这个世界上的完美不多，不同类型的公司“弱点”是不一样的，要具体问题具体分析。有的表现为技术研发方面的缺陷，公司发展根本谈不上核心技术，技术研发的投入不足或者缺乏正确的研发方向；有的表现在市场营销方面，对于大多数的国有公司而言，由于固有的体制和发展历史因素的影响，不仅在营销的战术上乏善可陈，而且是在根本上缺乏现代的市场营销管理理念。对于一些民营公司而言，过于热衷于战术上的胜利，对于市场竞争缺乏系统的思考和规划；另外，相当多的公司基本上有一个共同的表象，就是在人力资源管理方面的薄弱。在中国公司的发展过程中，还没有过几家公司将人力资源的管理提高到公司战略的高度，公司的人力资源部充其量也只是“老板”的“一只手”而已，很多以人为本的先进理念仅是停留在口号标语的状态，至于说一些先进绩效管理的理念、科学人力资源管理的方法等都还是空白。
比如曾经有一个公司，创业初期发展非常迅速，短短几年时间，凭借正确的定位和竞争策略，很快在细分市场上奠定了行业领导者地位。但是，由于市场的利润空间较大，进入门槛较低，竞争对手纷纷跟进，竞争形势很快恶化，销售收入一路下降，市场地位受到强烈的挑战。公司的决策者意识到必须要大力开拓新的市场，可到这时才发现根本没有人才可以输出，公司高层平添许多无奈。究其根源主要是公司发展之初过于注重市场销售与生产管理，而忽视了公司内部人力资源的平衡发展，管理团队和人才体系没有形成。
如果在创业时，公司的经营管理者不能及时识别公司管理过程中的“弱点”，并采取果断措施进行弥补或提升，“弱点”就有可能发展成为严重制约公司发展的“瓶颈”。
“弱点”产生有多方面的原因，一是公司缺乏战略规划，对于影响公司发展的关键价值环节认识不足，不能确定公司的关键绩效领域，造成各项职能的不匹配。二是公司的组织架构没有随着公司的发展及时优化，使得各种管理职能一成不变。三是公司缺乏适当的人才，即使公司想在某些环节强化力量，有时确实感觉到“人到用时方恨少”，想弥补“弱点”也是力不从心。
另外在企业的市场发展过程中，还有一个刺激神经的问题是：原先的长板如今却短了怎么办。长板变短板了，是市场外部环境造成的，是大势。对于企业而言，要百年长存，唯有在管理上下功夫，使短板变长，向内使劲，提高企业内部管理的协调和控制能力，在保证企业各个板块平衡运作的情况下，视情况发展长板，再图发展。
一个企业组织是由很多板块组成的，每个板块都是企业组织中一个有生命力的部分。这些部分是我们所说的战略、组织、领导、人力资源、资金、市场、技术等等，独立于这些基本要素之外是将这些要求组织起来的管理。对于每一个企业来说，这些板有长、有短，也就是说有优势、亦有劣势。弄清楚自己的优劣势，优势始终保持，劣势不断改善，企业才能不惧任何危机、屹立不倒。
●将过去洗牌，重新塑造自己
席卷全球的金融危机已经蔓延到实体经济，拥有59年历史的美国老牌连锁百货公司Mervyn’s成为金融危机的又一个牺牲品。与此同时，中国香港已出现几家零售企业倒闭清盘。不少专家学者认为，零售业是属于国家经济实体的下游产业，中国内地零售业势必也将出现在此次多米诺骨牌的“阵容”之中，“洗牌”已在所难免。
在经济不好的环境下求得生存和发展时，过度关注“宏观”不能解决问题，大事白然有国家操心，企业需要做自己该做的事情——抓住洗牌机会重塑自己。从这个意义上来说，金融危机未必是一件坏事。比如，日本在第一次石油危机以后，受能源和环境的制约，逼迫他们在节能制造上下功夫，所以日本制造业的单位能耗在世界上是最低的。
曾经有人用“重新洗牌”来定义“机会”，他说：“机会就是牌桌上的重新洗牌。上盘你输了，拿了一手臭牌。这没有关系。打牌，总是会拿臭牌的，但重要的是在拿臭牌时，不要臭了心情，而是等待出完这手牌，然后洗牌。洗牌就是机会，4个人重新抓，就看谁抓住它了。”
在金融危机的冲击下，现在又到了重新抓牌的时候，企业该怎样才能把握机会，抓到一手“好牌”呢？
首先要平衡心态：困难面前人人平等，机会面前人人平等。在金融危机的冲击下，很多中小企业相继倒闭。这种不景气的状态就像“蝴蝶效应”，相互传染，让很多企业都备感恐慌和寒意。但是，如果细想，宏观环境就像空气一样，一直都在企业的周围。环境好的时候大家都好，不景气的时候大家都不景气。行业之间与行业内容的竞争一直都存在，在困难面前人人是平等的。
为了应对金融危机，政府出台了相关利好政策，这给企业提供了一个相对健康有利的宏观环境。但是尽管如此，企业也不要盲目乐观，国家政策是行业性，对于整个行业一视同仁，利好政策将使整个行业都享受，关键还是同行之间的竞争。
炒过股票的人都知道股市上有一个相反理论，是说，当人人都觉得悲观的时候，乐观的机会就会来临。因此，在现在金融危机的笼罩下，企业首先要平稳好自己的心态。
然后要积极转变思维，努力促进产业升级。我国的许多企业发展速度虽然每年都在以较快的比例增长，总体来说却还滞留在劳动密集型的发展阶段，信息化自动化的集约型生产毕竟只占了行业的一小部分。因此，努力促进产业升级已经是企业可持续发展的应有之义。
金融危机对整个市场都有冲击，但是冲击最大的还是那些高能耗低产出的企业。在这次金融危机中，那些有自己品牌、产品含高附加值的企业订单还是很不错的。因此，金融危机的“催化剂”作用一方面体现在加速高能耗低产出企业的倒闭，但更主要的还是给企业敲响了产业升级的警钟。可能在正常的市场环境下，产业升级意味着有发展优势，但是在现有的环境下，产业升级则意味着能否生存。
还要努力创新，提升自身核心竞争力。创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。对于企业来说，要想提升自身的核心竞争能力就必须不断创新。经历了30年的改革开放后，在珠三角、长三角、以及环渤海地区呈现出某些企业大泛滥的情景。产能过剩问题多年来一直伴随着许多企业的发展，成为了未来发展最大的绊脚石。但是这种产能的过剩不是绝对的过剩，而是相对过剩，主要体现在一些低水平的重复建设上，这直接导致的是企业数量的不断增加，行业进入了微利时代。
面对新一轮的洗牌，怎样才能不被洗出局，抓到那张好牌呢？企业应该注重创新，在原来的基础上创造新的产品去引导消费者。用新的产品对消费者进行引导，一方面能创造出新的需求，另一方面也能加强消费者对于企业的认可。
比如说，每个纺织服装行业的厂家，不论规模大小，品种多少，都应由1～2种独特风格的产品，尽快创造出自己的品牌产品；各纺织服装行业的经营模式也要逐步从加工型向自主经营模式转变；除接受外销来样加工外，要把精力转向自主开发，用自身的智慧开拓市场。面对金融危机，今年的各个行业都将处于调整期，生存与发展机会并存。
最后就是要有长远规划，练好内功。长远规划包括企业资金的投资方向，产品的研发计划等，也包括迎合市场发展趋势，与时俱进。一个企业要想保持长远发展，就必须有一个近期的计划和中长期的规划。现在市场上有些企业缺少长远规划，可能在市场环境平稳时，依靠低价或者原始的竞争方法还能生存下去，但是一旦市场环境变化，企业的生存和发展都会遇到威胁，面对全球性的金融危机时就有全盘垮台或者倒闭的可能。绍兴最大印染企业——浙江江龙控股集团有限公司的轰然倾塌就是一个很好例子。
想要清楚自己企业的发展生存状况有两个比较方法，一是横向比较，二是纵向比较。横向比较是本企业和别的企业的比较，纵向比较是本企业的今天和昨天的比较。可能竞争对手的发展状态会影响到自身在本行业的市场份额，但是，所谓“内因是事物发展的根本原因”，企业的发展最终还是只能靠提升自身的竞争能力。因此企业要努力练好内功，提升企业产品本身的竞争能力，只有这样才能面对市场风暴的冲击。
当然，每个企业的发展情况都不一样，需要解决的问题也不一样，面对金融危机，面对行业洗牌，万能的解决方式是不存在的，每个企业都应该结合自己的实际情况找到适合自己的方法，这样才能在这个行业中找到自己的位置。
●学得越多，财富才会越多
美国经济学家熊彼特说：“企业家最重要最根本的素质，就是能将过去不成为生产要素的事物变成生产要素，并将其组合形成过去不存在的新的生产函数，并且是能够发现市场、开辟市场、甚至创造市场的人。”
有人问邱吉尔：“年轻人若然要成为政治家，他需要具备些什么条件？”丘吉尔答说：“他有能力说出明天、下周、下个月和下一年，会发生些什么；而更加重要的是，事后亦都要有能力解释，为什么这些事件最后没发生”。
这些人、这些能力是天生的吗？只有在不断的学习中才能培养出这些素质。
过去，我们有时间试错，慢慢地总结规律，但今天的现实（时间压缩，复杂的强化，认识能力面临的挑战），使我们没时间试错，也没办法试错，每个决策都有可能会被放大成一个灾难性的结果。今天的企业挑战是如何抓住现有方向，把它走好。同时，如何关注新的更好的一些方向，研究、掌握它，并在某一天把企业引到新的方向上去。所以，对于企业管理者来说，别人的经验和教训显得更加重要。
过去，企业中是用业绩、职务来换取权力，实现指挥与命令，为了保证每个人朝我们指定的方向前进，我们设计了各种激励措施来驱动员工前进。为了解决他们之间的孤独、受挫感，我们采用了企业文化。而今天的企业中知识型员工的增多，使业绩、职务取得的权力没有实质上的指挥能力。取代它的必须是知识。一个员工付出的知识愈多，别人对他的依赖就愈大，前者就获得了权力，但这只是短短的一会儿，你的知识就会被控制或转移到他人身上，你又得不停地去获得知识，再回来付出。这将成为二十一世纪最公平的一个激战：能者为师，知识=权力。也就是说，你得不停地付出知识，以获得相应的权力，无疑这将成为知识型组织唯一的驱动，问题在于：你如何实现它。
回顾中国企业的成长历程，出色的学习能力是他们迅速成长的主要因素之一，在中国经济以蓬勃发展之势令世界震惊的同时，中国企业家与职业经理人所展现出来的学习精神和速度同样让人惊异：短短的数十年里，他们几乎掌握了西方经济经过200多年发展与完善起来的商业理论。
与企业经营者个人学习能力相比，企业的组织学习能力相对较弱，其中反思能力、发明能力、获取知识能力相对较强，选择能力、执行能力、推广能力、发现能力一般，传递知识能力和知识管理能力相对较弱。因此，在获取知识和传递知识的能力方面有待进一步提高。企业从外部获取知识的主要途径是通过收集外部资料、外出学习和参加会展等。企业在内部分享知识主要通过管理者向员工传授、经验交流等传统途径，而类似互联网交流、内部刊物等现代和规范的知识分享方式有待进一步加强。
