2003年，百度开始具备了与3721的渠道掰手腕的实力。因为在渠道开拓上的优秀表现，2004年1月，朱洪波正式出任百度COO（首席运营官）；同年6月，史有才被晋升为渠道总监。在这个时候，李彦宏是渠道拓展、巩固和市场运行当作企业的重心工作来抓的。但随着合作的不断展开，百度与代理商的矛盾也不断显露：双方在利润、服务等都存在摩擦，同时为了加强对代理商的控制和构建自身的销售体系，从2004年开始，李彦宏在在发展渠道的同时也开始将重心转移到渠道的整合上来。
2004年7月的“巨网风波”，则是百度加强对代理商控制的一个信号。7月2日，百度公司公布了“广州、上海、北京”三地首批地区核心代理的通知，同时关闭了广州巨搜网网络技术有限公司（简称巨网）客户终端新客户开户的权利。而按照合同，双方的合作协议要到2004年12月31日合约才到期。百度的官方通知称，巨网从2002年11月成为百度代理商来，多次存在违规情况和违反百度公司的销售模式，如“采取按关键字的个数收费，帮客户挑选一些非常冷僻的关键字，每个关键字收费价格超出正常点击费用的十几倍，甚至几十倍，对百度竞价排名业务造成恶劣影响。”“采取多收费，少转账的做法随意截留客户预付金，一次收取的开户费用超过百度标准价格数倍”以及“百度曾多次劝说巨网改正，但巨网至今仍然欠客户近50万元，其行为已经严重损害客户、百度和其他合作伙伴利益。”
百度官方通知中指出的问题也正是当时不少竞价排名客户所反映的问题。可以说，对于这一现象，百度和代理商都负有一定的责任，尤其对百度来说，这一事件反映了百度在过去一段时间内由于发展过快造成的业务和管理的放任、渠道政策的错误，百度的这次调整，从根本上说是李彦宏对过去百度渠道策略的反思以及更好地用自己可掌控的方式来销售竞价排名的愿望，之后百度开始收编自己的代理商，多少也是“巨网事件”的后遗症。
2005年2月21日，百度收购代理商上海企浪。上海企浪于2001年成立，向海龙担任总经理，时至收购前夕，公司已发展有200多人。收编之后，向海龙带领他的原企浪团队加盟百度。它是百度非常重要的大代理商，对于百度开展上海乃是华东地区业务起着非常关键的作用。可见，此次收购的意义在百度发展史上意义非同小可，不仅使得百度的直销业务得到了补强，拉近投资人眼中的百度与Google的距离（Google在美国采用的就是直销），然而，李彦宏却保持了缄默。就像一篇文章中描写道：“百度有限公司上海分公司在一片寂静中正式诞生了”。这与李彦宏不喜张扬的性格有一定关系，但或许更多的还是李彦宏希望能低调处理这次并购，以免引起其他代理商的反弹和竞争对手的过多关注。
除了上海企浪，百度还与诸多代理商进行了隐秘的联系，以期在上市之时能将更多的代理商转为直销。他这些动作，进行得很低调和沉静，没有必要对外造势和张扬，因为他深深明白，只要先聚集充分的力量，在充实基础和底气之后，到时可以听任大开杀戒了，而如果过度宣扬自己，会暴露市场野心和战略企图，如果过度和过早张扬将会暴露目标而导致计划流产。之后在2006年，通过谈判，百度收购北京、深圳等地的核心代理的竞价排名业务和部分人员，形成了大城市通过区域直销中心进行直销、中小大城市依靠代理商进行销售的销售模式。
对于上海企浪的收购发生在2005年2月21日，再过几个月，就是百度上市的日子。可想而之，百度上市的时候也就是和Google摊牌的时候，但在此之前李彦宏必须还先要隐蔽部署。之所以要收购代理商，有报道说是李彦宏看中了其高额的利润，更重要的是李彦宏对渠道的控制和对竞争对手的作战，为了防止自己的代理商上海企浪有可能落进即将进入中国的Google手中（如百度的核心代理商之一深圳移动时代后来就成为了Google的首批代理），李彦宏选择了先下手为强。将渠道牢牢控制在自己手中，表明了李彦宏在精心的进行作战部署，软硬兼施，刚柔并济，隐蔽而秘密的战略战略据点，为下一步和Google对垒奠定了基础。
启示目标的制定和实施
“听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定。”这是李彦宏在重大事件上的决策准则。随着百度的业务越做越大、李彦宏已经不可能对所有业务了如指掌，他同样用这样的准则与下属共勉，和他们一起确定企业的目标，帮助他们下正确的决定。
在这种情况下，除了要确定正确的目标，要保证所有业务都按计划发展，目标管理对企业的重要性不言而喻。目标管理的实质是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标的为中心，开展一系列管理活动。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。
一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。理论上来说，这种目标应该是与下属共同制定的，而不是强加给下属的，但在特殊情况下可以例外，如在百度发展的早期，为全面赶超Google的“闪电计划”的实施，在很多人不了解其战略意义的情况下，李彦宏还是一边按计划推进，一边与团队其他成员沟通这一计划的重要性，最终为百度的发展积蓄了力量。在更多时候，李彦宏会用一种更民主的手段，与下属一起制定目标。
目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。要让目标管理在企业运营中发挥最大的作用，可以从三个方面去考虑：
一、目标制定的科学性
共同目标既是组织存在的前提条件，也是管理活动要达到的目的。如果没有明确的共同目标来统一全体成员的思想行动，组织就如同一盘散沙，形不成整体。目标的制定是一个科学的过程，需要运用系统科学的理论与方法（例如目标设定的SMART法则），在充分沟通的基础上，即保持一定的前瞻性，又能在团队内部形成统一思想。在这方面，百度的“听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定。”的经验值得借鉴，但在做决定之前，决策者必须保证自己对项目最充分的了解，才能作出正确的决定。
由于目标是关键，所以目标管理强调对未来的预测、研究和目标决策，以保证目标的正确性；强调以目标指导行动，围绕实现目标开展管理活动，保证目标得到实现。
二、目标执行中的控制性
目标管理的理论根据是目标控制原理。为了实现管理组织系统的目标，必须在项目执行前明确目标要求，建立可观测、可考核的目标体系，找出关键的节点，在执行中再通过实际的目标状态与原计划目标要求进行比较，找到偏差并采取措施，保证目标实现。
做好目标执行的控制主要是抓好“两头”，一是目标输入，二是目标考评。由于目标控制制把握住了目标这个核心问题，因此它既能做到宏观上不失控，保证目标实现，又能做到目标指导下使微观搞活，充分调动部属的积极参与，以适应环境的变化，提高管理组织系统的应变能力。
三、目标完成的激励性
人是管理的核心。在企业管理中，能否调动人的积极性，共同努力达到企业经营的目的和标准，是管理活动成败的关键。要更好的发挥员工的主管能动性，让每位员工********的热情，则需要管理目标具有一定的激励性。
激励在管理学中，广义的激励是指激发鼓励，调动人的积极性。从心理内部状态和行为过程来看，激励是指人的动机系统被激发，对行为有强大的推动力量，使人产生一种内驱力，朝向所期望的目标前进的心理和行为过程。管理者应根据企业的实际情况，在目标执行的过程中针对员工需求，设置有针对性的激励机制，并在实施过程中进行检验员工的动机是否被有效激发。
厚积薄发——积累是为了更好的爆发
分析
《周易》第三卦“屯”卦，在爻辞中的说法是：“元亨，利贞。勿用有攸往，利建侯。”“屯”就是停滞、产生烦恼之意，表示草木之芽无法突破坚硬地面。屯卦为四大难卦之一，但也非全恶，只要以年轻的生命力忍受苦难，即有新的发展。这告诉我们，在新生事物刚刚起步发展的初期，既有充满希望、光明、活力与生机的一面，又有经不起“风雨”的弱小一面。因而我们要以静观动，等待时机，不可轻举妄动。虽然前方可能存在诸多困难，但我们坚信“天道酬勤”，只要认清局势、做好积累，谋定而动，才能厚积而薄发。
李彦宏在留学时就开始接触信息检索技术、在道琼斯下属公司开始研究超链分析技术、在inforseek的时候发明了第二代搜索引擎技术，通过在知名搜索引擎公司的工作，为自己日后创业打下了良好的基础；同时，李彦宏还深知自己技术出身、在商业运营方面的不足，不仅一边关注和分析硅谷商战的经验和教训，还请来了与自己形成互补的徐勇才开始创业，在1999年底进行互联网泡沫破灭前的第一轮融资；当这一切条件都具备的时候，就开始回国创办百度了。当时互联网世界的泡沫还没有破灭，引领中国互联网市场风骚的是新浪、搜狐、网易等门户网站，搜索引擎只做为门户网站所提供的一项附加服务，对手相对少，但还是面临着“北大天网”、“搜狐”等先行者的竞争。这时的百度选择了为门户网站提供搜索技术，甘当门户网站红花之后的绿叶，为自己挖来了进入中国后的第一桶金，解决了自己的生存问题。
而当2001年互联网泡沫破灭，百度遭遇增长的瓶颈后，此时的百度已经羽翼渐丰，这才有了后来的“新浪停机事件”，让百度最终走上了前台。此时李彦宏所需要处理的主要利益关系，不再是过去仰鼻息为生的门户网站们，而是直接面对着来自另一个搜索巨头google的威胁。对此李彦宏当然不能甘拜下风，因为在看到美国包括他的母公司等搜索引擎公司被google杀得溃不成军的时候，他就下决心在中文领域和它决一雌雄。隐忍着对手在中国拥有良好口碑和500万用户的威胁，李彦宏默不作声，沉静潜伏，一边使尽浑身解数悄悄地推行“闪电计划”，一边开始在暗暗的酝酿渠道力量，密会了朱洪波；只有当“闪电计划”快接近尾声的时候，才召开渠道商大会，也正式开始展开了搜索大富翁游戏万人公测的搜索、改变生活等营销活动。阴阳虚实，动静刚柔，抑扬张驰，皆运作自如。
另一方面，李彦宏还深得朱元璋“广积粮，高筑墙，缓称王”的真谛，在群雄混战搜索引擎市场的时候早早注意储备粮草，扩充实力，聚集力量。2000年9月展开第二轮融资，2004年6月展开第三轮融资使得自己的实力得到了壮大，尤其是在第三次融资时，明知Google有意吃掉自己，但还是审时度势，抓住了谷歌上市在即、同时又刚刚支付大量现金收购Picasa之机，不仅在融资时确保自己在股本结构中的支配地位，保存实力，以备万一，更是做了一次左手进右手出的乾坤大挪移，用这次融资的所得收购了上海企浪、hao123等公司和网站，迅速壮大了自己的实力，而谷歌一年后挟上市成功之威再来讨论与百度的合作的时候，百度也已经一只脚跨进纳斯达克上市的大门。在上市之后，这种“韬光养晦”的策略也被百度所保留，如进军日本等决策，李彦宏也是事前不作声张，暗暗调兵遣将，排兵布阵，只有当一切条件和要素都到位，才果断发起攻势。而另一个可以作为参照的例子是，随着百度的壮大，百度也开始学会采用先声夺人的战略，例如在2008年遭受“央视门”后，百度便迅速宣布了“阿拉丁计划”，虽然后来“阿拉丁计划”的进展缓慢和不尽如人意，但是还是为百度走出当时的困境提供了契机。
有所为，有所不为，这是李彦宏成功的重要秘诀，但是对大多数人来说，重要的是知道什么时候“有所不为”，什么时候“有所为”，这才是李彦宏值得我们学习的地方。
