）第一节 九大素质不可缺
世界500强企业凭着其强大的积淀以及优良的文化，吸引着每一位职场精英。对于企业而言，员工的职业素质和职业行为规范程度，将直接影响着企业运转的效率，甚至决定着企业的存亡。
你知道500强企业会重点培养哪些员工吗？你了解他们的工作准则吗？以他们的标准来要求自己，提升自己，你离500强企业将愈来愈近。
世界500强企业实力雄厚，知名度高，办公环境舒适，管理体制完善，企业文化独特，往往是同行业中举足轻重的代表。在500强企业工作，是无数年轻职业人的美好理想。
什么样的面试者最容易受到跨国公司的青睐呢？根据调查，除了一般公司都看重的英语和电脑能力外，以下一些素质通常是500强企业比较重视的。
1.认可企业文化
企业在招聘过程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY公司在招聘过程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限公司在招聘中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。
2.优秀的实践能力
在注重学生学习成绩的同时，相当多的企业非常重视应聘者的实践经历。例如通用电气（中国）有限公司就表示他们要招聘的绝不是简单的“学习机器”。在校期间实习、兼职、家教的经历都是积累社会经验的好机会，这都应该受到企业的重视。
3.具备团队意识
经营规模宏大的500强企业往往非常重视员工的团队协作精神。
4.忠诚
500强企业往往很看重应聘人员对忠诚的看法，尤其是一些国有大型企业，更为重视员工的忠诚度。
5.有出众的交往和沟通能力
如SONY把人际沟通能力作为重点考核内容，而毕博在招聘过程中非常重视学生的沟通技巧，因为作为未来的咨询师，应聘者一定要具备与客户沟通、进行协调的能力。
6.思维能力非凡
对于一些重要的领导岗位来说，企业会特别注重考虑应聘者看问题是否长远。其他如个人对于得失利弊的判断能力、综合运用能力、思考问题是否有很好的现实性等，也是500强企业会重点思虑的。
7.有创新精神
对于大型企业来说，离开了不断的创新，就等于失去了生命力，因此应聘者是否具有创新精神也是要重点考查的。
8.有全球化观念
跨国公司里的企业文化和管理实践都是国际型的，大多数高层经理都在国外受过教育和培训，在世界领先的公司或类似的企业环境中工作过。在经济全球化的背景下，成为一个有国际经验的人是很重要的。
9.学习能力强
很多企业都坚持这一原则。通用电气的公关总监表示，公司不是很在乎应届生与公司要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力，就一定可以通过系统的培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。
）第二节 最受500强企业欢迎的行业素质
1.制造业
（1）动手能力强
500强企业一向强调能力先行，不太注重论资排辈，尤其是在制造业工作，动手能力最重要。
如可口可乐和通用电气对求职者的学历、经验等硬件放得较宽，一般来说，本科学历、3～5年相关经验就足够过关了，但该掌握的知识和技能则一点也含糊不得。通用电气的软件工程师一职，要求必须精通HTML、Java、VB、C++等计算机语言或技术。
（2）本土化人才
制造业是劳动密集型产业，需要大量用人，因此，500强企业中的制造型企业在人才本土化上走得最远。可口可乐在中国的员工超过2万名，99%以上是中国人。销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。
（3）热情忠诚
500强企业中的制造型企业一般都拥有非常知名的品牌。考查员工的另一个重要指标，就是看对本公司的品牌是否有赤诚之情，能否全身心地投入工作，努力为公司作出贡献。
2.IT业
（1）技术出色
在高科技行业，能够受到青睐的，必然是技术最优秀的人才。美国思科公司雇用的都是在其所在领域位于前10%的出色人才。这个“出色”，主要指的是技术能力。在微软公司的招聘广告上，对一个普通技术人员的技术要求可以列出十几条之多，要求之严由此可见一斑。
（2）学习能力极强
学习能力强不强，能否及时为自己“升级”，掌握本领域最新锐的知识，是在该领域立于不败之地的决定性因素。而这一点，也是500强IT企业共同的要求。
（3）持有相关证书
IT技术强不强，证书是一个有效而直接的指标。尤其像微软等国际知名企业的系列证书，在全世界范围都具有极高的知名度。想进入这几家公司，如果持有该公司自行开发的证书，可谓事半功倍。
3.服务业
（1）精通双语
对服务业来说，与客户的沟通是第一位的。500强企业中的服务型企业对员工英语水平的要求，比制造型企业要明显高出一截，不仅要能应付分内的工作，还要能自如地同客户、外国同事或老板交流。
（2）能从基层做起
在服务业，往往都要从基层做起。以麦当劳为例，进入麦当劳比较容易，无论是什么年龄、性别和学历，在麦当劳都不会受到任何歧视。但在这里，几乎每个人都要从门店做起，即使是大学生也要清洁店堂、卖可乐、做汉堡。放不下架子的人，在500强服务企业是不受欢迎的。
（3）善于沟通
500强企业对员工的沟通能力非常重视。面对客户时能否把公司的精神风貌、经营理念、服务质量及时、准确地传达给对方，是决定企业市场竞争力的重要因素。
）第三节 世界500强企业HR的告诫
1.学历不能代表一切
据GE（中国）有限公司人力资源总监王晓军介绍，公司根据不同岗位的要求，对专业和学历有一定的倾向性。比如，GE公司在上海的全球研发中心由于工作性质，通常要求应聘者至少有硕士以上学历。不过，一般来说机会是均等的，高学历不会得到加分。学历、学校和工作经验都是证明应聘者能力的一种方式，但最根本的是应聘者的经验、能力和性格是否适合自己应聘的职位。
西门子人力资源部门有明确的“人才素质模式”，它包括3个方面，一是知识，二是经验，三是能力。知识包括专业理论知识和商务知识、市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验、跨文化经验；能力指4大方面的能力，一是推动能力，二是专注能力，三是影响能力，四是指导能力。
2.发现你的优势
3M公司中国有限公司常务董事兼总经理余先生认为，一个刚毕业的学生，既有高学历，又有社会经验，工作能力还很强，这几乎是不可能的。“我们主要关注他的态度，他是否真心喜欢具有创意的工作，对自己的工作是不是有很多设想。我们对求职者的要求是热爱公司，能够接受并融入公司的文化。”
3.为自己定位
家乐福中国有限公司人力资源总监杨先生说，在家乐福，人才的淘汰率较高，这主要有两方面原因，一是公司对人才的要求定位很高，“我们对招聘的大学生，基本上都是按照管理人员的标准进行培养，这就势必淘汰一批不具备发展潜质的学生”；二是作为劳动密集型企业，家乐福的工作十分具体和辛苦，有一些大学生对从事这种行业的艰苦性和挑战性没有准备，而且也对自己工作的价值缺乏认同，因此选择主动离职。
4.关注你的核心竞争力
IBM大中华地区大学合作部总经理邱女士表示：“我们对应聘者的专业背景并不严格要求。”IBM招聘人才的第一关是笔试，主要测试学生的综合素质，笔试题中没有任何关于计算机知识的内容。二是IBM看重应聘者的潜能，是不是一块可造之材。在IBM中，有很多例子反映，非IT专业出身的应聘者最终却在IT技术岗位上做得十分出色。在IBM中，只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。在笔试之后的各轮面试中，以及其后的培训和工作中，IBM会发现你的兴趣和潜力。
5.增强受挫力
埃森哲合伙人兼中国区总裁李先生认为，中国员工的不足之处主要表现在两方面，一是自信心不足，二是缺乏承受挫折的能力。这种状态对员工在跨国公司的成长很不利。在一个项目中，如果一个与你级别差不多的同事喜欢发表自己的意见，表现得比较有见识，那么他就会得到更多的关注。另外，我们很多年轻的国内同事独立工作能力、承受挫折的能力比较弱，一帆风顺时表现得很好，一碰到不顺心的事情，往往会弄得一团糟。
）第四节 最受500强企业青睐的四种特质
1.能力即王牌
【沃尔玛公司：团队精神和能力很关键】
沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不是最重要的。在沃尔玛，企业总结了“事业成功的10大法则”，其中7条与合作有关。
（1）忠诚于你的事业。
（2）与同仁建立合伙关系。
（3）激励你的同仁。
（4）凡事与同仁沟通。
（5）感激同仁对公司的贡献。
（6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观。
（7）倾听同仁的意见。
沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔上来的。
在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。
沃尔玛崇尚岗位轮换。对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。
确保有才能的员工取得成就得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，这是留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。这些努力减少了25%的人员流失，也为公司的进一步发展赋予了新的动力。
【IBM公司：1个“I”和3个“C”】
IBM的用人标准为1个“I”和3个“C”。“I”表示一个人的品德（integrity），3个“C”分别代表“沟通（communication）”、“协作（collaboration）”和“工作投入（concentration）”。
一个人的品德是最关键的。技能、工作方法都是后天可以学到的东西，但品德是一个人的根本，若品德不好，就难以符合IBM对员工的最基本要求。此外，沟通能力、团队协作精神和对工作的投入也是考核员工的必要元素。
IBM很重视评估，尤其是自我评估的重要性。员工通过评估，不断修正自己的行为，塑造符合公司要求的风格，成长为具有领导才能的员工。
每年年初，员工会写出自己的工作目标，公司制定出全年行为准则，员工按照这个准则进行工作。每位员工的工作目标都由公司内部的管理系统来完成管理，由其主管进行考核。年中时，员工自己需要小结一下，看什么地方没有做好，需要改进的地方是什么；年终时，员工再进行总结，直接主管也要参与总结，指出优点和不足，最后得出一个评估结果。在此过程中，员工可以根据需要修改自己的工作目标。
这种评估结果也是员工业绩考评、升迁、加薪的主要依据。能否将公司的价值理念贯穿到工作中是员工工作成果的最好体现。
在IBM，衡量员工的工作有3个标准：
一为独立性。员工是不是具有独立作业的能力，能不能自己独立完成工作。他在做一件事情的时候是需要几个人的帮助，还是能单独完成一项工作。
二要看员工是否有前瞻性，能否对未来有预见性，能否预测到未来的发展。
三是“从无到有”，也是最关键的。“从无到有”包括了员工的独立性和创新精神。所谓从无到有就是在一项工作开始的模糊状态，员工自己很快地找到一个清晰的方向，并按照这个清晰的方向有目的、有创新地完成工作。
今天，IBM建立了“紫禁城”“温布敦富”“3D Jam”“Circuit City”等多种数字小区和虚拟岛，在这里，员工可以与家人、合作伙伴、校友自由交流，“相互挤压”想法。为什么IBM这么热衷于虚拟世界？答案就是希望能留住优秀人才。
【GE公司：用业绩说话】
GE对人的评价有四个标准：一要有对付剧烈变化节奏的“精力”；二能“激发活力”，就是有能力使机构兴奋起来；三要有“锋芒”，即有自信去面对棘手的问题，说“是”或“不是”，而不要说“也许”；四是要“实施”，即能兑现承诺，不让人失望。
潜力最重要的表现就是业绩，业绩又包括价值观和专业业绩。每个人刚进公司的时候，只能预计他在某方面可能做得很好，但是工作一年以后，GE就会根据他的实际表现，利用详细、严密、公正、透明度很强的手段，评估出到底谁是最好的。对于业绩好并有潜力的员工，GE会根据他的职业目标，通过包括升职在内的各种形式，使他向上发展。
GE有一套非常成功的人力资源评估系统。评估手段之一，是采取老板打分方式。但并不是说老板喜欢你，把你的业绩分数打得很高，你的最终业绩就会很高，你的老板给你评完分以后还不算数，老板的老板还要进行评分。另一种手段是360度员工评估，评估者来自上级、同级和下属，还有公司以外的人，如客户。
通过以上各种全面的评估，将员工分为A、B、C三级。最好的A级人才占20%，公司会为他们制订详细的培训计划，让他们更快地发展。中间是B级，占70%，公司需要他们并希望他们能向A级提高。最后是10%的C级，业绩最不好，如果不能迅速提高，就可能被辞退。这样的评估每年都会进行，今年是A级明年不一定还是A级，因为明年公司的目标可能更高。
此外，GE非常注重诚信。如果有好的业绩和好的诚信，将成为提升的对象；没有好的业绩但有好的诚信会给第二次机会；有好的业绩但没有诚信，或两者都没有，会被要求离开公司。
GE永远以既定的方式换掉那最后10%的人，每年都这样做。进行评估的目的，并不是为了淘汰人，而是为了更好地提升团队。每个人到GE，都希望能够有所发展，如果公司不给他这种透明度很高的反馈，不对他的表现情况和他的缺点或者需要改进的地方给予明确示意的话，他就不知道自己怎样向上更进一步发展。
【戴尔公司：10%与80%】
戴尔严格而科学的人才选拔体系导致最终只有10%的候选人能够成为公司的一员。同时，在戴尔内部进行的员工调查中，却有近80%的受访者甘愿继续效力于这家“标准苛刻”的公司。这组数字揭示的正是戴尔独特的基于“求胜文化”的用人之道。
戴尔一向把员工的业务素质作为选拔人才的重要标准。在为管理层拟定的14项素质中，直接与业绩相关的条款就占了一半以上，其中明确列出了要“追求工作结果”、“善于控制流程”、“掌握业务技巧”。
另一方面，戴尔的持续成功以及基于业绩的奖励制度也如同一股巨大的推动力在鞭策鼓舞着每一位员工，从而使戴尔的人才选拔体系配合公司的高速发展走上了良性循环之路。
在具备娴熟业务技能与丰富经验的基础之上，道德规范被提升到了戴尔员工必备素质的重要高度。公司前CEO凯文·罗林斯曾反复强调：以正直诚实的方式赢取胜利是每位员工必须遵守的规则。在严格道德标准的约束下，无论员工还是公司，也许会丧失眼前的收益，但却确保得到长期健康的发展。同时，团结协作的精神也被纳入到戴尔对员工的要求标准之中。戴尔直接模式的根本在于执行，而密切的协作是确保顺利执行的重要前提。
“成长无边界”是植入每位戴尔员工DNA之中的重要信条。在戴尔对管理层的要求之中，不仅要善于创造业绩，更要定期安排时间与下属进行充分的沟通，了解每位员工在职业发展中的期望，协助他们制定可行的职业发展规划。
有调查显示，除去薪水之外，渴望尝试新的工作是员工跳槽的另一重要原因。而在戴尔，员工在公司内部即可获得多元化的全面发展。依据大型跨国企业特有的规模效应，戴尔在不同职位、不同领域，甚至不同国家地区都为员工提供了选择空间，员工可以根据个人兴趣和能力选择适合自己的工作岗位。在戴尔，最让员工兴奋的是在公司领导力培养体系下，每天都能不断学到新的知识，每人都有在未来成为老板的机会。
【安利公司：7项才能要素】
几十年来，安利从全球优秀员工身上总结出一套安利才能要素，安利员工除了要有适应其岗位工作的知识技能要求外，还需具备7项才能要素：负责任的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队的精神、持续学习的态度、有效的程序管理。
这一系列要素是安利公司对全球员工的总体要求，不同地区根据当地文化对这些才能要素进行具体的定义。对不同职位、级别的员工又有不同的衡量标准，如“坦诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供、反馈客观的意见”等就可以了；而主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点；经理级的要求则更高、更具体，分为“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，级别越高，要求越高。
公司把这七项才能要素要求做成标准化的明晰表格，还设定了细致的问题对每一项能力进行考量，在全国各地招聘时按统一的标准录用合适的人才。
安利不仅重视员工能为公司的外部客户——消费者提供优质服务，更要求每一位员工能把优质的服务带给“内部客户”，即需要帮助的公司员工。员工的服务意识成为直接影响到员工整体素质、决定安利命运的选才标准。
【飞利浦公司：领导能力与专业能力要兼具】
被飞利浦认为有潜力的员工至少需具备两方面的素质：领导能力和专业能力。两项兼具的人才是飞利浦眼中的能人。“在市场上找一个销售精英不难，但要找一个既有杰出业绩，同时又有管理经验和领导才能的销售高层管理人员就不那么容易了。”飞利浦照明东亚区人力资源总监陆先生举例说，“两方面都十分出色的人才难找，但也正是飞利浦所需要的。”
专业能力表现为一个人的岗位技能以及技术知识，即在自己所从事的专业领域研究、实践的深度和广度。
以销售人员为例，专业技能包括销售技巧、谈判技巧、演示设计、项目管理，以及根据客户需要进行产品设计、成本控制的意识等。飞利浦针对每一个岗位，都制定详细的技能评估方案，通过详细的评估指标和方法对员工的专业能力进行科学考量。
世界500强企业在甄选人才时都十分注重领导能力，比如飞利浦对领导能力就有特别的定义。一个人是否具备领导能力，飞利浦注重两个方面：业绩表现和人的发展。首先，他必定是个有突出业绩的人，具备获取成功的强烈决心，勇于接受新的挑战，时刻关注市场，并寻找更好的方法改善业绩。其次，他必须是个优秀的人力资源发展者，在不断提升自我的同时，也能够不断激励其他员工和他的下属，激发他们的潜能，懂得如何发展自我及发展他人。这两方面是相辅相成的，缺了任何一方面都不行。
领导能力如何造就？人力总监陆先生写下这样一个公式：专业能力+阅历+领导力=成功的领导能力。一个具备专业能力的人才，经过多年的磨炼，同时其本身又具备卓越的领导才能，才有可能成为一个成功的领导者。
2.品行第一
【IBM公司：信守诺言】
美国IBM计算机公司发展迅速，正是靠公司服务人员在产品的售后服务中，具有高度的责任心和持之以恒的奋斗精神以及信守诺言的美德。
一天，菲尼克斯城的一个用户急需重建多功能数据库的计算机配件。公司得知后，立刻派一位女职员送去，途中遇倾盆大雨，河水猛涨，封闭了沿途的14座桥，交通堵塞，汽车已无法行驶。按常理遇到这种特殊情况，女职员完全有充分的理由返回，但她并没有被饥饿和中途的艰险吓倒，仍勇往直前，巧妙地利用原来存放在汽车里的一双旱冰鞋，滑向目的地，平时只有二十几分钟的汽车路程，却变成了4个小时的跋涉。女职员到达用户所在地后，又不顾旅途的疲劳，及时解决了用户的困难。
IBM公司正是以工作人员认真负责的工作态度和感人的行动，赢得了广大用户的赞誉。其计算机产品顿时成了用户争相购买的抢手货，很快，这个公司的用户就遍布世界。
这个故事告诉了我们一个永恒不变的道理：不讲信誉者最终会被淘汰，讲信誉者会长久生存。
【可口可乐公司：态度决定发展】
可口可乐期望员工经过每天的业务锻炼，培养卓越的工作态度，不管他们的生涯规划如何，都能一帆风顺，达成个人愿望。
（1）敬业第一
可口可乐希望员工在工作中锻炼一种“敬业与专业”的态度。目前，各行各业的技术与知识，不断演变与革新，但唯一不变的，就是一个人在工作中所培养的“敬业与专业”的态度，历久弥新，永远具有价值。此种“态度”的要求甚至比技术与知识更重要，因为技术与知识是可以短期速成的，若财力许可的话，也可以用金钱购买到。但“态度”是经由长期磨炼累积而成的，并非金钱可购买到。这就是“可口可乐是培养人才的公司，兼做碳酸饮料事业”理念提出的缘由。
（2）只有不一样，没有比较好
可口可乐认为只要拥有突出于别人的不一样的专长，即是人才。是不是名校名系并不重要，该担心的是有没有往自己的专才去发展。许多成名的企业家，他们甚至连初中都没有毕业，但他们在事业上却取得了骄人的成就，就是因为他们发挥了自己的专才，加上勤奋与机遇，因此想不成功都难。
（3）要有危机感
可口可乐要求员工须有危机感。一谈到“危机感”三个字，大部分人都会立刻想到“公司是不是在市场上遭遇到了强大的竞争对手”“公司是不是不赢利”“公司是不是遇到了生存攸关的大难题”等。这些问题只看到外部因素的危机，却没有看到自己内在的危机。认真工作，并时时充实自己，则可化“危”为“机”，更能受到上级的肯定与提拔。当然，若一个企业的员工都拥有危机感，企业则无危机了。
【麦当劳：绝不原谅不忠诚的行为】
在选择人才时，全球餐饮业巨头麦当劳的第一任领导人克罗克十分重视一条在他看来是不可或缺的条件，那就是员工必须对麦当劳忠诚。
克罗克还没有创立麦当劳以前，他曾经与一个推销员合伙准备做厨房折叠式桌椅的生意，后来却发现这个推销员与自己的秘书勾结，仿造这种桌椅并更换了另一个名称把它推向市场。克罗克一气之下就把他们解雇了。
后来这个推销员得知麦当劳公司成立并经营得很红火时，想再次投靠克罗克，却被克罗克断然拒绝了。他对那个推销员说，人可以原谅偶尔犯一次无意但诚实的错误，但对不忠诚的行为却是永远无法宽恕的，他绝不会宽恕或原谅不忠诚的行为。
麦当劳认为：忠诚是一个人的安身立命之本。忠诚是一种美德，更是一种能力，是其他所有能力的统帅和标志。如果一个人缺少了忠诚，那他的其他能力便失去了用武之地。
【三星公司：对自己负责】
在三星遍布全球的分公司里，从前台到高级经理，每个人拿的都是年薪，也就是所有员工每年拿的都是一个固定数字的薪酬，没有加班费也没有奖金，而年薪的等级和数量是一年考评一次，调整一次。
是什么力量使三星的员工能兢兢业业地做好自己的工作呢？三星人认为，在一个家庭中，每个人也都有一个角色，或者是丈夫（妻子），或者是儿女，或者是父母，是什么支撑他们为自己的家庭操劳，无怨无悔地投入和付出呢？是金钱吗？肯定不是，答案是爱与责任。
这就是三星倡导的“对自己负责”的员工精神。三星的高级人力资源经理是这样解释的：“金钱刺激就像止痛药，只能是痛一下止一下，不能解决根本问题，而且容易产生依赖性。拿加班费来说，很多企业付加班费，但是他们无法杜绝员工拖延工作时间和进度来领取加班费这样的问题。而三星的员工加班完全靠自觉，他自己的工作没有做完，责任感会激发他加班完成工作。”
在三星，员工上下班无须打卡，完全凭自觉，如果早上八点来的，那就五点下班，如果是九点来的，那就六点下班，如果早上塞车晚了一会儿，那下班的时候就自觉晚走一会儿。在年终评定成绩的时候，没有那种残酷的硬性规定的“末位淘汰制”，如果所有员工在上一年表现都很优秀，那就一个也不用淘汰。
一旦出现了一些“责任心不强”的员工，三星也不会立即解聘他，而是通过教育劝导来使他改正，这也是三星“家文化”的一种体现。
三星认为，当公司对员工充分信任时，员工就会表现出应有的责任感。在三星，部门经理的权力很大，而三星也正是通过这种授权来代替金钱激励的。“如果你这次做好了一件事情，成功地完成了一个项目，那么在以后的工作中就会拥有更多的自主权。通过这样的激励方式，每一层次的员工都能感受到这种‘被信任’的感觉，也就会激发出更多的责任感，更努力地做好自己的工作。”
【曼秀雷敦公司：重中之重是诚信】
在曼秀雷敦看来，“企业对员工素质的要求，有许多是一致的，比如勤奋、能吃苦、有经验、会电脑、懂英语，但最重要的是两条：诚信和能力。而重中之重是‘诚信’。个人对公司是否诚信，决定了他对公司贡献的大小和他在公司的发展，企业对消费者是否诚信决定了它的市场命运。”
曼秀雷敦把员工分成四类：第一类是“人财”，“人”即“财富”。这类员工有诚信，对企业忠诚，能胜任工作，有创造力，能为公司带来财富，要重用。第二类是“人材”，“人”即“木材”。这类员工有诚信，但能力不够，需要雕琢才成器，经过培养和培训后可以变成“人财”，可用。第三类是“人才”，有能力，但没有诚信，他考虑自己的利益比考虑公司的利益更多，关键时刻背信弃义，待人处事缺少诚意，不能赢得对方信任，这种人基本不用。第四类是“人裁”，既没有诚信也没有能力，自然是处于被“裁”之列。
3.创新能力
绝大多数500强企业都鼓励员工创新，如果你要成为一个优秀员工，首先就应该具备这样的精神，这样，你就会成为成功的求知英雄。如果你成功了，你就会得到公司的承认和奖励，你不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司老板的鼓励和赏识。
【3M公司：欣赏有创意的员工】
产品种类达6万多种，全世界一半以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。在国际上，3M注重创新的精神已使公司连续多年成为世界500强企业之一。
“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？”
3M（中国）有限公司的人力资源部经理在年终考核的时候通过问卷问每一个3M员工。别小看这个问题，这个问题蕴涵着3M一百多年来创新战略的灵魂。
创新的观念从员工进入3M的第一天就得树立。所有新加盟3M的员工，在头两个月内必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理来讲述3M创新的理念，已获得成功的主管讲自己因创新成功的经历。各个主题传达的精神是一致的：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。
在3M，员工有机会贯彻自己的想法。这样的情况在3M是不会发生的：你很有头脑，却在上司那里受挫。也许有时你不确定，拿计划去跟你的经理谈，通常他会鼓励你勇于尝试，而不是给你泼冷水。善于创新的人，在3M总会有更多的机会，更好的待遇。
在对创新文化统一的理解下，3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，使得交流可以在不经意之间发生，“业务人员和技术人员会出乎意料地把信息和主张汇集在一起”。
3M公司有名的“15%规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
【福特公司：不创新，就灭亡】
“不创新，就灭亡”是美国福特公司的创始人亨利·福特说的，这句话是他失败后的教训。福特汽车公司的创始人老福特，是一个农民的儿子。那时美国的农村地广人稀，需要农用客货两用车，那时候道路不太好，农民的文化水平又不高，农民需要的是操作简单、坚固耐用、耐得住颠簸的汽车。所以他结合这个特点，生产出了操作简单、结实耐用、价格低廉的T型车，迎合大多数人的需要，很快，福特汽车占据了世界汽车市场的68%。
在这个过程中，老福特不断创新，当时别的汽车厂家都是每天工作10个小时，每天3美元。他却推出“8小时工作制”“每天5美元”，表面上对他的原始积累很不利，但是另一方面他吸收了很多熟练工人，提高了工作效率。
另外，他还发明了“生产流水线”，还创造性地提出了“科学管理”的管理理论。当时可以用富可敌国来形容福特家族。但是，后来老福特的创新就是教条化了。到20世纪20年代的时候，美国社会进入了大众化富裕的时代，老福特是农民的儿子，他认为应该勤俭生活，所以他还拼命地生产T型车，提高质量，降低成本。可是美国人已经不需要这种车了，因为道路已经修好了，人们开始要求车子速度快、造型美观、具有个性了。
随着时代的发展，消费者喜欢款式新颖且节能的轿车。福特汽车公司的产品不仅颜色单调，而且耗油量大、排废量大，完全不符合日益紧张的石油供应市场和日趋严重的环境污染状况。
小福特建议老福特推出豪华型轿车，但不为老福特所采纳。
而通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场需求，制定正确的战略规划，生产节能、小型轻便的汽车，在20世纪70年代的石油危机中后来居上，使福特汽车公司濒临破产边缘。
老福特这才意识到自己的错误，转而根据小福特的意见推出豪华型轿车，但是先机已经失去，直到今天，福特汽车也没有重新坐回它昔日龙头老大的宝座。在这种情况下，老福特用血的教训总结出：“不创新，就灭亡”。
从此，这句“不创新，就灭亡”也成为福特员工牢牢记住的信条。
【西门子公司：嘉奖“金点子”】
西门子构建了一种遵循“无边界”的原则创新体系。西门子的创新体系不仅仅局限于研发部门。对内，西门子公司通过一个“3i计划”来收集所有部门员工的创新建议，并对提出建议的员工颁发奖金。3个“i”字母分别来自3个单词：“点子（ideas）、激情（impulses）、积极性（initiatives）。”“3i计划”的目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能。那么，它的成效如何呢？西门子的每个财政年度，员工提出的“金点子”超过10万个，当中有85%得到采纳并得到嘉奖。同时，提供金点子的员工们也能为此得到总价值高达3000万欧元的红利奖金，获最高奖的每个员工分别得到十几万欧元的奖金。
例如，西门子在德国的一个工厂车间工作的3位普通工人提出了把电子元件安装到印刷电路板上的新方法，从而降低了由操作造成的产品不良率，为公司立即降低了十多万欧元的成本。这3位员工也因此分别获得了两万欧元的奖金。
尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是，公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。而在公司外部，无论是谁，只要他们拥有与西门子核心业务领域相关的创新理念和计划，西门子风险基金计划都会通过3个机构即西门子技术加速器STA公司、西门子技术转化中心以及西门子移动通信技术加速器公司来帮助他们成立“种子企业”，并为其提供创新所需的资金和技术资源。
【英特尔公司：鼓励冒险】
英特尔公司的企业文化，即六大价值观，在公司历史上一直扮演着很重要的角色，其中“鼓励冒险”尤被看重。
英特尔文化“鼓励尝试冒险”，并不是指匹夫之勇，盲目冒险。英特尔所推崇的是充分评估，在接受挑战之前，能够掌握各种情报，了解种种变通之道与替代方案，增加对失败的控制力。
英特尔希望自己的员工敢于冒险，敢于创新，敢于尝试不熟悉的事情，而不能仅仅满足于去重复自己很擅长、很熟悉的事情，否则，英特尔将损失很多其他宝贵的机会，将失去业界领跑者的地位。英特尔鼓励创新，接受失败，因为成功的基石是重复的实验和失败。
为了激励员工创新，英特尔决定设立一个“创新日”，为员工提出的冠军提案设立10万美元的奖励，推动创新与求变的文化。1993年，英特尔第一届“创意日”召开，员工提出的创新建议达100多件，其中10件提案脱颖而出参加决赛。虞有澄、戈登·摩尔（摩尔定律的提出者）等组成评委会，进行公开评审。
之后，“创意日”每隔两年举行一届。许多员工提出的建议都被应用在英特尔的新产品上，成果让所有人振奋。
从深层次讲，“创意日”更为英特尔营造了一个各施所长的人才环境，激励每一个英特尔员工把他们的才智发挥出来，促进英特尔组织的进步。“创意日”也为英特尔的员工提供了一个相互沟通与交流的平台，在这里，员工之间、员工与高层管理者之间，可以面对面地进行思想与智慧的碰撞。
4.团队合作的精神
【微软公司：高度统一的团队精神】
就算某个人是天才，如果其团队精神比较差，这种人也没有哪个企业愿意用。有个软件开发公司的老总说：“中国IT界有很多年轻人，他们很聪明，但团队精神不够，所以每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。美国微软公司开发windows XP时由500名工程师奋斗了两年，编码达5000万行。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”
团队精神是最能将微软的企业文化与微软强大的竞争力、创造力联系在一起的东西。
在大型公司很难建立团队精神，但微软却拥有很高的士气，每个员工都坚守在他们自己的岗位，为自己的工作负责。每个人都有自己的任务和目标，而且非常单纯和单一。比尔·盖茨曾经说过，如果微软失去20名最优秀的员工，很难想象微软将会怎样。
微软从来也未曾试图用某些成熟的过程把程序员变成像生产线上的工人那样容易替代，因为公司有很多高层都是程序员出身，他们知道那是不可能的。信任并依赖团队和个人，这是微软成功的重要信念。
都说程序员是年轻人的职业，可微软就有很多资深的工程师，四十多岁还在编写代码，真正的技术领导者对代码有恒久的热情。不必担心级别和待遇，他们与做不做经理没有什么关系。其实在微软做经理相当困难，微软的文化中只有成功的团队和失败的经理。
在微软，谁做完一件工作，大家都会对谁很推崇。学会欣赏队友的工作，这也能促进大家更好地合作，激发大家的工作热情。相反，如果老是挑别人的刺，那么工作就没办法开展了。
在交流方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。
微软能够通过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人乐在其中，因而能够畅所欲言。微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票作为奖赏。
每过一两周，程序员都有机会和他们的经理沟通，坦诚地交流自己的想法、工作中和团队中的问题，以及个人的发展。微软内部有一条不成文的规矩，如果程序员想换个产品组发展，他的经理不得阻拦，重要的是设法让他留在微软。副总裁出面挽留人才的故事在微软经常能够听到。
在微软，沟通方式有e-mail、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门可供书写的白板，以便随时记录某些思想火花或一些建议。这样，有什么问题都可及时沟通，及时解决。在这里，员工得到了充分的尊重，交流也成了一种艺术。
【惠普公司：靠团队精神达到共同目标】
团队精神一直以来都是惠普公司最为关注的问题，惠普公司创始人戴维·帕卡德从一开始就把团队精神作为企业的价值观，努力使其深入每一位员工心中。
员工之间的沟通以及融洽的关系对于企业营造团队氛围、增强团队精神很重要。为了创造机会使员工随意沟通，彼此熟悉，惠普公司在成立后，每年在公司所在地区为所有员工及其家属举办一次野餐会。野餐会主要由员工自己来计划和操办。公司负责购买食品和啤酒，机械车间的员工负责烤牛肉和烙汉堡馅饼，公司的领导和高级管理人员负责上菜。在野餐会烹调和餐饮的过程中，公司领导可以见到所有员工及其家属，员工之间可以随意交流畅谈，气氛热烈而融洽。惠普公司的野餐会极大地促进了员工的沟通交流，培养了员工之间密切的关系，深受员工的欢迎。
惠普公司还创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
单打独斗、个人英雄式的闭门造车的工作方式在现今社会是越来越不可取了，管理中打破各级各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。
【通用电气公司：集思广益】
在通用，你可以看到从订购电话到装运工签字收据每个环节的详尽作业图。通用电气公司注重过程而不是结果，注重整体的协作和团队精神而不是单打独斗，公司上下深刻认识到要达到最佳作业流程就需要群策群力。
通用电气公司在杰克·韦尔奇走马上任为公司总裁后就成为一家“没有界限的公司”，“毫无保留地发表意见”成为通用电气企业文化的重要内容。
在通用电气公司里，每年约有2万～2.5万员工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50～150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。当基层开“大家出主意”会时，韦尔奇还要求各级经理都要尽可能下去参加。他还以身作则，带头示范，不过他常常只是专心地听，并不发言。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感受到自己的力量，从而精神面貌大变。
后来，韦尔奇还研究出了很多让员工参与决策的好方法，“群策群力”即为其中很重要的一种。所谓“群策群力”，其基本含义就是：举行各阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：可以动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来逐渐上升为一种理念，成为通用电气走向成功的基石。
由于采取各种办法动员公司上上下下的人都来献计献策，GE公司形成了能为发展提供强有力的智力支持的制度。
【强生公司：团队合作精神是成功的保障】
不能与同事友好合作，没有团队意识的人，即使有很强的能力，也难以把自己的优势在工作中淋漓尽致地发挥出来。
世界500强企业之一的强生公司认为：“团队合作是一家企业成功的保证，也是一个人成功的前提。”
有一年，强生公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，进入了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这9人详细的资料和初试成绩后，相当满意。但此次招聘只能录取3个人。老总给大家出了最后一道题。老总把这9个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的3个人去调查本市婴儿用品市场；乙组的3个人去调查妇女用品市场；丙组的3个人去调查老年人用品市场。
老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴。”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目地开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”
两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，与他们一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了。”然后，老总看见大家疑惑的表情，呵呵一笑，说：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。”
原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的3个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组也类似。
老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补充了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却分别行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，其实最主要的目的，是想看看大家的团队合作意识。甲、乙两组失败的原因在于，他们没有合作意识，忽视了队友的存在。要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障。”
可见，如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值，所以说“没有完美的个人，只有完美的团队”。
