打破创新的疆界
通过公司内部的“联系与开发”，宝洁也加强了内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，并从中受益匪浅。在雷富礼看来，人才到处都有，因此不应拘泥于只用公司内的人才。哈佛商学院教授亨利·切斯布劳把宝洁这种创新模式称为“开放式创新”。
九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。2001年8月，宝洁与该公司开始合作，一些独立发明家因此成为宝洁的创新服务提供商，它把他们称为“技术创业家”。目前，宝洁共有50多个这样的创业家。当他们有某些重大创新时，会优先卖给宝洁。Spin Brush电动牙刷技术就是宝洁2001年从一位名叫约翰·奥谢尔的发明家手中买来的。
与其他公司在创新方面的合作也得到了加强。几年前，宝洁公司一些经理在日本的零售小店里发现了一种新型的去污刮刷，可以轻易地擦去墙上的污渍。于是，宝洁决定开发一种名为Mr.Clean的神奇擦。这不是什么重大产品，但宝洁认为它有市场潜力。为了尽早推出，宝洁与德国巴斯夫公司合作，由后者开发生产这种产品最关键的泡沫成分。
当宝洁开始其“外部创新”时，大约有20％的创意、产品和技术完全来自外部，现在这一比例已提高到大约35％。宝洁希望最终的比例能达到50％，即内外部创新平分秋色。
利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，它无需像对待公司员工那样管理外部研发人员，不用给他们发工资。更重要的是，由于研发成果是现成的，拿来即用，它不仅无需承担研发过程中的风险，而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。克劳伊德预期，随着公司外部创新比例的上升，宝洁的研发效率将得到进一步提高。
也有专家指出，内部创新才是公司的创新之本。他们担心外部创新比重的增加会影响到内部创新。雷富礼对此持不同看法。他强调，他不会削减公司的研发力量。
实际上，宝洁一直实行研发人员内部培养的制度。除了因收购而加入宝洁的之外，该公司几乎100％的研发人员都是从学校毕业后就加入宝洁。目前宝洁大约有1000名博士。此外，在大多数情况下，宝洁并没有完全依靠外部力量进行某种创新技术或产品的开发，而是在确定研发项目后，先进行某些基础研究。
通过对创新进行创新，宝洁的研发投资效率显著提高。据雷福礼说，宝洁的创新成功概率已提高了一倍，而另一方面，研发投入与销售收入的比例则由3年前的4.5％下降到2004财年的3.5％。
用宰牛刀杀鸡
尽管宝洁是一家消费品公司，它却与技术公司无异，是一家靠创新得以生存的公司。据该公司提供的资料，宝洁目前拥有2.8万项专利，平均每天获得的专利超过一项。技术手段的广泛应用使其创新成功的概率大大增加。
汤姆·兰格在宝洁工作了25年。他有几个头衔：宝洁负责模型模拟及公司工程设计分析的副主管、负责可靠性设计的首席技术专家以及计算机辅助设计主管。据兰格说，宝洁使用计算机辅助工程（CAE）工具和SGI超型计算机来设计和试验产品及生产设备的模具，并因此每年节省了大量的研发成本和时间。令人不可思议的是，就连设计牙膏和卫生纸这样的小产品，宝洁也会用到超型计算机。
兰格说，一般消费者都会以为宝洁生产的产品是相对低廉的，他们没有看到的是开发和维持产品低廉价格所需的复杂技术。兰格以Charmin浴巾为例。尽管这种产品有一种新功能，但为了吸引消费者购买，宝洁仍必须把价格定在相对低的价位。
与此相反的是，生产Charmin的机器却非常昂贵，每台机器价格高达数千万美元，而且机器的运行和管理也非常复杂。
宝洁一名高级经理指出，要取得创新的成功，有两点非常重要。一是产品必须物有所值，这就要求严格控制原材料成本和产品的制造成本；第二是产品必须达到生产商所承诺的性能，不论这种产品是洗涤用品还是纸尿裤。而高技术手段的运用有助于达到这两个目标，比如，宝洁使用CAE来评估产品使用什么材料最合适，同时也使用CAE来开发产品的制造设备；通过利用SGI超级计算机来做产品模型，并在模拟条件下对产品进行试验，宝洁不仅降低了产品的研发成本，而且也缩短了时间。
克劳伊德表示，由于大多数创新都会失败，因此必须尽早发现能够成功的项目，并以更低的成本开发出产品。他称之为“迅速学习周期法”。计算机造模与模拟就是迅速学习周期法的内容之一。以前，人们只是应用计算机造模来加速生产过程。现在，宝洁运用它来协助进行实际产品设计。计算机模拟使宝洁能更迅速地就正在设计的产品与消费者沟通，保证开发出来的产品确实是消费者所需要的。克劳伊德预计，最终宝洁将有90％的研发会由计算机模拟完成，其余10％是对结果进行实体验证。
现在，宝洁可以在虚拟世界里做更多的创新，然后在现实世界里对它进行证实——以前宝洁的许多时间和资金被用来做产品模型，并让消费者进行试验。高技术手段的应用使设计开发时间大大缩短，过去宝洁设计一种产品可能需要2个月，而现在只需24到48小时。
虽经167年风霜，人们却无法从宝洁脸上看出苍老，而创新模式的成功创新，正是这个消费品巨头驻颜的妙方。
3M的创新之道
3M生产便利贴、口罩、台灯、交通号志……甚至全球LCD的关键零组件增亮膜，也有八成来自3M。创新不断的3M，如何成为让《哈佛商业评论》称颂的“创意管理”典范？
103岁的3M，所提供的产品几乎深入每个人生活周遭。从桌上的便利贴、挂钩、台灯，甚至是你开车时看到的交通号志、车窗玻璃上的隔热纸，都是他们的杰作。
但是，大家可能还不知道，就连我们每天注视的计算机屏幕，里头都有3M的产品──增亮膜。如果没有这层薄膜，我们的笔记型计算机可能撑不到两小时，就会因彩色LCD屏幕太耗电而关机。现在，面板业者每卖出100元的进帐，其中就有5块钱得缴给3M。目前，3M是拥有80％全球市占率的最大增量膜供货商。
能让这么多创新成为独门商品，可是有方法的。透过3套活用创新的制度，3M让一个在实验室躺了6年的光学专利，进化成LCD屏幕的关键零组件。他们怎么办到的呢？
15％上班时间随兴趣研发
为鼓励创意，3M允许研发人员可在上班时间拥有15％的自由研究时间，从事自己有兴趣的私人研究，主管也不能干涉。
台湾3M消费及办公用品事业部资深经理林正冠表示，这条不成文的制度，除了是想保留员工的自主研发空间外，也希望让大家从自己的兴趣里发掘商机，“我们的第11诫就是，不要抹煞任何创意！”
为了让创意彼此融合、激荡，3M每年都会举办一次研发技术论坛，集合全球6500位研发人员互相交流、学习，甚至还能为看似无用的单一创意，透过结合其他技术，而得到重生契机。
例如大家最熟悉的“利贴”（Post-it），原本是3M化学工程师富莱，自己利用15％自由时间从事的私人研究。后来在技术论坛中，富莱发现另一位化学工程师席尔巴的黏胶技术，正好可供利贴运用，经过不断的改良与试用，才在1981年推出问世。
上市25年来，利贴不仅每年替3M带来超过20亿美元的营收，后来的研发者也再演化出20条不同的产品线，如抽取式便条台、可再贴便条纸、标签纸、备忘板等，不断延续产品的生命与应用范围。
创意集中冷藏供备用
创意要创造市场，有时还得配合时机。3M的创意数据库，便替许多看似无用的旧创意，保留住未来的可能性。
在3M内部，有个共通的技术数据库，集合全公司40多类事业部门、超过6万种产品的技术与专利，供研发人员查询，试着帮旧创意蜕变、再加值。
而当行销单位从市场搜集到客户与通路的声音，研发人员就可以先从这个数据库，寻找是否有相对应的技术可商品化。像增亮膜（简称BEF，又称棱镜片）就是个好例子。
1986年，还在日本光学部门的3M亚太区首席科学家卢诗磊曾发表一项专利，本想利用在汽车前挡玻璃上，但由于跟车厂谈不拢，业务苦无着落，整个部门可说是惨淡度日。“当时如果老板不支持的话，我们起码要关门3次了！”他回想。
6年后，有家日本笔记型计算机厂商找上3M，希望解决彩色屏幕太耗电的毛病。于是公司开始搜寻研发数据库，发现光学部门这项技术正好符合需求，于是推出增亮膜这项产品，替卢诗磊的专利找到用途。时至今日，增亮膜已是背光模块市场中最重要的零组件，占整个背光模块37％的成本比重。不管是电视、计算机、手机、显示器等，每片LCD屏幕都得用到这项产品，3M更成为全球市占高达8成的最大供货商。而这段经历，还曾经被《哈佛商业评论》，拿来作为企业培植创意的讨论个案。
创新推出要比快
在公司待了快30年的卢诗磊估计，即使有这些机制辅助，3M每年成功问世的创意也不到50％。“通常失败的原因都是，商品推出时已经太晚。”尤其是瞬息万变的高科技业，创意的商品化速度更得和时间赛跑，而且专利保护措施也很重要。“不然门一开，竞争者与模仿者全跑进来了。”他特别提高音量说。
亟欲摆脱代工宿命的台湾IT产业，这几年不断巨资投入研发，打算改赚创意财。但如何将试验室里的创意商品化，却仍有许多人处于摸索状态。
或许一般人看到的是，3M每年超过10亿美元的研发经费，但他们鼓励创意，为创意找市场、保留可能性的做法，值得台湾业者借鉴。
