曾经创造了无数个奇迹的史玉柱在1996年巨人大厦被迫停工，曾经风光无限的巨人集团，因投资房地产和生物工程领域的失误，导致负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机，巨人集团名存实亡……他曾经为莘莘学子带来创业神话，也曾经给企业家树立了一个失败的典型。巨人集团的跌宕沉浮纪录了他曾经有过的辉煌顶点与人生低谷。不过，到了2001年，这一切开始重新改写，他从跌倒的阴影中努力地再爬起来。随着铺天盖地的广告，带着史玉柱印记的脑白金——健特生物已经深入到千家万户，风头之劲比当年的“脑黄金”有过之而无不及。在大张旗鼓开展二次创业的同时，史玉柱宣称要还清欠债，并将“敢于承担个人责任”写进新公司的经营理念，用行为宣示了“追求诚信才能东山再起”
的游戏规则。
评析：在民营企业家命运沉浮变幻中，史玉柱再次崛起的故事，让“执着与毅力”凸显出魅力与价值。
异见的处理
在现代大生产、大经济的情况下，管理系统中需要各式各样的人才，要将他们有机地组织起来，各展雄才，必然要求现代企业领导者更必须有宽大的胸怀，宰相肚里能乘船，至今仍是有益的格言。这样，领导者就会像一块磁石，把各种人才紧紧吸引在自己的周围，同时，又像润滑剂，在人才之间周旋，使人才们有效地协同运转。
人才虽有所长，也必有其短。而且常常是优点越突出，其缺点也越突出。恃才自傲是人才的通病，大才者常不拘小节，异才者常有一些比较独特的性格，人才与人才之间还常有各种矛盾等等。一位企业管理者如果仅能见人之短而没有用人之长，从而刻意挑其短而非着眼于展其长，则这样的管理者本身就是一位弱者。因此，明智的企业领导者既要能用人所长，又要善于容忍其弱点。
作为一名领导，你必须是一个有涵养的人。
领导者首先要有宽阔的心胸，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议，不要总是对一些细微未节斤斤计较，更不要对一些陈年旧帐念念不忘，领导人的一言一行，都可以成为属下在意的对象。
处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌恭敬对冷嘲热讽，不将心思牵于一事一物，不将一丝哀怨气恼常挂于心头，作为一位领导人，这是理应具备的容人雅量。
古语说：“宰相肚里能撑船。”对于现代人来说，领导的肚子里要能跑开火车才行。对于具有不同脾气不同嗜好、不同优缺点的人，要学会去团结他们，因为是领导者，就必须具备一颗平常之心。
如果下属看不起，得不大尊重，并且还闹过别扭，甚至吃过亏，上过当，作为领导者仍要摆好自己的位子，去团结他。
专题学习：要有容人的雅量广州造船厂厂长严明就是一位既有用才之能，又有容才之量的企业家。
严明认为，一个人不只在被使用的时候才有价值，而认为每个人本来就有价值，关键在于如何尊重他、发挥他的价值。
厂里有一位所谓“特嫌”人物，是1953年的中专毕业生，业务上肯钻研，办事精明强干，还有摄影、音乐等多方面爱好。
那年，国外刊物上登出了船厂保密产品的照片，一查就追到他的头上。他喜欢摄来照去，还有一付“不讨人信任”的眼镜儿，“嫌疑就最大”。就这么一怀疑就达十三年之久。青年熬成了中年，可“控制使用”的禁令还没有撤销。直到后来严明出来声明：“这个‘特嫌’是错案，我当时是保密委员会主任，了解得很清楚。再说，他在业务上有一套，又是个实干家，起用他符合三中全会精神。”一场争议终于平息下去。
“肚大能撑船”，“严明用人有海量”，人们这样赞美他。
严明的宽大心胸，不是居高临下的做作，也不是出于怀柔的考虑，而是因为他的思想和决策需要一批志同道合的人来参谋、监督。因此，打过他，编过他假材料的人，只要能干事，他决不另眼相看。厂长助理老王原来是生产副组长，曾经坚决反对严明。
后来严明成了一厂之长，他颇有点儿忐忑不安。一次诚恳的谈话有效地缩短了他们认识上的差距：“老王啊！你优点很突出，敢说敢干，有技术，有魄力，为人坦率，没有自己的‘小九九’。过去的事不要老惦着，今后协助我一起干吧。”从这以后，老王把全部心思都用在了工作上。
评析：严明有容才之量，所以财务人员、调度人员、工程技术人员、副厂长都敢与他争论：只要符合政策，有利于提高经济效益，他都会认真考虑。广州造船厂在他有效的领导下蒸蒸日上。
基本60权力的处理
领导者的权力分配艺术，是融用权、用人于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。由于领导者权力分配方式方法的多样性和发展完善性，领导者权力分配的艺术也不是一成不变的。下面试将领导活动过程中有关领导者权力分配方面的几种常见的艺术简介如下：
分散与集中要适度兵法云：“兵之胜负，不在众寡，而在分合。”即应分散用兵而不分散，部队就会陷于累赘，作战受牵制，成为疲军；应集中兵力而不集中，会成为孤军。这就是用兵的奥妙所在。
总之，领导者既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中适度。即领导者在权力分配时，既要保证下级能有充分的权力，尽职尽责，做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可以套用。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导者只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况，采取适度的分散和集中。
根据实际而变通兵法云：“兵无常势、水无恒形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。就是说：战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就象水无固定的形状一样，指挥者能因敌变化相机采取变化而取胜，才谓之用兵如神。军事上是这样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期、哪个领域，自古就是：
法（方法）无定规变则通，不变则死法矣！所以，领导者在进行权力分配时，一定不要拘于定规、困于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。
层级和幅度要合理对于一定的组织和集体来说，领导者的管理幅度大，在进行权力分配时就可以减少领导层次而同样能实现有效的领导。管理幅度若小，领导者在进行权力分配时就要增加领导层次来实现有效的领导。领导层次的增加必然给领导管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使领导关顾不及。所以，作为一个现代的领导者，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理幅度；另一方面，就要在权力分配时，能正视自己，面对现实，确立适度的层级、合理的幅度。
放手使用管仲认为，事无巨细，人君都要亲自过问，这是人君自恃其贤。可管理的幅度理论又告诉我们，任何一个人的管理容量都是有限的，领导必须选择一些人以分其所辖之人、所管之事，贤者也必须如此。而且，愈是贤者，愈是善于放手授权。
作为一个领导者，特别是高层的领导者，应该懂得“放手授权”、“将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己应管的事要努力管好，对于应由下属管的事就要选贤任能，大胆放手。
适当超脱领导者权力分配是领导者的一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷身日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾东而西乱，顾西而东扰，事倍功半。领导者必须披荆斩棘、拨冗去繁，择人授权。“会当凌绝顶”，方能“一览众山小”，只有“更上一层楼”，方能“欲穷千里目”。领导者只有通过对琐事的超脱，才能做到干本职工作游刃有余，取得较佳领导效果。
专题学习：刘邦的自知之明
汉高祖刘邦在分析自己为什么得天下而项羽为什么会失天下时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”
评析：领导者若善于发现贤能之士而授以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业，如刘邦之得天下。反之，若不能识才任能，不信任、不重用人才而且对其束手束脚，势必要严重影响事业，如项羽之失天下。
评析：领导活动之成败，往往也不在一己之贤能，而在于他是否善于分配权力和集中权力。能否善于发现贤能而授之以权柄，往往是事业成败的关键。
基本功62
激将法的处理
一位成功的领导者应善于使用好胜心，因为这确实是振奋人们精神，接受挑战的可靠办法。
确实，好胜与挑战是人之天性。对于许多工作，只要你善于激励，他们一定会以最大的热情去干，并干好这些工作。
一个成功的领导，应当经常“制怒”，不论什么时候都要保持冷静的头脑，不让一时冲动的感情扰乱理智。但从激励角度来说，领导者又应当学会“激怒”，随时点燃员工的“心头之火”，使自己的团队有高昂的斗志和良好的战斗力。
专题学习：采用好胜心可以创造奇迹艾尔·史密斯曾任美国纽约州长，他就曾成功地使用好胜心而创造了一件奇迹。
一次，史密斯需要一位强有力的铁腕人物去管理魔鬼岛以西最臭名昭著的辛辛监狱，因那里缺一名看守长。这可是件棘手的事。
经过几番斟酌，史密斯选定了新汉普顿的刘易斯·劳斯。
“去管理辛辛监狱怎么样？”吏密斯轻松地问被召见的劳斯，“那里需要一个有经验的人去做看守长。”劳斯大吃一惊，他知道这项任务的艰巨。这是一项政治任命，他不得不考虑自己的前途，考虑这是否值得冒险。
史密斯见他犹豫不决，便往椅背上一靠笑道：
“害怕了，年轻人？我不怪你，这本就是个困难的岗位，它需要一个重要人物来挑起担子干下去！”
这句话挑起了劳斯的好胜心，他终于接受了挑战，并在辛辛监狱呆了下去。后来，他对监狱进行了改革，帮助罪犯重新做人，成了当时最负盛名的看守长，他创造了奇迹。
而这奇迹本身也可说是史密斯善用好胜心创造的。
专题学习：史考勃先生的妙招
有一家暖气制造厂，由于员工一直完不成定额指标经理非常着急，为此他几乎使用了所有的方法，说尽了好话；又鼓励又许愿；甚至还采用了“完不成指标，开除你”的威胁手段，结果几乎毫无效果。最后只好向总经理查尔斯·史考勃做了如实汇报。
随后，史考勃先生当天就走进了工厂。当时，日班马上就要结束，他问一位工人说：“请问，你们这一班今天制造了几部暖气机了？”“6部。”那位工人回答。史考勃没再说话，只是拿了一支粉笔在地板上写下一个大大的阿拉伯数字“6”，然后转身离开了车间。夜班工人接班时，看到了那个“6”字，便问是什么意思，那位准备交班的日班工人说：“老总刚才来过了，他问我们制造了几部暖气机，我们说6部，他就把它写在了地板上。”
第二天早上，史考勃又来到了工厂，他看到夜班工人已把“6”
字擦掉，写上了一个大大的“7”字。日班工人接班时当然看到了那个很大的“7”字。于是他们决定要让夜班工人看看颜色，发愤抓紧干活。那晚他们下班时，地板上留下了一个颇具示威性的特大的“10”字。显然情况在逐渐地好起来。不久这个产量一直落后的工厂终于有了很大的起色。
评析：领导者要使工作圆满完成，就必须挑起竞争，激起人们超越他人的欲望。
恩威的处理
恩威并施的方法在企业经营中运用非常广泛。曹操曾说：“军无财，士不来，军无赏，士不往。”经营企业也是如此。但光有“恩”是不够的。恩威并施，则效果更佳。
在企业的经营管理中，领导奖罚分明，恩威并用，也就是“推”与“拉”的艺术，所谓“推”即压力管理，“拉”就是奖励管理，成功的管理总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用，根据不同的对象，选择不同的方式，促使和激励企业员工更高效率生产和工作，推动企业向前发展。
专题学习：恩威之道
日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威并施之道。
日立会社是国际著名的大企业，其产品遍布世界各地，它的崛起和发展，仓田主税作出了很大贡献。
仓田主税的一个法宝就是恩威并施。
仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极进取，稳定职工队伍是十分必要的。于是，他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的十五万男女员工，每人都能够住到租金低廉的房屋，上下班有交通车，有免费的读物，甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等，待遇是很不错的。因此，全体员工都拧成了一股绳，工作热忱非常高。从1950年日立会社成立以来，没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是，仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时，曾坚持裁去16.5%的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕，仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围，上下同心，精诚合作，写下了日立会社的宏伟篇章。
