3.1.分析内外因素，选择价值标准
一般来说，一个企业在选择价值标准时应考虑下列因素：
1.企业性质
企业文化因企业性质的差异而有所不同，因此，一个企业首先要根据本身的性质选择适当的价值标准。
2.企业的成员及其构成
不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人都有自己的价值观念，个人与企业的价值观是否相容，直接影响到企业的价值标准能否为每一个成员所接受。因此，企业在选择价值标准时，应认真分析研究人的因素。
3.企业的外部环境
包括政治、经济、民族文化、法律等方面，都会影响企业成员的思想意识和行为。所以，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确立既体现企业特征，又为全体企业成员和社会所接受的价值标准。
3.2.进行感情投资，强化职工认同
企业文化要产生影响和发挥作用，并被企业全体职工所接受，真正成为群体意识和群体行为，必须经过企业全体职工的认可。这种认同的过程，就是塑造企业文化的过程。只有自觉忠诚的心理认同和行为认同，调动起企业全员的积极性和创造性，才能形成良好的企业文化氛围，保证企业文化建设和经营目标的实现。职工的认同过程，是一个循环往复、相互作用、相互促进、相互提高的过程。通过职工的认同，一方面会增强职工的参与意识，强化他们的主人翁责任感；另一方面也会带来企业家精神的丰富和提高，由此形成“认同-强化-提高-再认同-再提高”的循环过程，形成企业文化建设的良性循环。在此过程中必须重视：
1.目标的确定
目标应是企业价值观念的具体化，并且能够容易实现。
2.推行参与管理
通过参与管理，使企业成员具有一种责任感，能自觉地按企业的目标矫正自己的行为，并能培养职工的参与欲和主人翁责任感。
3.要重视内部非正式团体的作用
要善于协调与非正式小团体的关系，特别是要取得其领袖式人物的支持，引导他们接受企业的价值观，使非正式团体的作用力与企业方向一致。
此外，还要重视职工的日常生活，加快其认同的过程。
3.3.企业领导要身体力行，信守价值观念
企业领导者本身是企业价值观的化身，它的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。当前，强调规范领导，即是要以企业领导人的素质、价值观念的自然影响力为前提，通过潜移默化，使职工在内驱力的作用下，心理和行为表现为心悦诚服，主动进取。
3.4.积极强化行为，巩固价值观念
企业职工的合理行为，只有经过强化予以肯定，这种行为才能再现，进而成为习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值标准转化为行为主体的价值观念。强化行为，要做到：
（1）具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义。
（2）具有反馈性，要能够预测强化的作用，并能指示强化效应和应强化的行为，从而保证强化的效用。
（3）注意强化的时效性，要及时强化和定期强化，从而给人以深刻的印象，并使之成为习惯性行为。
（4）注意因人而异选择强化手段。要注意精神鼓励和物质激励的相互结合运用，这样才能够产生持久的强化效果。职工的行为得到不断的强化而稳定下来，职工就会自然地接受指导这种行为的价值准则，从而使企业的价值观念为全体成员所接受，形成企业文化。
3.5.适应环境变化，发展企业文化
企业文化并不是一成不变的，而应随着企业内部、外部环境的变化不断地发展和完善。尤其是在三资企业之中更是如此。因为三资企业的经营受政策影响较大，并且存在不同的文化差异，需逐渐取得共同认识。因而企业是不断变化发展的，企业文化也应具有动态性，要做到：
1.要发动企业全体人员参加
价值观念是人们经过长时期积累而成，并成为职工稳定的心理状态。因此，只有发动全员参加，才能获得成功。
2.要从制度上予以支持
发展和完善企业文化，要求职工改进行为方式，应从强化制度入手，对期望产生的行为予以积极强化，鼓励这种行为的再生；而对需要改变的行为则进行负强化，以减弱和消除这种行为。
3.领导者要积极推动改革
通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业职工观念的转变过程，同时也保证企业对外界的适应能力。
案例评析
摩托罗拉在中国的人才开发资源战略
摩托罗拉，一个中国家喻户晓的名字。1992年6月，摩托罗拉落户天津经济技术开发区，此后，它以惊人的速度向全国发展。据称，目前中国老百姓使用的寻呼机中，每10个就有8个是摩托罗拉产品，手机每3个就有一个是摩托罗拉生产的。到1998年底，摩托罗拉在中国的投资总额已达到12亿美元，是美国在华投资最多的企业，也是电子工业领域在华投资最多的外资企业。最近该公司又决定，在2003年前，将投资增加到25亿美元。
摩托罗拉的前身是诞生于20世纪20年代的“高尔文制造公司”，该公司最初生产汽车用收音机和电池代用器。二战期间接受政府订货，生产无线电话机和FM便携式无线电话收发机。1947年，公司更名为摩托罗拉公司，其通讯产品扩展到民用领域。
20世纪60年代，摩托罗拉产品开始大规模进入国际市场，并且在一些主要国家和地区建立起自己的生产基地。六七十年代，摩托罗拉的出口市场主要面向欧亚地区，生产基地主要建在亚洲特别是东南亚一带。1984年，摩托罗拉高层人士分析了亚太地区的形势，作出了一个具有战略性意义的决定，这就是进入中国市场。
摩托罗拉在华投资得以成功，最重要的原因，就在于它洞悉中国国情、深谙中国文化，实行了一套扎根中国的本地化战略（localization）。据摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁赖炳荣先生透露，摩托罗拉针对中国国情，制定了在中国发展的“四大业务方针”，这就是：继续扩大投资和加速技术转让；人才本地化；产品国产化；加快合资合作步伐。赖炳荣先生认为，四大业务方针的核心思想，是实现人才本地化，即通过对中国本地人才资源的开发、培养、吸收、整合，从而促使摩托罗拉事业在中国的开拓和发展。这实际上体现的正是摩托罗拉在中国的本地化战略的重中之重。
1.技术本地化
摩托罗拉在华投资的一个重要特点是：在投资的同时，引进公司一流的技术。众所周知，摩托罗拉是世界移动通讯的领先者，无论是模拟式还是数字式，也无论是在GSM（全球移动通讯系统）还是在CDMA（码分多址）领域，都处于世界领先水平。
在转让技术的同时，摩托罗拉公司注重利用中国本地的人才优势与中方合作开发技术，做到技术开发本地化。到目前为止，摩托罗拉公司在中国开展的技术合作项目有：
[1]与清华大学合作，建立“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”。该中心是摩托罗拉在美国本土以外的第一个生产技术研究实验室；
[2]与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作，建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”，主要从事高级计算机技术的研究开发；
[3]与西安大唐电信公司合作，研究开发CDMA系统和SP30交换系统；
[4]与联想集团合作，建立“联想-摩托罗拉研究中心”，从事个人计算机研究。
摩托罗拉始终认为，公司在电子通讯领域拥有世界一流的技术，是因为他们拥有世界一流的技术人才。摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁赖炳荣先生引用中国的一句古话说：“得人才者得天下。培养人才是适应时代的需要，是摩托罗拉最重要的战略步骤。”
高素质的员工是企业的灵魂，成功的关键。摩托罗拉看到了这一企业的深层次因素，将培训员工、最大限度地发挥个人的创造力置于本地化战略的首位。公司规定，每个员工每年必须接受不少于5天的培训，公司每年用于培训的经费相当于工资总额的3%。1982年，摩托罗拉公司在美国设立了摩托罗拉大学，并在南美、欧洲、亚洲和北美设立了大学分部，亚洲地区的新加坡、香港、台湾等地都设有该大学的分支机构。1993年，摩托罗拉投资百万美元，在中国设立了摩托罗拉大学培训基地，每年为其员工和中方合作伙伴（供应商、分销商、客户以及中国政府官员）提供1万人次的培训。
1996年6月，摩托罗拉在天津生产基地设立了一个培训中心。该中心有9个教室，2个计算机实验室，1个语音室，6个研讨室，1个图书馆，还有一个可编程的自动化读写实验室。天津培训中心对生产基地的员工进行3种类型的培训：一是针对一线操作工的基础培训；二是针对技术人员的技术培训；三是针对管理人员的管理培训。1997年，天津生产基地的员工平均接受培训76小时，远远超过总公司的规定。
为了尽快实现管理人员本地化，为公司培养一批具有高素质的管理人才，公司在1994年推出了一个中层管理人员“强训计划”。该计划一期10个月，包括两个月的出国实习。该计划强度很大，学员要在10个月内学完公司指定的十几门课程，如“用户完全满意”、“市场研究”、“缩短项目周期”等。1997年，有45名中方雇员参加了该培训计划，为此公司共投入资金近500万美元。联合国贸发会议跨国公司与投资公司曾对摩托罗拉在中国实施的培训体制和人才战略给予肯定。
目前，摩托罗拉中国公司中，68%的中层管理人员是由中国员工担任的，随着培训计划的开展，中高层管理人员中中国员工所占的比例将进一步增大。公司一直坚信，最优秀的人才应来自那些最精干的、早已融入了摩托罗拉企业文化的本土员工。
5.做社会好公民
摩托罗拉进入中国后，就提出要“以中国为家”、“做社会好公民”、做一个“中国公司”。在融入中国社会的努力中，摩托罗拉提出“三心”，即爱心、诚心和耐心。爱心意味着不仅分享成功，而且更要分享困难；诚心意味着相互信任；耐心意味着对未来的信念。在此基础上，摩托罗拉还提出了“双赢”观点，即合作双方能够通过互惠互利的合作实现各自的战略目标。赖炳荣先生认为：“无论是在与中国政府部门还是与供应商的合作过程中，摩托罗拉的投资、先进的技术以及管理经验都促进了合作伙伴的事业进步，同时也使自己在中国的业务发展取得了成功。”
摩托罗拉看到，中国国有企业目前正面临困难，但同时也蕴藏着商业机会。本着互利合作的原则，摩托罗拉积极开展与国有企业的合作。1997年，摩托罗拉与国家计委签订备忘录，合作建立一个企业现代化中心，该中心的任务是对国有企业的生产效率及质量管理工作提供帮助。目前该中心已经培训了256名国有企业管理干部。摩托罗拉还准备参与为国有企业提供低息贷款和组织融资。摩托罗拉把采购的重点放在国有企业上，并帮助这些企业改进技术和管理水平。
从1994年起，摩托罗拉就参与支持“希望工程”，制定了系统全面的持续资助计划。摩托罗拉不仅追求援建小学的数量，而且注重学校的质量，力争将援建学校办成全国的楷模。迄今为止，摩托罗拉已经为“希望工程”捐资1，200万人民币，建立了24所希望小学。摩托罗拉提出，对落后地区不光要“输血”，还要帮助它们培养“造血”功能。本着这一思想，摩托罗拉积极帮助受援学校发展校园经济，这样不仅使学校能够获得一定的收入，而且有助于学生了解现代科技知识，树立科技致富的思想，开拓学生视野。
法国白兰地公司的文化策略
法国白兰地酒在欧洲大陆历来享有盛誉，但由于种种原因，一直未能进入美国市场。20世纪50年代，法国白兰地公司利用法美两国有互赠礼品的友好关系，在美国总统艾森豪威尔67岁寿辰的前一个月，精心策划，大肆铺陈了许多诸如“美法友谊令人心醉”、“欢迎您，尊贵的法国客人”等大幅标语广告。在总统寿辰之日，法国白兰地公司在白宫花园里举行隆重的赠送仪式：四名身穿法兰西传统宫廷侍卫服的青年，抬着两桶已窖存67年的白兰地酒正步前进，在围观人群高唱法国国歌《马赛曲》的歌声中进入白宫。从此这一产品竟走上了美国国宴和市民的餐桌，在美国市场牢牢扎下了“酒根”。同样，法国白兰地公司为了开辟中国这一巨大的市场，也是以文化使者的身份，瞄准了具有欧洲情调的上海。1992年，三艘快帆抵达上海黄埔港，这三艘“轩尼诗精神号”重演了百年前第一批X。O。级白兰地酒运抵上海租界时的情景。白兰地公司选择这一时机策划了丰富多彩的文化促销活动，通过举办轩尼诗画展、影展和各种文化评奖等活动，为产品塑造了高雅、友善的文化形象，顺利打入了中国这一最后开辟却又是潜力最大的市场。法国白兰地公司在开拓和创新市场方面，充分体现了法兰西民族浪漫、热情、富于想象的民族特性。
20世纪90年代以来，世界上许多跨国企业的经理人员和管理学家已越来越认识到全球战略的重要性。跨国企业对跨国经营组织的行为的侧重，同人力资源的管理开始出现均衡发展。
从全球战略着眼，跨文化人力资源的管理体现出民族文化对组织功能的影响。南希·爱德勒在研究了跨国公司发展模式基础上，认为文化差异的变化与世界范围的人力资源管理的变化相同。跨国企业的人力资源管理，必须首先研究不同文化背景下的跨文化管理，了解人们不同的文化价值观、不同的行为方式、不同的激励方法；其次，探讨国际组织发展和世界需求的变化。南希·爱德勒将企业的变革和企业跨文化变革分为四个阶段。
第二次世界大战之后的短时期内，企业的运行主要从本国国内、种族的优越感角度出发，企业产品在出口时，蕴含在产品中的文化差异并未根据外国消费习惯进行调整。在这最初阶段，产品生产国国民性和哲学文化支配着管理。因此，可以这样说，在第一阶段，文化与产品出口目的国的人力资源管理没有什么关系。
第二阶段，由于竞争的引入，跨国公司需要海外市场和进行生产开发，情况与第一阶段截然不同。在第二阶段，文化差异的敏感度对于有效实施企业经营战略变得至关重要。公司必须根据各国国内市场的不同情况，制定出不同的市场战略。在第二阶段，许多企业开始根据各国的市场，设想了许多种良好的经营方案，而成功的企业不再期待国外消费者单方吸收文化差异；相反，母国企业管理人员开始调整其经营方式以适应外国市场上的客户和同行。特别是在世界各地工厂的生产中，经理们必须了解所有国的文化，以便有效地管理好跨国企业的人力资源。文化差异在这时，就成为跨国经营成败的关键因素了。
现在，世界上许多跨国企业已经进入了第三阶段。由于这些企业所处的外部环境又发生了新的变化，相当数量的跨国企业在同时生产着几乎没有任何差异的产品，比如可口可乐，就是一例。此时竞争主要集中在价格上。从这种全球价值观的角度，文化意识的重要性再次下降了，文化差异的重要性大大减少。产品设计和营销的首要战略不再是“一种最好的方法”，也不是“许多最好的方法”，而是“一种价格成本最小的方案”。此时，最主要的目标市场变成了全球市场。企业的竞争优势是通过获取低廉生产资源要素来得到的，并在规模经济中获益。价格竞争在极大程度上削弱了文化的影响。西方一些观察家们认为，第三阶段也许是所有工业企业的最高阶段。
但是，南希·爱德勒却认为，第四阶段正在悄然出现，并有逐渐取代第三阶段的趋势。
南希·爱德勒认为，在第四阶段，高质量、最低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，当公司生产出产品并推销给世界各地之时，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一：第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求，并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到第四阶段，过去三个阶段中那种独一无二的产品，销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场的快速、低成本的生产机制。文化成为这一阶段决定企业生存与发展的至关重要的因素。管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去的三个阶段，有效的跨国人力资源管理战略从毫不相关变为意义重大，而在第四阶段，则变为必不可少。技术开发本地化，可以把双方的科研力量结合起来，做到优势互补，一方面可以使中国同行接触世界最前沿的信息技术，保证在中国开发研制出一流的技术和产品，带动中国通讯技术的发展；另一方面可以使研制出的技术和产品适合中国市场的需要，促使摩托罗拉产品在更大程度上为中国老百姓所接受。
2.品牌本地化
摩托罗拉产品在中国家喻户晓的一个重要原因，是公司坚持推行品牌本地化。据摩托罗拉（中国）电子有限公司市场总监王汉华介绍，摩托罗拉在中国的品牌道路经历了四个阶段。
第一阶段从1988年到1993年，是打基础的阶段。公司利用媒体做广告，扩大知名度，努力与政府搞好关系，了解市场需求。本着“在任何地方都要推出高质量产品”的全球战略，开发适合中国市场特点的产品，如中文寻呼机、手机等。
第二阶段从1993年到1994年，是对产品和市场进行细分的阶段。摩托罗拉发现，仅有一流的产品还不够，消费者的需求是不一样的，如坚固、耐用并不适合青年人，他们看重的是美观、适用、有个性。所以摩托罗拉在这一阶段主要是根据不同层次消费者的需要，开发不同的产品。
第三阶段从1995年到1997年，是按照不同的地域对市场进行划分的阶段。摩托罗拉按地域将中国市场分为两类，一类是经济发展较快的大城市，这些城市的居民需求共性较多。另一类是一些经济发展较慢的中小城市，这些地区往往有特殊的需求。根据这些特点，摩托罗拉开发出了不同的产品。
第四阶段从1998年开始，是强调品牌的基本要素阶段。经过十几年的发展，摩托罗拉的产品种类越来越多，从寻呼机、手机到对讲机，每一种产品都会给消费者不同的感觉和印象。摩托罗拉的管理层感到，应当为消费者建立一个统一的品牌形象，使人们看到摩托罗拉产品就会想到一个核心的内容。于是，从1998年开始，摩托罗拉开展了将不同商业领域里多类产品统一起来的品牌广告活动，打出了“摩托罗拉飞跃无限”的口号。
经过上述四个阶段的发展，摩托罗拉产品覆盖了全国大部分市场，摩托罗拉品牌为越来越多的中国老百姓所认同。
3.采购本地化
摩托罗拉中国本地化战略的另一个方面，是推进零部件当地化，提高产品当地化程度。其方法是，发展本地供应商，为其独资或合资企业产品提供零配件。
在摩托罗拉看来，供应商是公司的生命线。对待供应商，一方面要严格把关，要求它们提供符合质量标准的零配件，另一方面，要为它们排忧解难，使双方建立起一种相濡以沫的关系。摩托罗拉帮助供应商制定设备升级计划，改进生产工艺和管理，建立质量控制系统。为供应商提供技术帮助或协助供应商得到资金，进行技术改造。
天津3522工厂是摩托罗拉在中国选中的第一家当地供应商，生产摩托罗拉寻呼机的镀金链。摩托罗拉与该厂紧密合作，帮助其解决生产、管理和技术问题，同时帮助该厂获得了3160万美元的贷款，该厂用这笔资金建立了一个拥有e-coating技术的现代化的自动电镀生产线。这些改进使工厂镀金链每月的产量增加到30多万条。公司还为那些重要的供应商提供技术、管理和销售方面的培训，1997年公司为118家本地供应商提供了5600小时的培训。通过这些手段，摩托罗拉在中国建立起了一支稳定可靠的供应商队伍。
为提高供应商的技术水平和供应能力，摩托罗拉设法促进当地供应商与国外一流厂家合作或合资，一方面帮助国外供应商了解中国投资环境，了解潜在的中国伙伴，另一方面，协助国内重要供应商招商引资，寻找合适的外国合作伙伴。在摩托罗拉的帮助下，美国耐普罗公司与天津电子塑料制品厂进行合资，建立了亚光-耐普罗精密注塑（天津）有限公司，这家企业成为摩托罗拉公司蜂窝电话塑料机壳专门供应商。
据统计，1996年，共有130多家直接配件或材料供应商为摩托罗拉公司提供了2.6亿美元的产品，600多家间接供应商提供了2.13亿美元的产品。1997年，摩托罗拉公司在中国直接采购的配件和材料总值达到5亿美元，1998年达到7.5亿美元。有关部门估算，1997年，摩托罗拉公司在华直接采购间接提供了约13万个就业岗位。
采购本地化，使摩托罗拉在华产品的国产化程度大为提高。据统计，摩托罗拉公司通讯产品的国产化比例1995年为35%，1996年提高到50%，1997年提高到55%，2000年将达到65%。
实践证明，产品本地化程度越高，越可能降低生产成本。同时，配件本地化可以缩短摩托罗拉在当地生产的周期，提高生产效率。这是摩托罗拉公司在中国内地具有竞争优势的关键所在。
与此同时，配件本地化对中国企业也带来了积极影响。为摩托罗拉公司的产品提供配件或原料，促使中国企业按照国际标准组织生产和经营。与摩托罗拉公司合作，有利于中国企业技术改造，有利于中国企业改进管理水平，有利于中国企业进入国际市场，参与国际竞争和国际合作。
