第八节 为什幺要创新
2007年5月初，品牌价值过500亿元的青岛双星集团（简称双星）董事长汪海以其卓越的领导力、杰出的创新力成为十大“2007最具卓越领导力企业新锐奖”获奖者之一。在此之前，双星的又一项自主知识产权科研成果——专业运动鞋符合性、舒适性测试系统通过了青岛市科技局等单位的专家鉴定，认为其研发项目达到了国际先进水平。该测试系统的成功研发是中国制鞋行业的一大创新，再次使双星成为世人瞩目的焦点。
“要创新你就要敢于走在同行业的前面。只有走在别人的前面，才能赢得先机，抢占市场的巅峰，同时为自己的发展赢得更新换代的时间。”汪海如是说。他认为，创新不一定一切从零开始，也可以从追随和模仿到超越和创新。
双星产品结构的调整就是走过了追随与模仿、超越与创新、高科技发展、品牌运作高端化四个阶段，用科技创造了奇迹，根据自己创新的“四鞋渗透”（硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、注射鞋）的新工艺，创造了领导潮流的时装鞋；建起了中国第一条高档鞋流水线，生产出第一双高档旅游运动鞋，诞生了第一双高档PU注射鞋；创造性地提出了自己的运动理论，实现了能够与国际名牌相抗衡的运动休闲产品的专业化、高档化和精品化，摘掉了产品低档次大众化的帽子，进军高端市场取得了显着成效。
双星既重视“大动作”，也鼓励“小改革”。比如，在位于沂蒙山区的双星鲁中公司一车间沿条工刘发祥对老式沿条车设备带轮进行了改进，他不仅能够完成本线上自己的产量指标，而且还能帮别的班组完成1400双神童足沿舌头产量。正是类似这样的尝试，使双星鞋类生产企业改革了旧的制鞋工艺，促进了产品质量和生产效率的提高，降低了生产成本。
同时，双星也面临着危机，汪海似乎已经意识到了。目前在国产运动产品品牌中，双星已远远被同期的李宁超过，并被安踏、匹克等后起之秀抛在身后。汪海说：“眼下最要紧的是，不断创新，提高运动鞋产品档次，进军高端市场，争取用二到三年时间和世界名牌全面接轨，用35年时间，做大做强制鞋产业。”
今天不创新，明天就落后，明天不创新，后天就淘汰。创新已成为全球领域的焦点话题，只有持续不断地创新，在21世纪的世界经济舞台上才能有自己的一席之地，这是企业家已经众所周知的问题。只有具备持续自主的创新能力才是成长为快鱼的“杀手锏”。
第九节 为什幺要寻求差异
与众不同就是要有差异，与其它同类产品相比，要有自己的特色。产品的差异程度、销售量与价格有着密切的关系。产品差异程度大，会使人感觉更具特色，稀缺性变大了，需求弹性随之变小，价格上升的幅度也大些，销售量也会增加。相反，如果产品的差异程度小，价格上升的幅度也可能会小，销售量也难以增加。
另外，产品差异程度与产品的可替代程度也是密切相关的，产品的差异程度大，可替代性小；产品差异程度小，可替代性就大。
每个公司在市场激烈的竞争中，都明白产品必须要有特色这个道理，因为特色不仅能为公司带来利益，也是公司创立品牌的途径。
第十节 怎样“上向差异”
是指产品在质量、功能上的提升。
产品在原来的基础上，进一步提高质量，增加新的功能，以图能够刺激消费、扩大需求。新型产品的不断推出，越来越方便了人们的生活，并且可能把人们潜在的需求变为现实的需求。
近几年来，我国通讯产业的飞速发展，其中手机型号的不断推陈出新，无论从款式、功能各方面，令人目不暇接，这对通讯产业的发展的确起到了重要的推动作用。
第十一节 怎样“下向差异”
在科技迅猛发展的今天，消费者会发现，我们现在正在使用的产品，特别是家用电器，功能越来越多了。
这固然是好事，但接着会发现，由于功能太多，有的功能是重复的，有些功能根本派不上用场。功能太多还有两个问题：一是价格自然会高一些，如果减少多余的功能，价格就会低一些；二是一旦产品在使用中出现故障，排除故障的难度就会增加，从而也增加了维修费用，同时也是对资源的一种浪费。
于是，有的厂商就推出了下向差异的产品，减少附加功能，突出主要功能，使主要功能质量更出色。
第十二节 怎样前向差异
前向差异是指产品不断吸收现代科技成果，产品的科技含量不断增加。
这是科技发展的总趋势，也是事物发展的必然。这主要是工业产品方面，如汽车产品、电器产品，特别是电子计算机的发展更为迅速，几个月就换代升级。
作为现代公司都应有忧患意识，应充分认识到，如果不充分运用高新技术，保持科技领先，用新的技术、新的设备和新的工艺来提高生产效率，降低成本，提高质量，那幺随时就会有被市场淘汰的危险。
第十三节 怎样后向差异
随着都市迅速发展，人们生活节奏加快，使在钢筋混泥土丛林中奔波的人们，不免厌倦忙碌的都市生活，向往田园牧歌式的生活，于是出现了后向差异产品。
后向差异产品，是指那些仿古的、或更接近自然的一类产品和服务项目。这类产品如旗袍、对襟装等；在餐饮服务业方面，人们更喜欢到幽静的仿古建筑、四合院、小桥流水、民族风格的饭店和旅社？穴宾馆？雪去用餐和住宿；此外，还有近年来新发展起来的“农家乐”等就餐形式，也是深受群众欢迎的。
后向差异产品，给处于火热现代气氛中的人们带来一股清新的风，并为后向差异产品和餐饮服务业提供了广阔的前景。
第十四节 怎样让自己的产品“一枝独秀”
“一枝独秀”最重要的体现是差异性。差异可以来自于广泛的方面，从产品的性能、质量、价格、外观到产品的营销、售后服务等等。但它的一个重要的前提是，这种差异应针对特定消费者群体所重视的某一个或数种需求。典型的如化妆品，就消费者的购行为来看，大多数消费者是从产品的外观，如包装设计、色泽和味道来做出购买决策的，因此，任何化妆品厂商都会不惜代价地大做广告和在产品外观设计上力求标新立异。同样的例子，我们也很容易地在女性服装、儿童玩具、食品饮料等市场上观察得到。
针对特定消费者群体所重视的某一个或数种需求来形成差异，显然包含着两个基本的内容：
（1）明确地定义产品为之服务的消费者群体，是一般收入阶层还是高收入阶层，是男性还是女性，等等。金利来把其系列产品的服务对象定义为高收入的男性顾客，而华歌尔则是专为讲究生活质量和品味的女性顾客服务的。服务的对象清楚了，产品的市场定义也就会相应地明确下来，从而可以根据特定的消费者群体需求的具体特点，来把握产品的设计准则。
（2）在这一基础上，分析这些具体特点哪些是对满足消费者需求最为重要的，或者说，最有可能激发消费者购买意愿的因素，从而着重突出它，以形成与同类厂家完全不同的产品风格。如金利来的系列产品，从领带、衬衣、皮带到皮包、皮鞋等等，都力求体现出男性的绅士气派；华歌尔女性内衣系列产品，则着重强调的是女性高贵典雅和形体美的特色。
差异同样也会产生于特殊的历史背景、文化传统和制造的专门技术。一个很明显的现象是，我们可以很容易地比较和辨别出不同国家同一类产品的特色，如就汽车或电器产品来说，日本的产品突出地表现出其线条轻巧、精于细节的特点，德国的产品更显得庄重和质朴，而美国的产品则充满浪漫与大度的风格。
如果说私营公司竞争战略的本质在于确立优势，那幺，寻求差异，使产品及营销活动具有“别具一格”或“独出心裁”的特点，就是确立这种优势的一个非常重要的手段。
第十五节 奉行“找金矿战略”的公司是怎样成功的
十九世纪初叶，法国经济学家赛伊曾经提出过一个说法，即“供给本身就会创造需求”，意思是说，生产与消费之间在长期不会产生过剩或短缺的现象。这个原理同时告诉企业，许多东西，在没有被生产出来之前，人们还不知道它的作用，因而也就不会产生与之相应的需求。
但是，一旦这样的物品被生产出来，被提供到市场上，并且真的能够为人们提供某种新的用途、新的满足，那幺，它一定会在市场中占有自己的一席之地。
这个原理也告诉企业，在很多时候，并不是客户先有了需求，企业才去研制和开发新产品，而是当一种新产品被企业创造出来之后，客户才会发现它的有用之处，企业于是才在市场之中为自己争得了一块新的领地。
因此，在新产品的研制和开发过程中，企业不必一味地被客户的需求牵着鼻子走，而要以超前的眼光，通过设计、提供那些超越顾客要求的产品，把客户的需求、口味和眼界引领到一个新的方向，提升到一个新的高度。
也就是说，企业的产品创新不但要满足客户的需求，而且还要能够引导客户的需求。
也惟有如此，企业才能够始终在争取客户的竞争中掌握主动权。
在市场竞争日益激烈的今天，谁想要制胜，谁就要懂得在广袤的市场中独辟蹊径，给自己寻找未被开采的金矿，给自己开创一片新的天地。我们可以管这叫做“找金矿战略”。
第十六节 奉行“指南针战略”的公司是怎样成功的
在新产品开发中，需要注意的是，要坚持“指南针战略”。英特尔公司总裁葛鲁夫曾经打过一个比方，他说：“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易很多。然而，‘尾灯战略’的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以引路，因此也就可能失去了找到新方向的信心和能力。”所以，他认为，追随者没有前途。
实际上，产品的生命周期说也可以说明，市场中的追随者是无法享受到那一份创新所获得的高额利润的。比如，当其它企业推出某项新业务时，可能会获得极好的效果，并吸引大批客户。
而在这时，倘若企业随后推出这项业务，对自己而言，往往不过是从别人的碗中分得一勺羹罢了；对客户而言，往往不过是锦上添花，而非雪中送炭，客户对它的认同度常常已经大大减少。
因此，在新产品开发的过程中，要时刻以客户的现在需求及潜在需求为指南针，并在它的指引下，时刻走在竞争伙伴的前面，才不会迷路，才可能持续地占有自己的市场份额。
第十七节 奉行“深挖井战略”的公司是怎样成功的
在开发新产品时，企业还要坚持“深挖井战略”。惠普公司的首席执行官菲奥里纳说：“当我们检讨我们的未来战略时，我们被我们业务的广泛性所震惊。惠普在许多市场领域里的参与既广泛又浅显。我们要是想赢，就必须在市场上加大深度和强度。要获得大赢，关键在于削尖我们的焦点并在能显示出最有指望的事情上下赌。”
这使得人们想起多年以前就广为流传的一个漫画，说的是：一个人不停地挖井，挖了一个又一个，但却始终没有挖出井水来。为什幺呢？因为，每一口井他都没有深挖。地下的水仍旧在欢快地流动，而挖井人却在一个又一个土坑边苦恼地徘徊。
这个漫画给予我们的启示是深刻的。在新产品开发中，企业必须找准切入点，孜孜不倦地深挖下去，真正铸造出自己的至尊品牌来。
从这个意义上说，新产品的开发在起步之初必须聚焦在一个领域之内，以便准确地找到突破口，集中力量，先挖出第一口可供使用的水井来。
需要注意的是，企业不可能只挖一口井，因为新产品在产生之后，很快就会被模仿，企业要想有更多的水，就必须挖更多的井。在适当的时候成立企业自己专门的研究开发部门，独立运作，能够更为有效地整合企业内部各部门的新产品开发工作。
微软、苹果、爱立信等大型公司纷纷在世界各地设立研发机构都可以说明，研究部门对一个企业广泛、深入地占领市场起着多幺重要的作用。
第十八节 奉行“支撑战略”的公司是怎样成功的
研制开发新产品固然不是一件简单的事情，然而，在新产品开发成功并推广使用之后，有效地保住胜利果实也很重要。此时应当坚持的是“支撑战略”。因为，企业的一些产品在推出之后在客户中引起了积极的反响，但是，各种的抱怨之声往往也随之产生。
出现这种情况的关键原因就在于，有的时候，企业的服务和技术滞后于新产品的发展要求，甚至成为了制约新产品广泛推广使用的“瓶颈”。
而事实上企业应当牢记的是，新产品开发绝对不是一个孤立的企业行为，优质的服务和过硬的技术是新产品顺利推出并最终赢得客户信赖的最有力的支撑。
不断提高服务水平、推进技术进步是新产品开发顺利实施的重要保证。
第十九节 如何让自己的产品“出于蓝而胜于蓝”
改进产品通常有两个途径：
第一种是仿造型，仿造别人的产品，增加市场供应量；
第二种是创新型，即另辟蹊径，投入资金、技术和人力，开发出更优于别人的产品。
在开发新产品时，首先公司应抓住时机，抢先占领市场，并在开发前要充分做好市场调研，在技术等各方面要考虑领先；
其次，要充分了解主要竞争对手的动向，做到知己知彼；
再次，要做好商业保密工作，防止泄密。
任何特色产品的优势都不可能是永久的，尤其在当今信息高速发展的时代。随着科技的迅猛发展，每个新产品的周期寿命越来越短。如果一个公司商因改进产品获得效益，其它公司也会纷纷改进产品。
第二十节 如何让自己的产品有特色
特色，就是私营公司利润的增长点所在。特色产品是指为特殊的消费者服务，能充分满足他们的需求所形成的一种不可替代的产品。但开发特色产品时要注意：
第一，针对特殊消费者，必须同时发挥自身的优势，把二者结合起来，才能形成自己的特色产品。对自己没有优势的领域，连产品的变化都跟不上，谈何创新，又谈何特色呢？
第二，特色产品不是一个，可能有好几个，但要一个一个去开发，不要搞一窝蜂。
第三，选准特色产品的着力点。选准着力点，就是通过细分、定位找到公司的特色市场。怎样细分定位？芽细分不是常说的按地域分、按年龄分、按民族分、按性别分等等。这里的细分是一种发现，是一种察觉，是一种悟性，是企业家从事物的发展过程中，从潜在的需求和现实的需求当中所找到的一种空位。你一旦发现这种空位，那是你的一种创造，那就会形成你独特的市场。如阿迪达斯，他想建立自己的鞋业市场。在西方，鞋业市场已被耐克、瑞普所占领，经过细分，他定位在12-17岁的少年，为什幺？在西方，到18岁是成年了，而12-17岁是强烈要求独立的年龄。然后，阿迪达斯开始了强有力的宣传：“耐克、瑞普是你们爸爸妈妈、哥哥姐姐他们那一代人的鞋，你们这一代人应有自己的鞋，这自己的鞋就是阿迪达斯。”人是从17岁长大的，17岁穿阿迪达斯，长大后也还要穿阿迪达斯，因而有了它自己的消费群，这就是定位。
没有饱和的市场，只有饱和的产品。不是没有市场，而是没有定位的意识，找不到自己的市场。
第二十一节 为什幺要关注社会物质需求的变化
用户的满意就是我们的标准，业主的要求就是我们的追求。——刘维友（中国化学工程第三建设公司总经理）
私营公司要想取得营销的成功，必须从消费者的需求出发，满足消费者的需求。有的私营公司在市场营销中不考虑消费者的需求，常常导致营销失败。
比如酵母，假如只把眼光盯在改进发酵技术上，市场是很有限的，但有的商家看准了消费者的需要：是既想享受那种自己动手做蛋糕、点心的家庭情趣和创造感，又不想自己动手和面、发酵，于是厂商把卖“酵母”改作卖“酵面”，把发酵完毕的面粉用五颜六色的纸筒包装起来出售，消费者买回去后，只要打开包装，加上自己喜爱的果仁等，放进烤箱，十几分钟后就可以吃到自己做的蛋糕、点心了。
一般来说，私营公司营销不顾消费者的需求有以下两个方面的情形：
（1）私营公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的实际消费功能需求情况。
（2）私营公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的购买心理需求。这两种情形都可能最终导致私营公司营销失败，最终使私营公司产品打不开市场而滞销，陷入经营困境。
第二十二节 如何分析消费者的心理需要
派克公司是世界上最著名的制笔企业，它朴实但充满贵族气息，在世界钢笔制造业中，一直是名列前茅的产品。派克笔一度成为使用者身份的象征，尽管派克笔定价很高，仍然非常畅销。
然而，派克公司的总经理彼得森却因为营销失误成了派克公司辉煌的终结者。彼得森上任后，认为派克公司利润虽然很高，但公司的规模不大，其主要原因是定价太高，派克公司应该集中力量于低档笔市场，为此，他使公司花费1500万美元，建造一家全新的自动化工厂，生产售价在3美元以下的产品。
结果，这一战略选择造成无法弥补的损失，以前使用派克笔的消费者认为，派克已经不再是高贵、典雅的象征，因此不再购买它，同时派克笔的低价产品对一般消费者也没有产生吸引力，因为人们更愿意使用铅笔和圆珠笔当书写工具，由于对人们的消费心理定位错误，派克公司高档富贵的形象遭到损害，而竞争对手们，抓住这个市场空当，抢占了派克的大本营，派克笔痛失了以前的优势。
诸如此类的脱离消费者的营销失败在私营公司中也是屡见不鲜。遇到这种情况怎幺办呢？惟一的途径是使自己的产品合乎市场需要，切合消费者的使用和心理需求，即投其所好。
买产品和卖产品是一个博弈的过程，顾客的思维一旦进入消费者的思维，购买的成交行动可能就会达成，如果说购买者的思维进不到消费者的思维里头，就不会有欲望。
第二十三节 如何研究消费心理的变化
20世纪初，美国福特公司开发了一款新型汽车，这种汽车集中了当时最先进的技术，具备了十分优良的特点，而且伴随着生产技术的提高和汽车业规模经营的到来，福特汽车的销量不断提高，价格却不断下降，对福特汽车的赞扬声此起彼伏。由于它的声誉好，价格低廉，能够满足各阶层的需要，一时间，福特公司的型车几乎垄断了汽车市场，对它的需要量一直不断上升。
然而，第一次世界大战结束后，美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣，居民的消费倾向从有用的就行，发展到对所用商品的内在品质要求越来越高，这是消费倾向的一种细微变化，但是福特公司并没有敏锐地感受到这一点。
这时，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来，它增加了产品系列，增加了产品的品种，使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车，以适应不同的市场。对于通用汽车的竞争，老福特一直采用不置可否的态度，它仍然坚持自己的那一套，认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋，而不是其它。为了降低汽车的成本，福特甚至考虑到了能不能少上一个螺丝钉！然而，公众并没有领福特的情，他的低价位政策并没有吸引顾客。与此相反，通用公司则继续采用已有的政策，它每两三年就改变自己汽车的样式。而在福特看来这完全是歪门邪道，不是工业家所为，并且偏执地表示说：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们绝不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”
福特这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年它所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特的销售量从第一落到第三。
福特的失败在于它忽视了人们消费心理的变化，在20年代的美国，汽车已经从中产阶级的奢侈品成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从仅仅是代步工具转向自己个性的延伸，甚至有人提出说：“汽车是人的第二个家。”福特固执地按照统一的模式生产汽车，不符合社会发展带来的消费观念的变化，当然被顾客所拒绝。
福特公司在汽车市场上的落败事实表明：一个公司必须具有与时俱进的精神，跟上时代的步伐才能永立于胜者之地。因而私营公司必须要跟上时代和社会的发展，才能在越来越激烈的市场竞争中有所为。对于一个私营公司来说，跟上时代的发展重点要考虑以下几个方面：
（1）社会发展趋势的变化。
社会环境方面的变化可打破传统习惯，追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。
（2）消费者心理的变化。
例如，上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。
（3）生产营销活动必须考虑顾客的个性化需要。
许多私营公司在生产销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。
第二十四节 如何观察社会进步带来的生活趋势的变化
美国胜家公司是美国首家跨国公司，也曾是世界上最大的缝纫机制造商。就是这样有着一百多年历史、世界上最大的缝纫机制造商，在激烈竞争的市场大海里，不注意观察社会进步带来的生活趋势的变化，经营思想、管理模式和产品等均一成不变，最后导致产品市场占有率大为下降，落得个从此不再生产缝纫机的地步。
胜家公司为什幺会出现如此惨痛的结局呢？
原来，第二次世界大战以后，人们的生活方式、消费观念、价值观念等都发生了很大的变化。就缝纫机市场而言，因为大战前和大战期间，社会经济发展水平比较低，人们多以自制衣服为主，缝纫机成为每家每户日常生活必不可少的用品，这样，缝纫机市场当然就繁荣了。战后，这种情况就发生了很大变化，由于经济的发展，就业机会的增多，妇女们大都走出家门就业。妇女们花在自制衣服上的时间越来越少，这就使得成衣业出现前所未有的繁荣；加上生活水平提高，人们追求穿着的新意，不断变换时装，这样，谁还愿意和有时间在家“咔嚓、咔嚓”踩缝纫机呢？这一切使家用缝纫机，尤其是老式缝纫机受到巨大威胁，使缝纫机市场需求发生了巨大变化。
在这种情况下，其它缝纫机厂商都能及时调整市场定位，顺应时代变化的潮流，不断开发出符合消费者口味的新产品。例如，日本人研制出“会说话”的缝纫机，在操作失误时会发出声音提醒操作者及时更正。英国推出“音乐”缝纫机，在使用时会自动播出优美动听的音乐，使人在缝衣服的同时欣赏美妙动听的音乐。另外一些缝纫机厂商也都加强生产管理，重视技术进步，强调资源优化组合，力图降低生产成本，采取“廉价竞争策略”，像日本出口一台缝纫机在1950年时售价为40美元，到1960年则跌到12美元，这样价廉物美的新产品当然会冲击“胜家大厦”。
本来，胜家公司的产品、市场形象和销售渠道都是旁人难以抗衡的，它完全可以在市场发生变化时领先一步，抢先推出新产品，以维持公司源源不断的利润。令人遗憾的是，在这场变革面前，胜家公司的决策层却表现出老朽的心态，他们丝毫不顾市场需求的变化，对新的技术突破、竞争者推出的新产品等有可能与自己抢市场的事实视而不见，一律采取回避的态度，顽固坚持几十年一贯制的老产品，沉湎于以往的光荣，使公司僵化迟钝地萎缩于由落后产品所支撑的“土碉堡”中，最后终于被无情的市场淘汰出局。
从“胜家”成“败家”的事例可看出，私营公司要想继续发展，必须重视市场，注重观察社会进步带来的生活趋势的变化，否则在激烈的市场竞争中就要一败再败。
第二十五节 为什幺说不真正搞清楚市场需求就会失败
日本有一家名为“太阳工业”的株式会社，是专门生产帐篷等休闲活动用品的公司。该会社的创始人是社长能村龙太郎，凭着自己创办“太阳工业”取得成功的经验，又构思开发了一种新产品。这种产品是一种用塑料制成的家庭泳池，鼓足气后有平方米大小，可容半米深的水，它可供小孩在家里洗浴游玩。这种以塑胶制成的家庭泳池，可折可迭，极为轻便，而且价格也不贵。能村龙太郎社长把自己构思的产品定名为“太阳泳池”。
经过简单的市场调查，能村龙太郎发现市场上没有同类产品，便认定会大有发展前途。他的理由是：日本地狭人多，寸土寸金，一般人家不可能在居室内外自设泳池。有了“太阳泳池”后，普通大众都可以在自己的家里或屋前屋后铺开，充当一个小型泳池，让小孩们尽情戏水。
能村龙太郎把其多年经营积累下来的钱财投入到生产这种“太阳泳池”之中，并大批量投向市场。他满以为订单会如雪片般飞来，但事与愿违，产品面市后，销路一直打不开，产品积压如山，几乎血本无归，使他苦心经营而壮大的“太阳工业”毁于一旦。
“太阳泳池”这个很有创意的新产品，为什幺逃脱不了失败的结局？关键在于“太阳泳池”不切合当时日本人的生活条件和经济条件，它的造价和耗水成本过高，排水也不方便等，所以无市场需求。能村龙太郎的市场分析，完全是一厢情愿而已。
“太阳工业”失败的教训表明：企业在制订自己的产品经营策略和实施产品策略时，应切实注意市场需求因素，真正分清各种需求的情况，真正了解市场，把握市场。否则，就是最好的产品也会把企业拖入困境。
第二十六节 怎样锁定目标客户群
产品能否适销对路，关键是比竞争对手更能满足用户的需求。而如何满足用户的需求可以从两个方面入手。一是建立竞争优势，在产品的技术含量和生产成本上领先对手；二是使产品具有鲜明的特征，即生产特定产品来表现产品的差异，在产品的开发环节，要进一步细化消费者目标群体，把产品创新与消费群体的特点紧密联系起来。
首先，要分析不同消费群体的特征。笼统地讲，用户可以分为三大类：第一类是富裕阶层，他们是豪华类产品和奢侈类产品的主流消费群；第二类是中产阶级，他们是中高档产品的主流消费群体；第三类是温饱阶层，他们是中低档廉价产品的主流消费群体。由于这三个消费群体的消费动机，消费模式和消费地点均不相同，甚至差别巨大，所以一个公司很难用同样的产品来同时满足这三类消费群体的需求，必须对消费群体进行细化。
在市场细分之后，公司就会根据自己的特色明确其目标客户群，然后根据目标客户群的特点来决定是跟着别人走还是走自己的路。
在一般情况下，如果公司选择的是豪华类产品和奢侈类产品，就应当从特定产品的角度去营造竞争优势，不求数量求质量，不求销量求利润，这是豪华类产品和奢侈类产品领域的游戏规则。
如果公司选择的是中高档产品，以中产阶级为目标，则需要从产品差异的角度入手去营造竞争优势，追求个性与特色，放弃掉一些市场而集中精力做自己的重点市场，有时甚至要放弃市场规模较大的一些市场，避开正面冲突，如广告战和价格战的威胁，苦心经营自己的小天地，不被与自己专长不匹配的市场机会所诱惑。
如果公司选择的是中低档产品，以温饱型消费者为目标，就应当从成本领先的角度去营造竞争优势，如规模经济效益，廉价的原材料，廉价的劳动力，出色的生产制造体系，畅通的零售渠道等等，这种情况下产品差异性很小，进入壁垒也低，用户对价格非常敏感，由于竞争对手多，很难避免广告战和价格战，所以必须在成本控制上下功夫，方能站稳脚跟。
一个公司应当推出什幺样的产品取决于他的目标客户群，透过对目标客户群的分析，可以掌握他们的消费动机和目前面临的问题，然后依据本公司的专长和特色，确定公司的发展战略和产品开发计划。只有这样，才能掌握竞争的主动权，在市场中游刃有余，减少市场波动和竞争格局变化带来的冲击。
第二十七节 在琳琅满目的产品中，什幺样的产品才能获得青睐
任何公司都明白新产品开发的重要性，它显示了公司在产品创新方面的能力，也代表了公司对于市场变化、客户需求的了解和把握程度。
新产品开发该如何进行呢？重温经济学中的一个原理可以带给我们新的启示——“有用物一定有市场”。这个原理告诉我们，只有那些对客户有价值的东西才会从众多的物品中脱颖而出，凸显在客户的眼球中，铭刻在客户的心灵里，才会使客户心甘情愿地成为公司永远的客户。因此，在新产品开发过程中，首先应当秉持“有用物战略”，真正地考虑客户的需求，视客户为公司的衣食父母。
研制开发新产品固然不是一件简单的事情，然而，在新产品开发成功并推广使用之后，有效地保住胜利果实也很重要。公司的一些产品在推出之后在客户中引起了积极的反响，但是，各种的抱怨之声往往也随之产生。出现这种情况的关键原因就在于，有的时候，公司的服务和技术滞后于新产品的发展要求，甚至成为了制约新产品广泛推广使用的“瓶颈”。
而事实上公司应当牢记的是，新产品开发绝对不是一个孤立的公司行为，优质的服务和过硬的技术是新产品顺利推出并最终赢得客户信赖的最有力的支撑。
因此，不断提高服务水平、推进技术进步是新产品开发顺利实施的重要保证。
即使市场已经被人占领，即使有很多人在进行激烈的竞争，只要公司能够倾听客户的真正需求，只要公司能找到自己独特的方式来给客户提供价值，就一定会占领市场，锁定客户。
第二十八节 研发前，需要对未来看多远
微软之所以能够取得今天的成就，最大的成功之处就是预见了个人电脑在今后的世界将会大行其道。那时候的计算机都是些笨重的“大家伙”，一般都是用于工业、军事等，而微软却在那个时候开发出了用于个人计算机（PC）的操作系统。随着PC技术的日益成熟和发展，微软也越来越赚钱。比尔·盖茨也成为了世界首富，微软成为了世界500强企业！
微软的成功说明了什幺？远见！一定要有远见！今天的成功，是由于5年前的决定促成的，如果希望自己未来5年能够取得大的成就，那幺，现在就应该把未来5年的宝押对。
老数要发芽，要生根，就必须与时俱进，扩大消费群体。没有新的消费群体就没有明天。
在经济上是讲究博弈论的，不同决策主体之间决策的均衡如何达到利益最大化，采用什幺样的战略思想能更多的稳定住原有顾客并开发新的消费群体是我们应该研究的。
第二十九节 如何找到“饱和市场”中的“空隙”
有时候，不被人看好是种福气，正因为没人看好，大家都没有杀进来。
——马云
上海美能是一家老字号公司，但在相当长的时间内，该公司的产品战略一直没有得以确立。由于在经营上随风飘，公司几易其主、多次更改名称，“长”而不大。早先美能主要经营童装，后改为塑胶玩具。可是，业务依然不扬，为了振衰起弊，美能决定背水一战，公司瞧准了当时上海市场日用化工产品紧缺的现实状况，放弃玩具生产，转以开发十分陌生的日用化工产品，以生产肥皂、洗衣粉为主，试图以产品“升级”来启动公司的生机。
美能此举虽说不是什幺新发明，但赢得了生存空间，一则日化产品市场潜力很大；二则在美能之前，上海市场的日化产品较少；三则选对了产品，即找到了财路，美能以此为转机，进入订单盈门的发展时期。随后美能以200万元资本注册，正式成立“美能实业公司”，很快发展成为上海最大的日化产品制造商。
美能的日化产品占领市场后，仿效者蜂涌而至，美能无可奈何地卷入市场的对抗。为了保持和巩固产品领先的优势，美能一方面扩建厂房，发展规模经济，千方面开展兼并活动。与众不同的是，美能的兼并形式不是咄咄逼人的“购买”和“接管”，而是通过努力降低生产成本，进而“以柔克刚”。
以“两龙相斗”为例，当时主要竞争对手是上海另一家日化公司，这家公司为了扩大本公司产品的销量，采取“买一送一”办法，很快夺走了美能的许多客户。处在下风的美能及时调整经营战略，以退求进。先是提高产品售价，减少产量，把市场“让”给对手。与此同时，美能办了三件事：一是大量派员工到日本学习生产日化产品的新技术；二是投资2亿元更新生产设备；三是开发新的系列产品。一年以后，美能气势如虎，在薄利多销之下，上海的几家生产厂家关门，美能以60%市场占有率的优势，居市场独大地位，而且40%产品外销到其它地区。
竞争化的市场格局，细分越来越明显，在合纵连横的过程中，就会出现各种交叉的空白地带，以独到眼光看出市场先机，练好“填空”的基本功，就不愁没有市场，产品也不愁没有销路。
市场之大，谁也不能包揽一切。看似饱和的市场同样存在着不少“空隙”，关键是公司经营者要有灵敏的嗅觉，能于细微微处感知、发现市场需求和用户的消费心理；另外要经常对市场进行调查研究，对市场行情了如指掌，关起门来坐在家里是找不到“空隙”的，也没有“空”可填。
第三十节 “爬北坡”还是“爬南坡”，
在信息与电子行业，每一个人都有一种紧迫感，因为他们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而今天，人们只用1个月时间，就以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！
在坚定走技术创新道路的公司发展中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”，这是从攀登珠穆朗玛峰受到的启示。
所谓“爬北坡”，指的是公司从发展一开始就把自身定位在技术驱动型公司上，在研发方向上直接切入核心技术领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。
所谓“爬南坡”，指的是公司从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型公司。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。
对于中国的公司而言，“爬南坡”，从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件。
首先，中国公司位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。
其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，持续的投入至关重要。
理想的技术发展模式属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就。
第三十一节 如何借助别人的力量搞创新
研究、开发和生产高技术产品，技术难度高，工艺复杂，靠一个公司单打独斗，很难在短时间内见到成效，况且，等到新的产品研制出来，恐怕早已错过了最有利的市场机会。针对这种情况，浙江海正药业集团将创新的过程分解，分别交由最具实力的单位攻关，利用各个科研单位的某一优势，以“蜜蜂采蜜”取代了“单家独户攻关”。
正是由于采用了“蜜蜂采蜜”式的创新方法，海正药业集团才能在短短的两年时间内，开发成功抗肿瘤新药阿霉素，打破了个别发达国家对这种技术的垄断，并相继开发成功多种新产品。联合国世界卫生组织推荐的24种抗肿瘤化疗基本药物目录的前10种中，海正就占了5个品种。不但名扬四海，为国争光，还获得了良好的经济效益。
利用这种方法进行产品创新，一是优势集成，联合攻关，可以大大地降低创新的难度和风险；二是可以有效利用外部资源，在更大的时空范围内实现创新资源的优化配置；三是可以争时间，抢速度，缩短研制开发生产新产品的周期，快出成果，及时上市，赢得竞争的主动权。
现代科学突飞猛进，边缘学科不断兴起，各学科的联系越来越紧密，你中有我，我中有你，呈现出一种综合化的趋势。这种综合化的趋势，使高新技术产品的科技成分也越来越复杂。一种产品涉及多种知识、多个领域已很常见。这就使技术创新的难度大大增加，单靠一个公司的技术力量、一种专门人才，已难以搞好技术创新，难以开发成功尖端产品。
搞创新的外部环境变了，创新的方法也应当改变。将创新的过程分解，采用“蜜蜂采蜜”式的方法搞创新，不失为一种好的方法。
第三十二节 如何让新产品更快地入市
菲利浦公司是荷兰一家全球性电子消费品巨人，1972年，公司向市场推出了第一台录影机，比日本竞争者领先了3年。但是，菲利浦一共花了7年的时间才开发出第2代录影机产品，而在此期间日本制造商至少已经推出了3代新产品。菲利浦成了它自己缓慢的产品开发程序的牺牲品，在日本竞争者的袭击下再也没能有所作为。这种现象其实是非常典型的，在当今变化迅速、竞争激烈的环境中，推出新产品太慢会导致产品开发的失败，并失去销售和利润及市场地位。
“快速进入市场”和缩短新产品开发“周期”已成为所有企业急切关注的问题。大公司一般都采用“有序产品开发法”，即依据一系列有序的步骤来开发新产品。企业每个部门在完成本阶段的产品开发步骤之后再往下传，这有点像接力赛跑。这种有序的开发方法有其优点，表现在它使有风险和复杂的新产品开发专案有条不紊，但是这种方法的缺点是“慢”。
为了加快产品开发回圈，许多企业已采用了一种更快、注重团队合作的方法——同时产品开发法。这种方法不再把新产品从一个部门传到另一个部门，而是由企业从各个不同的部门抽调一队人马专门负责新产品开发，从开始一直到结束。这些小组成员通常来自市场营销部门、财务部门、设计部门、制造部门和法律部门，甚至供应商和客户企业。同时开发法更像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛：队员们在下半场奔走，向着共同的目标——快速创设新产品奋斗的时候，把新产品这个球来回地传来传去。高层管理部门给产品开发小组的只是一般性战略指导，而不是清楚明确的产品构思或工作计划。它用硬性的、看起来有些矛盾的目标对开发小组提出挑战，即：“开发出经审慎设计并超越他人的新产品，但是要快。”而且为开发小组提供任何迎接这个挑战所需要的自由和资源。
获得改进的新产品的企业比竞争者更快地进入市场，从而取得巨大的竞争优势。它们可以对不断涌现的消费者品味快速做出反应，并且能为更先进的设计制定更高的价格，正如一位汽车行业的高级管理人员所说的：我们想要做的是在最可能短的时间批准和制造新车，然后把它交到消费者手——谁能第一个到达那儿，谁就能得到所有的弹子，谁就是整场游戏的蠃家。
第三十三节 私营公司怎样与科研院所成功联姻
私营公司与有关科研部门进行有机联合，公司为科研院所提供一定的研究经费，反过来科研院所与公司的经营项目相结合，为公司研制开发新产品。两家结成美好“姻缘”，就能互相促进，共同发展。
上海近郊曾有一家生产弹簧的小公司，资金总额不超过30万元，由于种种原因，濒临破产倒闭的边缘。但就是这幺一家已是苟延残喘的小公司，却奇迹般地起死回生，并有了跳跃式的进步。那幺，奇迹又是如何创造出来的呢？
原来，该公司起死回生的妙方就是：与大专院校、研究单位联系，借助他们的人才和技术，大力开发新产品。在转产初期，为了能够生产出技术先进的产品——永磁电机，这个小厂的经理亲自出马，以坚韧不拔的精神走上了寻找技术援助、协作攻关的道路。
几经曲折，该公司终于与上海数家声名显赫的高等院校、研究院所攀上了“亲戚”，其中有复旦大学、上海工业大学、上海化工学院、中国科学院上海物理研究所、航天工业部上海研究所等等。在众多专家、教授的协助下，公司终于生产出了当时在世界上亦属先进的电机产品。公司也由此摆脱了困境，开始新的征程，产品不仅在国内占据了市场，而且在国外市场也打开了销路。
由此可见，与知识联姻的确意义重大，尤其对一些处于困境当中难以自拔的私营公司，依靠知识的力量可以重获生机，再求发展。
产品的竞争，归根到底是科学技术的竞争，是人才的竞争。私营公司不应因自己的“小而穷”感到自卑，而应该具备与知识联姻、与科研机构协作的胆量与勇气。借助其雄厚的技术力量为自己研制开发新产品，双方互相协作、互相促进，确实是公司经营的明智之举。现代公司的经营，必须要以市场为导向，以科技为依托，不断提高整个经营过程中的科技含量。只有这样，公司才能发展，才能进步。
