说，三星的企业文化跟国内的企业是完全不一样的，三星会给你下让你感觉近乎疯狂的、看似不可能完成的任务，但他会提供与任务相适应的资源支持，等你埋头干下去，就会发现原先看起来近乎疯狂的任务量，其实还是完全有可能完成的。在三星你完成700-/0的任务量，你就是及格的，而完成到80%以上的任务量时，你就是很优秀的了。韩国人的做事风格有些与中国人不同，他们的做法就是给你压力，让人在压力下面充分激发你的潜能和创造性。可以说，三星的成功在很大程度上，就是来源于这样近似疯狂的企业文化。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。
不要把企业文化当儿戏
一个企业必须创建人性化的企业文化，让每一位员工都能够在企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖，提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”。企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。企业文化是企业可持续发展的最重要关键因素之一。
然而，现实中却有一些企业的管理者对企业文化理解偏向，把企业文化当儿戏。
有一次。一位财经记者小李到一家企业去采访，刚好晚上企业有活动，老板说：
“李记者，今晚请你看看我们的企业文化。”
原来，该企业员工吃饭后，有一个活动时间，干什么呢？跳舞。地点是职工食堂。
看着黑压压的人群，看着企业老总如此深情的投入，李记者也大受感动，加入了跳舞大军里。舞会结束后，赞叹：“的确是很有特色的企业文化。”
没想到，老板回过头来，笑道：“什么狗屁文化，你知道吗？十年前，因为我流浪街头，没钱进舞厅，有一次，还被舞厅的保安给打了出来。现在，我就自己开舞厅。这不，我的企业天天晚上都可以跳舞，想怎么跳就怎么跳，跟我自己开了个舞厅有什么两样？”
记者哑然。
原来，一个老总有这样的权利，为了一己之好，将企业文化定义为自己的游戏。
