强调开放系统。组织时刻监视环境的变化并随时作出快速的反应。
人力资源因素有创造力的组织积极的对员工开展培训，以保持其知识的更新。同时他们还给员工提供工作保障以减少员工担心因犯错误而被解雇的顾虑。组织鼓励员工成为创新能手。一旦产生新的思想创新能手，组织就会主动而热情的将思想文化深化，提供支持并克服阻力，以确定创新得到推行。创新能手们有一种共同的个性特征：高度自信，积极主动，精力旺盛，敢于冒险，他们会对其创新成功的潜在可能认识，以及他们个人对其使命的坚信不移来激励他人，并善于从他人处争取支持的力量。
基本功75
创新的理念企业要不断地发展，就要拥有一流的创新理念。
首先，企业一定要有“危机感”。
微软十分重视“危机感”的作用，而且挖空心思运用增强危机感，来激发技术创新，形成创新共识，以保持微软的产品和技术在国际市场上的领先地位。
企业需要不断的技术创新，而采取的一种有用的手段就是制造“危机”。为企业营造氛围，激发员工活力。
第二，创新源泉在于激活人才。
为适应知识经济竞争，加速高科技发展，世界顶尖企业纷纷建立了企业内部人才激励机制。首先，在企业管理层中，普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”职位，以快速收集、处理、保存大量技术与知识，加强科技人才管理与使用。其次，实施人才开发计划。
其中包括“终身教育”、人才破格任用、广泛网罗科技人才等制度与措施，以利提高人才水平，数量增加，脱颖而出。第三，改进分配与奖励制度，以更加倾向人才效益发挥。美国从事高新技术产业的员工报酬比一般企业高出73%，科技人才收入更丰。某公司每年涌现出200多名科技突出贡献者，每人另外奖给2.5万美元公司股票，以激励技术创新。由于激活人才，大大推进了高新技术发展。在美国经济增长中，高新科技产业占生产率增长总要素的80%以上。
第三，重视创新机制，创新精神。
企业靠产品，产品靠科技，产品与科技均靠科技人员的不断创新。惟有创新机制和创新精神，才能发挥出创新的灵魂作用。
第四、提升企业文化。
企业文化是现在大部分企业都拥有的，随着社会生产力的发展，企业文化也是一个企业之本，所以提升“文化”也是创新的根本所在。
最后，要有不断超越的精神。
近几年，我国海信集团根据竞争态势，制定了首先立足于企业“做强”的战略，认为强企业必然变大，大企业不一定就强。
他们始终抓住技术创新这一竞争利器，不断“超越”市场、“超越”自我，进行创新突破。海信建立一整套技术创新运行机制，从产业发展方向，技术升级与重大技术引进到重点产品开发和研制等，都进行专家认证，使技术创新更具严肃性、科学性和有效性。“超越”创新，先做强、再做大企业，使海信从当初9000万元资产迅速扩展到现有22亿元资产，技术创新能力显著增强。
在技术创新中“超越”，必须超越自己、超越同行、超越同类产品，超越眼前市场。惟有超越创新思维，树立全新的技术创新理念，才能适应当今经济全球化、信息网络化和知识经济化时代的要求，激活企业，激活市场，推进企业高科技发展。
专题学习：失败总是有失败的原因
国际零售巨头八佰伴前总裁和田一夫是全世界景仰的英雄，几年前，快速扩张的日本八佰伴意外破产，谈到这一段经历，年逾古稀的和田一夫深刻地认识到商业经营最基本的要诀就是不断创新，企业所有的竞争力都来自创新。八佰伴的成功靠的是创新，八佰伴的失败在于失去创新的动力。从22岁进入母亲“阿信”创办的八佰伴公司，他敏锐地抓住了日本经济高速发展的机遇，用了50年的时间，将一家小小的蔬菜店发展为在全球16个国家拥有450家店铺、年销售额达5000亿日元的超大型流通集团。他是第一个把总部搬到香港再搬到上海的日本企业家。但当八佰伴的组织体系不断扩大，员工达到数万人时，企业的原始创业精神失去了，企业创新的活力锐减，没逃脱破产的命运。
评析：创新是企业发展的核心力量，企业的扩张没有创新的条件，也就注定着失败了。
专题学习：文化创新是最高的创新
我国“五粮液酒”是近十年中市场上迅速崛起的知名品牌，“五粮液酒”开创市场靠什么？文化是“帆”，科技是“舟”，技术与文化交融创新，酿出了举世品牌。多年来，五粮液坚持走技术创新不断提升酒文化的创新之路，将文化内涵运用科技手段贯注于产品之中，采用传统和现代的科技方法，不断创新产品，创新质量，设计与构思出各种精品、珍品、礼品包装，以内在质量与外观质量的完美结合，不断实现技术创新与市场创新的飞跃。
评析：文化创新是质的创新，它可以使企业整体进入更高的境界。
基本功76
管理者的角色
管理者在企业中究竟是一个什么样的角色，管理者在企业中都要做些什么呢？
精要企业管理者一般扮演三方面角色：人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领学生参观时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。还有，管理者扮演的角色是在人群中间充当联络员……
明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。
信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么等，此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道作用，即扮演传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演谈判者的角色。
明茨伯格围绕制定决策又确定了四种角色：
作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目：
作为混乱驾御者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。
专题学习：一个经理人的一天
杰尔·L·斯特德是斯奈尔第公司（SquareDCo.）的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺斯州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有2年。下面是他经理工作中一天的大事记。
上午6：56斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里，将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州土麦拿工厂的旅行。与斯特德同机前往的还有副总裁约迪·格洛，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论。斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。
上午7：43两人坐在座椅上系好了安全带，飞机起飞开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司（Hneywell）25年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入期奈尔第公司的往事。他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿承担风险或责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。
上午9：38飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理吉姆克拉克。在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来，如果工会有可能获胜，那一定是为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”，斯特德说，他今天整天都会重复这句话。
上午9：56克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问，候并和软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的试验报告。
上午10：27斯特德希望乘小型客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位子上，听取了四个汇报。斯特德提了许多问题，汇报中还不时插话评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的一问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。
下午12：31在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改账目。主计员告诉斯特德他知道自己将被解雇。斯特德同意：
“我们不能要这种人”，他又加上一句：“此事就此了结。”
下午12：43斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20%的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。
下午12：57克拉克和他的助手向斯特德继续作汇报。
下午2：27斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。
下午3：44与士麦拿工厂的工人代表的简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德催促格洛，“修改退休金计划，最好明天就开始。”
下午6：57从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上接到公司总法律顾问库茨沃期基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有充足的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议作准备。
评析：斯特德是一名出色的管理者，他知道自己作为管理者应该做些什么，应该扮演什么角色，在他的一天的工作中，我们可以清晰地看到他的角色都在围绕着人际关系一信息传递一决策制定这三个角色的转换。
专题学习：大小企业管理者的角色差异
小王是一家规模不大的公司的总经理，他一直都在想怎么做好自己的工作，于是看了很多书以后，他有意地模仿许多知名的经理人的一些做法，但往往事与愿违，他没有时间去做一些战略中的规划，却经常处理一些琐碎的小事，这难道是他的工作没有尽力或不称职吗？
评析：许多的研究都表明，管理角色的重要性在大小两类企业中显著不同。小企业管理者最重要的角色是发言人，他们要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，寻求新的生意机会以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务，如怎样在组织单位内分配现有的资源等。企业家的角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。
与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化和正规化的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的，计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。
