品牌是奋斗的结果而不是原因，这个结果除了追求与信念之外，还要有成为品牌的潜质、要素，这就是核心竞争力，它看不到、摸不着，却实实在在地推动着企业的发展。
——摘自《冯仑如是说》
冯仑对品牌的重视，带动了万通的发展。而万通这一品牌的确立，并非轻易得来。对此，冯仑深有体会，他认为，万通之所以能够成为品牌，是因为万通这个企业从创始之初，就具备了一些优秀的品质，这些品质构成核心竞争力。核心竞争力持续发挥着作用，并随着时代的进步而调整、改进、增补，最终的合力造就了万通这个品牌。具体来说，这些品质主要包括以下几个方面：
第一，判断精神。很多企业会把它所拥有的资本和创造的利润当做它的价值。但随着经济社会的发展，资本成本越来越受到重视，资本市场越来越看重企业未来获利的能力，这使得企业拥有的资本和利润的作用受到质疑。在冯仑看来，万通真正的价值在于它所秉持的理性的判断精神。
冯仑在《万通集团Cl手册》的序言中写道：“万通真正的价值不在于它所拥有的资本和创造的利润，而是它所秉持的理性的判断精神。这种判断精神，首先是对自我的反省和解剖，是一种‘反求诸己’的功夫。万通的企业文化是中国所处的特殊历史阶段的特别营养滋润出来的。脱离中国体制剧烈变革的时代背景，忽视一批又一批仁人志士振兴中华民族的文化血脉，就不可能理解万通的企业文化。”
企业可以分为成功与卓越两种。成功的企业可以在天时、地利的帮助下取得胜利，但充满了偶然性，并不是十分可靠。比成功的企业更伟大的是卓越的企业。卓越的企业没有那么好的运气，只能依靠人和，以市场的口碑换取长远的发展，而市场的口碑，又来源于企业内部的价值观以及具体管理原则。这条规律同样适用于房地产行业。
近些年来，随着中国房地产市场分工越来越细化，专业化水平越来越高，很多开发商开始感到迷茫，不知道自己该干什么，能干什么。因此，冯仑常常自问：万通靠什么在激烈的竞争中生存下去？万通的核心竞争力是什么？
对于开发商核心竞争力的理解，一般有两种不同的观点，其中一种观点认为土地储备是开发商的竞争力。基于这样的理解，很多房地产企业纷纷斥资置地。据《第一财经》报道，2009年4月底，上海、深圳、成都、长春等城市的住宅地块拍卖会上，包括金地集团、万达以及碧桂园在内的大开发商身影频现。金地集团以5.6亿元拍得上海某地块，成交价超出底价82%。5月，拥有超过4000万平方米土地储备的碧桂园也宣布，将耗资约1亿元购入广东肇庆一宗商业地块。而万达在短短几个月的时间内斥资约100亿元在成都、上海、唐山等城市新增土地储备。
从这些报道可以看出，很多开发商认为，土地储备的多少直接决定了企业未来的发展空间。其实，土地储备属于资本项。资本是企业在行业早期竞争阶段最重要的核心元素，但是随着行业竞争的不断升级，企业竞争优势的重点会逐步转移，企业战略定位和管理越来越重要。另外，资本产生的竞争优势在行业内企业贫富差距很大的时候比较有效，而当资本条件接近时，过于注重资本的优势，往往带来恶性的价格竞争和无序竞争。
可见，土地储备并不是真正房地产企业的核心竞争力。越来越多的房地产开发商也认识到了这一点，因此另一种观点认为，开发商的核心竞争力是合理化管理。合理化管理模式归根结底就是企业内在调控与创新机制的一种内型，它是缔造经销商核心竞争力的有效途径和保证。
冯仑认为，房地产业活动空间相对较小，容易受经济周期变化的影响。房地产业的发展受银行对开发商以及消费者的支持程度，受政府规划、商业周期、政策制约等因素影响，还会受到经济政策波动、经济形势的起伏、技术进步等因素的影响，房地产企业生存能力面临着各种考验。事实上，政策环境、市场变化是企业无法控制的，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业必须形成并依靠自己的核心竞争力，只有学会多样本领，才能立于不败之地。
因此，冯仑把开发商的核心竞争力归纳为发掘与吸附客户的能力、创造生活方式的能力、统筹资源的能力和学习与自我改造的能力。开发商必须主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群。另外，盖房子就是创造一种生活方式，必须以人为本，研究社会的进步、年龄职业化的分类、消费者的偏好等，才可能具备创造生活方式的能力。任何一个企业都应该是一池活水，一旦成为一潭死水，这个企业也就快死了。保持活力的办法就是不断改造企业内部的组织结构，适应客户的要求。
房地产产业因为其特殊原因，产品质量不能够像其他制造业一样稳定而有保障，因此也产生了很多纠纷。但无论如何，产品质量低劣都是不对的，因此使客户的利益受损也是不可宽恕的。万通虽然也存在着这个行业固有的问题，但是总是能够以客户的利益为中心，积极为客户服务，这也为它赢得了很好的口碑。其实，万通能够做到这一点，要多亏感恩和反省精神，它所承担的理想以及社会责任感。
冯仑在与台湾地区登泰设计顾问公司的谈话中这样谈道：
万通的经济价值不是万通真正的价值所在，万通真正的价值在于代表了变革时代中国一代有理想、有抱负的年轻人对中国问题的看法和怎样用企业、用市场将中国提升到一个更文明的社会。万通一旦没有了这一点，就混同于其他企业，那样的企业比万通好得多、大得多。
社会责任感，对社会文明、进步的追求和献身精神，是万通的灵魂。怎样达成这个目标？答案就是要把企业办好。为什么万通可以处理好很多企业不能解决的内部矛盾，有比较理性的方法？是因为我们追求的是更高层次的东西。
优秀的企业在谋利的同时，不会忘记它所肩负的理想与社会责任感。只有做到向其他公司和社会输送精神食粮，一家企业才能够称得上优秀，才能够走向伟大。
第二，实业情结。自从19世纪末，以张謇、康有为、梁启超等为主要代表的爱国人士提出了“实业救国”论。自从那时起，无数中国人就把强国梦寄托在实业之上。
1991年万通公司在海南成立之时，冯仑等6位创始人就是要一心一意做实业。当时的总裁王功权在海南，研发农业项目“种衣剂”并开发精细化工产品；潘石屹被派到北京怀柔，先做市场后做工厂，很快组建了开发通信工业城的公司；易小迪被派往广西，开发香蕉苗培育基地，他在那里卖出了几百万株香蕉苗，同时收购药厂、生产新药。后来，由于种种机缘巧合，万通走上了房地产开发的道路。然后公司不断地向全国扩展，投资领域逐渐向第三产业中的金融、证券、信托等多个领域延伸。尽管万通是靠第三产业发的家，而且始终在第三产业领域发展，但是在六个合伙人的心中，实业情结始终都占有重要的地位。这是因为他们都把报国当成自己的理想。1993年7月12日冯仑在公司内部的讲话《脚踏实地 锐意创新》中就曾说：
勤劳致富是我们的重要起点，实业是全中国人民都会支持的大事。
万通创业伊始也抱有献身“实业”的理想定位，1991年在海南创业时，注册的第一家公司名称就叫做“海南农业高技术投资联合开发总公司”。一群只有知识资本的年轻人试图从国民经济的基础做起，实现念念不忘的报国理想。
后来万通当初的六个合伙人分道扬镳，各自发展自己的事业，但他们心中的报国理想、实业情结始终存在着。
第三，做5%的杰出公司。如果把公司分为两种，那么可以分成平庸的公司与杰出的公司。目前95%的公司都是平庸的公司，它们都按照常规的思维方式和标准来想问题。杰出的公司只占5%，它们的很多想法和做法可能会让人无法理解，但最后取得成功、成为精英的却正是它们。
万通经过十多年的发展，逐渐走向成熟。“做5%的杰出公司”始终都是万通追求的目标。冯仑在文章《做5％的优秀企业》中写道：
只有进入这5%杰出公司的行列，一家企业才可以说解决了“能够长多大、能够走多远”的听谓“基业长青”问题。
尽管大多数企业都追求“做5%的杰出公司”，但真正成功的却很少。冯仑意识到了这一点，所以他为万通确定了“创造最具价值的生活空间”的使命。冯仑说，绝大部分的公司会在公司创建周年纪念日里大吃大喝，而他们要在这个日子里坐下来反省，反思自己的问题，思考自己的未来。正是因为万通有反省、站在未来投资今天等正确的价值观，有进入5%杰出公司行列的目标，所以万通一直在努力着。
冯仑对万通的定位是成为一家推动社会进步、创造财富、完善自己，同时为客户提供满意的产品和服务，为股东创造满意的回报，有良好口碑的公司。要完成这个目标，就一定要满怀激情去做事。这样万通就要有使命感，有一套合理的激励机制。
此外，万通要进入5%杰出公司的行列，必须要做好每一个细节，不放过每一件细小的事情，形象树立、企业文化、人才管理、体制改革，哪一样也不能忽视。
第四，万通产老板。在批判精神、实业情结和做出5%的杰出公司等万通价值的影响下，从万通走出去的一大批人都取得了令人瞩目的成就。万科、凯德置地、万通被人认为是堪称中国地产界三大黄埔军校的企业。前两者出产CEO，而后者产老板。冯仑说“万通出老板、万科出经理人”，“万通人有做老板的遗传基因”。
在《站在未来看现在》一文中，冯仑写道：
万通在地产行业可以称得上是“金字招牌”，不仅在北京市场排前五名，更产生了著名的“万通系”，即从万通离开的人，单董事长、总经理（正职）共有36个，其中做得比较好的有15个。
当年“万通六君子”分家之后，他们几个人都取得了成功。先是潘石屹在现代城一炮打响，接着易小迪又把阳光100做成了楼市新星，如今潘石屹、易小迪已成为地产圈内的领军人物；而曾为万通经理人的苏楠、赫伟、张民耕、姚军等也多数在地产圈内有着较大的发展。如今，“万通系”在中国地产界可谓大名鼎鼎，冯仑作为万通的“教父”，身上的传奇色彩越来越浓。冯仑说，这就像一个大家族，子女长大成人自立门户，他们的价值超过万通，万通的价值也会因之而提升。一家企业就像一个家庭，对每一个成员都有一种熏陶作用，当这个家庭中的成员另立门户之后，这个家庭的影响仍然不会消失。像潘石屹、易小迪等人，他们身上的很多气质都是万通赋予他们的。这也是万通品牌越来越响亮的一个原因。
