企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。
德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。
德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。
每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。
回归简单的目标管理
在现代社会中，我们其实也可以把企业视作有生命脉的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发性的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食，疲于奔命，甚至没有时间停下来想一想：这些问题背后，到底是受什么东西支配着，有没有规律性、法则和秩序？
很多主管每天朝九晚五，忙东忙西，在公司中拿最高的薪水，但其实我们回过头来想一想，我们的主管领导人都做了些什么？无非是每天例行公事的开会地讨论计划、工作总结，看一样的报表，做一样的批文，而我们的主管们都创造些什么价值呢？没有。这就因为我们的管理者没有抓住事物的关键，没有确定主要的工作目标，导致我们拿着百分之九十的高薪却只完成了百分之十的贡献。
中国的命相学上有一句很经典的话叫做“性格决定命运，气度左右格局”，就是说做一个管理者一定要有大气度，要把眼光放的长远一些，眼睛要盯住那个长远的、大的目标，而不要只去注意一些具体的问题，整天忙得像没有头的苍蝇倒处乱飞，还没有解决什么关键瓶颈问题。
世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法，即运用TOC来做管理实务。如果想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己：“我的目标是什么？”因为作为一个组织的决策者，首先应当想到目标必须是这个组织的目标。无论是对一个总统还是对一个公司的总经理，评价他这一任做的好坏的标准是什么，无非就是目标的完成度有多少，如果他完成了百分之六十，或许会是一个过得去的经理，而如果他只完成了百分之三十或者说更少，那很难说他在这个位子上这一任当中还能过得去年终述职。运用目标管理首先应确定目标，其次是实现目标。
作为一个企业，我们的真正目标就是利润。我们可以有一大堆的财务公式来计算我们的公司的业绩，来计算我们是否有达到我们年初所设定的目标，我们的经理人们每天都呆在办公室看各种各样的报表，看得眼花缭乱，到头还是没有弄清公司到底是否有赢利。其实这个时候我们就应该回头到简单的常识管理上，常识到底是不是代表一些粗浅而没有价值的东西？
恰恰相反，如果企业管理层事事都能以常识来分析及处理，很多困扰都会应声消失。在很多情况下我们并不需要硬吞一大串艰深复杂的理论或方程式，恰恰相反，运用简单而有有效的常识去作目标管理，这正是TOC之所以能在欧美被广泛接受的原因。
在我们的公司中，我们可以根据公司的定义，可以用一个公式算出生产力，大致是每个员工所产生的附加价值。我们每个人都会一种在事业上的成就感，那么是是什么代表我们的成就呢？是生产力。但是我们用什么来我们有所成就呢？根据目标，就是用是否达到目标来看我们是否有成就，达到目标就叫成功，否则就叫失败，当然这不一定是要在你自己的心中，或许你所做的事跟你的目标不同，但你的所作所为在别人心目中已经达到了一个既定的成功标准，在别人眼里他会很会成功，尽管他自己或许还在为怎么才能达到目标而郁闷。因此转了一大圈回来就是一个意思，公司的目标就是利润，我们的生产力就是能把一个公司带向目标的行动，每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力，而每一个不能使公司更接近目标的行动都是没有生产力的。
一个公司每周、每个月、每个季度、每年都有一大堆的报表，其实这些数据的本都是一样，我们可以只看重其中本质就可以的，利润、投资回报率、现金流量。我们要提升净利来赚钱，同时也要增加投资报酬率和现金流量。
实现目标，即运用TOC的方法来做具体管理实务的时候，一定要遵循一句话，即“公司所做的一切都在使公司一步步地更接近目标”，来判断工作的轻重缓急，合理安排实施计划。制订计划。一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制订工作计划的能力，就没有资格当一个决策者。计划应该有长远计划和短期具体的计划。
做工作要有计划，一定要分得清轻重缓急，不要上下一起抓。分不分得清轻重缓急就从看得出一个人的能力，这是一个人潜在工作能力的最佳体现之处。作为一个管理者要看清目标，所有的工作都要紧紧扣住公司利润这个最主要的目标，不然所做的事情就是没有生产力的无用功。
人的工作都是做不完的，做完一批还有一批，当你每天背着包回家时，只要把那些主要工作做完就好，不要想着你自己有多么的了不起，会一个人把所有的工作做完，要知道总统死了都有人做，所以你每天只要做好了最重要的工作即可。
建议你每天上班之前都把今天所有要做的事情做成一个坐标轴，横轴X轴是事情的重要性，纵轴Y轴是事情的紧急程度，坐标图的右上角一号区就是最重要而且最紧急的事情，左上角的二号区为紧急但不重要的事，左下角的三号区为不重要也不紧急的事情，右下角的四号区为重要但不紧急的事情。
一号区，重要而且紧急的事情。这些事情在计算机里叫做优先级别为最高，无论在做什么都要中断而改做这个，例如直接关系到纯利润回报的紧急工作。无论在在什么时候，都必须要等到一号区的工作完成之后才能去做，如果一号区的工作还没做就去做那些既不重要也不紧急的事情，那就完了，做的不仅是一些无用功，还耽搁重要事情的操作。
四号区，重要但不紧急的事情，这些事情关系目标的实现，他们或许会成为目标的瓶颈，或许是不需要在最紧的时间内完成，但是管理学中有一种观点叫做：早晚得做的事情，早做比晚做要好。所以当你完成了一号区最重要且也最紧急的事情之后，就要立即处理四号区的重要但不紧急的事情。实际上如果把这些事情无休止地拖延下去，就会从利润上体现出目标的影响程度。管理者可以通过观察员工对这类工作的注意程度，分辨出一个人办事有没有效率。
二号区，紧急但不重要的事情。这些工作虽然看起来非常地紧急，但很多程度上都是一些不重要的、不关乎目标是否实现的表面问题，管理者不需要亲自处理这些问题，只要放到重要的事情都解决掉之后再来做或者说让助手解决掉就可以了，不然就耽误了去处理最紧急而最重要的事情的时间就做了一些无用功，与目标的距离也就愈来愈远了。
三号区，不重要也不紧急的事情，这些工作或许只有一点用，如果你不是把它放在其他所有的事情都做完之后再做这些事情，就是本末倒置了。因为这些事情往往是很杂的事情，琐碎的事务，很让人头疼，如果在这些事情上浪费太多的精力，那你就没是做了负功，抵消了过去做出的贡献，是不可原谅的。
巴莱多定律（也叫二八定律）。巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
以这条定律分析，在讨论会中，20％的人通常发表80％的谈话；在销售公司里，20％的推销员带回80％的新生意等等。人们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间，集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。
步步高的总裁，段永平说过，“一个企业应将百分之八十的精力放在百分之二十的重要的、有决定性的关键事情上，那么这百分之二十的事情会给你百分之八十的效益。希望运用了简单的目标之管理，管理者们能够纵横驰骋，而游刃有余。
