3.竞争对手状况
市场竞争是各种力量的对抗，企业家在竞争中只有做到知己知彼，才能做出扬长避短、发挥自身优势的正确决策。
一些企业规模较小，与大企业竞争难免有很多不利的因素。
在新产品技术开发上面，大企业一下子可以拿出几十万、上百万元，也不急着收回，中小企业则难以企及。新产品研制出来后，还要拿出巨额资金作市场开发费用，如媒介广告、户外广告、操作表演、赠送，直到挨家挨户上门推销等，都要花费人力物力。等产品投入市场，已形成成熟的生产方、经销方和消费方之后，大企业的优势就更为明显。它们可以利用遍布全国，乃至全球的强大销售网和比中小企业更为优秀的推销人才，与中小企业争夺市场。因为有巨额资本作后盾，大企业明显处于有利的位置，中小企业经过一段时间后，就会在产品质量、性能或价格等方面无力支撑，纷纷败下阵来，被迫退出市场，或被大企业吞并。
但是中小企业也有自己的优势。人们常说“船小好掉头，船大吃水深”。中小企业倘若能够发挥机动灵活的特点，抓住大企业的弱点，完全能够“小鱼吃大鱼”，以弱胜强，以小胜大。一般而言，从新的市场产生，到大企业形成大批量生产，打人市场之前，这段时间是中小企业抢占市场的战机。因为此时，大企业为了万无一失，肯定已作过详细的谋划和准备，投入相当可观的资本。短期之内，生产成本是降不下来的。中小企业轻装上阵，无须多少改建、产品开发、人事安排等投资，因而可以抢先一步。
富士公司发迹史中最值得称道的莫过于它的第三条战略。这一战略就是经营决策学中广为流传的KFS理论，即关键要素法。企业在所择定的经营领域（或目标市场）里寻找成功的关键要素，然后密集配置，取得优势。
日本管理学者大前研一说：“当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门成功的关键领域，并将资源正确地组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。”
富士公司的第三条策略无异于KFS理论的一个脚注。假如富士公司不选择在柯达势力尚未介入的一步成相法胶卷上集中兵力，而是像柯达公司将公司的人、财、物平均分配到各种摄影器材，搞多种化经营。全方位竞争，结局如何是可以想见的。
反过来看柯达，在市场前景看好、产品利润可观时，也不能松懈，应当抓住有利条件，尽快形成规模生产。如果就此止步不前，就可能丧失扩大市场的最佳时机，被竞争对手所趁。
还有那么傻的兔子吗？
市场不能等，要靠找，在最合理的时间抓住最好的决策，就是赢家。
我国北方某牙膏厂在20世纪90年代曾推出十分畅销的“利齿灵牌”牙膏。该厂于1997年开始小批量生产，很快大受消费者青睐。这时，该厂本应该抓住机会，扩大生产，充分占领市场。可惜该厂因为人事调动频繁、领导班子互相制约等原因迟迟未作决定，直到1998年才开始扩大生产。
在此期间，其他厂的新品种牙膏——药物牙膏异军突起，源源不断地涌入市场。这些牙膏含有中草药成份，在包装、外观方面又给人耳目一新之感，因而很快就在市场上站稳了脚跟。此后，这些牙膏逐步扩展销路，开始与“利齿灵牌”牙膏相抗衡。而“利齿灵牌”牙膏因为产量有限，难以及时应战，因而不断丢城失地，眼睁睁地看着别人的生意做大，牌子越叫越响。1999年，“利齿灵牌”牙膏出现滞销，工厂岌岌可危。公司领导决定以低价手段重新夺回市场，恢复企业的生命。
可是天有不测风云，原材料价格开始猛涨。虽然该厂是全民所有制企业，原材料由在国家控制下的兄弟企业输血支持，但是扩大生产所需的计划外供应量，国家是不管的。在这种情况下，该牙膏厂要想扩大生产，必须出高价购买原材料，而牙膏的成本势必就会增高。到同年底，牙膏只能亏本销售，其他企业见状也纷纷降价，企业陷入价格战的泥淖。坚持不到一年，只得停产关闭，“利齿灵牌”牙膏从此销声匿迹。
一般来说，企业的产品都要经过试制、批量生产、投入市场、转化为货币这四个环节。企业再将货币用于投资购买原材料，则可以进入下一阶段，即所谓的扩大再生产。相对而言，第二阶段比第一阶段要简单得多，免去了产品试制、市场开发这两笔费用，因而规模越大，利润就越高。但是上个例子中，牙膏厂迟迟未能决策大批生产，扩大市场规模，从而失去了雄踞市场宝座的机会，就是因为没有根据这一经济规律行事。企业只在原有规模上生产，则必然面临技术落后、设备老化，迟早必然被新的竞争对手赶上，进而取而代之。
市场上无数事例说明，一段时间的“领头羊”，可能很快就会被取代，因而还有“其他的羊”窥视它的位置，时时想挤上“头羊”的位置。当“头羊”披荆斩棘，终于踏出一条路来时，它早已筋疲力竭、伤痕累累了。这时是新老产品替代的最常见的时候。
与凭空决策恰恰相反的是有根有据，知己知彼，扬长避短，最终决策能做到最大限度地发挥企业的优势。这样的决策，只有成功不可能失败。在市场中找决策，这是胜利的方法！
企业主管在进行市场决策时，就是使自己的公司成为市场“第一人”。
1935年，捷克布拉格市有两位商人制造了名叫“Rol-pen”（滚笔）的专利圆珠笔，原理大致与钢笔一样，内用小活塞把墨水压到圆珠上，但销路奇差。后来纳粹席卷捷克，这两名商人也销声匿迹。
四年之后，有位身兼医学院学生、催眠师、新闻人员、雕刻家以及发明家等多种身份，名叫伯罗的匈牙利人，把这种笔加以改良，并在巴黎取得专利。
伯罗在战争爆发时，很明智地迁居阿根廷，然后在那儿小规模地制造和销售圆珠笔。1945年6月，美国写利制笔公司已经取得伯罗圆珠笔美国地区的专利权，且正忙着加以改造，以便在全美国展开大规模营销攻势。也就是在同年同月，一个郁郁寡欢、53岁的美国人在阿根廷旅行，他是为了自己的生意才不得已来到这儿的。大半辈子以来，这个美国人都在失败和挫折中挣扎，直到年过半百，依然一事无成，默默无闻。
一次，他在与一家顾客谈判时，对方手中拿的一支奇怪的笔（他还不知道这就是圆珠笔）引起了他的兴趣。经过一番推敲，他弄懂了这种笔的奇妙之处，便打定主意要弄出自己的牌子，成为这一行业的佼佼者。虽然他知道在美国人们还不知道它，但他确信它是人人至少会买一次的东西，是绝佳的礼品。这项产品的最诱人之处在于它的低成本、高利润，肯定将横扫全美国。
回到芝加哥，他的信心和热情受到了打击。两个无情的事实摆在他面前，一个是实力强大的写利制笔公司，一个是伯罗对这种笔的专利垄断权。尤其是后者，几乎令他感到绝望。
但他不肯轻易罢手，找到一位工程师做同伴，两人一起探索可以绕过“写利一伯罗专利权”的路子。经过夜以继日的研究，最后弄出一种不受“写利一伯罗专利权”限制的方法，发明出一种利用地心吸引力输送墨水的圆珠笔。
在一个下着雨的晚上，他坐在酒吧间，用新笔在一份潮湿的报纸上涂写。他突然意识到他的圆珠笔可以在潮湿的纸上写字，这是钢笔绝对无法办到的。
他兴奋地冒雨冲回自己的店里，装了一盆水，把一张纸放在盆底，拿笔在手，然后就在纸上划出一条清清楚楚的线。接着就从这里诞生了一句伟大的口号：“它能在水中写字！”一幅美妙的前景就此展开了。
刚开始，他只有一支样品笔。他只能亲自带着它到处推销。四处碰壁后，他敲开了纽约金贝尔百货公司的大门，并当着那些无聊而又自大的主管们的面显示了他那支了不起的笔。他们高兴极了，一下子就订购了2500支。新笔上市的第一天，百货公司打起了那句广告：“这种笔可以在水中写字。”这句口号后来证明价值数百万美元。很多人口耳相传，认为这是一件好笑的事情。
1945年10月29日，金贝尔公司打开了营业厅的大门。售货员被眼前的景象吓坏了，成千上万的顾客拥在大门口，争着购买那支神奇的能在水中写字的玩意儿。当时的情景几乎像暴动，该百货公司被迫召请50位警察来维持那些争着挤入店内购买的顾客。
初战胜利之后，他高薪聘请了几位闻名遐迩的大律师，向联邦法院控告两家大规模的制笔公司——包括那家拥有“写利一伯罗专利权”的制笔公司。这是一场看来毫无胜算的官司。他毫无根据地指责两家公司违反了反托拉斯法，处心积虑地阻止他的笔配销，直到他们本身“过时的”笔出清存货并制出自己的圆珠笔为止，要求他们支付100万美元的赔偿费。
这两家公司很快提出了反控告。尽管官司打得如火如荼，各大报纸纷纷登载，但还是不了了之。他们也看穿了他的诡计，但要想挤垮他，又觉得心有余而力不足。他们的生产规模庞大，机具的更换、人员的调换、生产的安排都不能迅速启动，还要考虑工会加薪的要求。总之，他们觉得似乎是戴着手铐脚镣的巨人与一个诡计多端的小丑在周旋，尽管早已怒火中烧，但难以制服对手。
1946年3月，他兴高采烈地购进一架已经封藏的轰炸机，聘请了两位在战时有丰富经验的驾驶员和工程师，学起了飞行。这架飞机从纽约拉瓜底机场起飞，穿越欧洲、亚洲和太平洋，历时78小时55分钟。这趟环球飞行表演耗资17.5万美元，打破了霍华德、休斯环球飞行91小时14分的世界记录。人人都认为非常值得，包括《时代杂志》在内。
他爬出飞机10天之后，接受一群群众的欢呼。纽约的所有报纸都打出广告：“刚抵达！雷诺弹壳笔！”销售量自不必说，一飞冲天。
从这个故事中您想到些什么？是一个野心家的发迹史，还是倒霉的写利一伯罗制笔公司？
顺便提一句：他就是“雷诺”，“雷诺弹壳”就是雷诺用来作环球飞行的那架轰炸机的名字。
以冷静而科学的目光分析上述的案例，应当不难看出：保证一项决策成功的最有效方法，是扬长避短，发挥自身的优势。假如雷诺按部就班，与写利制笔公司打争夺市场的阵地战，不难想象，他会惨败在实力雄厚的对手面前。雷诺借写利制笔公司开发的产品，节省了大笔费用。而将精力全部放在他能发挥天赋的市场促销方面，结果一炮打响，在圆珠笔市场独树一帜。
反观写利制笔公司不知为何，对雷诺的挑衅行动始终没有给予及时的反击。假如说当雷诺还在处心积虑，想暗地里要挤进圆珠笔市场，这种企图难以察觉还情有可原的话，等雷诺大做促销广告，大张旗鼓地发动攻势时，写利公司仍然按兵不动就令人不可思议了。可以说，写利公司是睁着眼睛看着别人抢占本该属于自己的地盘。
这个案例给我们的另一个启示是如何后发制人。商场战情复杂，瞬息万变，对手如林。一般而言，企业都愿做市场之上的第一人，这样可以为广大消费者所接受。但并非说一旦落后就永无翻身之日。企业的经理老板只要不产生急躁情绪，认真总结经验，对症下药，就很可能后来居上。
首先，市场开路者未必一定看好，因为他们往往要披荆斩棘，弄不好就会遍体鳞伤。他们在开发研究新产品、开拓消费市场方面要投入巨额赌注，而开发出来的市场又不可能由一两个企业垄断。而后继者则不必付出如此高的代价。这样，在进入市场后，后继者的产品因为成本很低肯定可以占有产品成本上的优势。领先者除非能享受政府补贴，否则难以在短期内把产品成本降下来。
雷诺就是利用了产品成本上的优势，每支成本仅0.8美元，而市场价格为12.5美元，这样的巨额利润恐怕是写利制笔公司所无法企及的。
其次，市场开路者常常为后继者提供了前车之鉴，后继者如果及时总结经验教训，就可避免遭受同样的损失，以对产品做出一定的改进。
雷诺就是在“能在水中写字的笔”这一点上超越了写利制笔公司，抓住了成千上万消费者的心理，从而迅速打开销路，使人们争相购买。而写利公司在市场促销上却没有出彩之处，所以一直被雷诺压制，直到失去一切优势而被迫退出圆珠笔市场。
市场决策至关重要，但是有些要素必须要掌握：
1.要事先想到可能出现的不测。永远要在事前考虑有可能发生的会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能做出正确而及时的决策依靠你对形势有准确的评价。要使用我前面告诉你的那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的管理人员或者招待人员常常遭到失败。
2.向你的一些关键的下属人员征求意见。在你做出最后决策和发布命令之前，最好要向你的下属征求一下意见，听听他们对你的决策的看法，吸取一下他们的经验和思想。你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后决策，从那时起，你就有权利期望你的下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
