这是一个人人合作的年代，是一个团队制胜的时代。一项工作的顺利开展需要多数人的合作支持，一个成绩的取得凝聚着许多人的汗水。在一个团队中，如果大家各自为战，自行其是，工作结果是“1+1＜2”，而如果大家互相配合，工作结果则会：“1+1＞2”。
沉住气，成大器，要求领导者重视和加强团队建设，通过各种方法打造一个高绩效的合作团队。领导要有意识地、经常性地用各种方式来培养员工的团队意识，通过沟通和协调来消除团队中不和谐的因素，营造齐心协力的合作气氛，促进员工围绕共同的目标奋斗，通过提高团队的整体业绩来提升企业的效益和竞争力。
全心关注团队建设，向员工灌输团队意识
团队意识，是团队协作工作中非常重要的一部分，是团队执行力的保障。如果一个团队什么人才都具备，也有很完善的工作计划，但是团队成员缺乏团队意识，那么再简单的团队协作也很难完成。
三只老鼠一同去偷油喝，可是缸底的油只剩一点儿，而且缸比较深，它们单凭自己的力量谁都不可能够到缸底的油。于是，三只老鼠想出了一个办法，就是一只咬着另一只的尾巴，吊着下去喝，等第一只喝饱，再交换位置让第二只下去喝，然后再让第三只下去喝。
商量好之后便开始行动，第一只先下去的老鼠边喝边想：缸里的油只有这么一点儿，我还算走运，第一个下来，一定要喝个饱再换它们。在中间的老鼠想：下面的油如果都让下面这小子喝完了，我不是白忙活了吗？还是不管它，我自己跳下去喝吧！最上面的老鼠想：油这么少啊！要是等它们喝完我再下去，还能剩什么呀！还是自己跳下去喝比较划算。结果可想而知，上面的两只老鼠都松口，自己跳下去喝，最后三只老鼠谁也出不来，只能在缸里被饿死。
上面的例子如果变换一下，完全可以成为关于团队合作的案例。三只老鼠想到的不是团队，只是自己。虽然有很好的计划，也试着按照计划去做了，但是却把本应该饱餐一顿的美事，演变成了被饿死的惨剧。
三只老鼠算得上聪明，也算得上灵活，它们想到了一只咬着另一只尾巴到缸底喝油的好方法，也能完成这个高难度的动作，可它们却缺乏团队意识。最下面先喝到油的觉得自己幸运，利用了其他两只老鼠；上面的两只老鼠觉得自己吃了亏，不能让下面那只占便宜。于是，之前用聪明的方法组成的临时团队也就在三只老鼠只考虑自己的想法中瓦解了，而随着这个“团队”消失的还有它们的生命。
团队的概念最早是由沃尔沃公司和丰田公司引入生产过程的，当时可以算得上是新闻热点而轰动一时。如今，如果哪个公司还没有在工作中引入团队的概念，那么，这个公司估计也可以成为新闻热点了。团队的产生是为了完成需要多种技能、经验的工作，这些工作是一个人或者一群没有组织的人无法完成的。
要组建一支在竞争激烈的商场上有战斗力的团队，光有人才和好的工作计划是不够的，最重要的是还需要一种无形的力量--团队意识。团队是否有较高的运行效率，是否能在任何条件下稳定、灵活、反应迅速地完成各种难度较大的工作，取决于团队的组成人员是否具有团队意识。也就是说他们是否能把自己融入到团队中，是否在团队协同工作的任何时候都将团队的利益放在首位，是否能在做好本职工作的同时将有效的配合放在重要位置。
要培养团队成员的团队意识，团队的领导也是关键。领导者需要有意地、经常性地用各种方式来培养下属的团队意识。第一，团队成员的追求目标要一致，这是团队的方向和推动力，让团队成员愿意为实现这个目标贡献力量。第二，团队成员要敢于承担责任，即清楚地知道有些责任是所有团队成员共同承担的。领导要在平时的工作中让团队中的每个成员明白：“大家是一个整体，团队成功也就代表着个人成功，团队失败也就代表着个人失败。每个人都是团队的一分子，都担负着不可推卸的责任，每一项工作都关系着整个团队的工作是否能按照既定的轨道进行。”
树立自己团队领袖形象，塑造公司团队精神
每位领导总是希望自己雇佣的员工个个是精英，个个勤奋忠诚；其实，这种完满的假设在现实中是不多见的。追求个人英雄与精英的一个严重后果是，人员缺乏很好的配合，整体的战斗力很弱。
一个很鲜明的例子，在比赛中获胜的球队大都并非因某个明星的存在，而在于整体战术的配合与协调。对于公司，也是如此。我们需要聘用最好的员工，动用专家工作，但同时我们也必须使自己手下的人马形成战斗力，要有一种整合的力量，这就是我们所倡导的团队精神。
在这个宣扬个性化的时代里，我们倡导团队精神似乎有悖于时代主题。但细细考证，事实并非如此：对于公司而言，个性化与团队精神只是一个问题的两个方面，两者不存在严重冲突。公司的发展与整体形象追求个性化，使我们更加突出，这主要针对公司外部而言；就公司内部来看，我们强调团队精神及人与人间的协作，这是便于公司发展的需要，也是更好发挥公司个性化的必然要求。
讲求团队精神，并非依靠领导们的一个个口号，一次次讲话就能解决的。它依赖于领导从日常的点滴做起，培养公司的团队精神。
领导应做的工作包括：
（1）充分尊重员工。
（2）保护员工的利益。
（3）重视员工及其所做努力。
（4）与员工一起庆祝成功。
（5）和员工一起就餐，聊天。
（6）与员工一起制订计划。
（7）关注足球比赛，听流行音乐，了解员工的兴趣爱好。
（8）询问员工的家长里短。
（9）看望生病的员工及家属。
（10）一起休假郊游。
（11）举办联谊会和定期沟通交流。
（12）指明公司奋斗目标，使之牢记在每个员工心中。
（13）用凝练的语言突出公司精神。
最重要的一点，你要使员工和你之间彼此熟知：你了解每位员工的喜恶，员工了解你的喜恶，以及员工之间互相了解彼此。只有彼此间的距离拉近，你才能最全面的掌握每个人，然后根据每个人的特点，安置不同的任务，并确保互相能够有效配合且最出色地完成任务。在这里，领导的确扮演了足球教练的角色：严格训练每位球员，按照球员的不同特点，寻求彼此的最佳组合，排布一流的阵势，以使整体战斗力最强。
你还应找到一种能够凝聚员工精神的方式。通过这种方式，可以使员工成功的渴望能够被迅速集合在一起，然后彼此碰撞协作，以使任务能够被顺利完成。比如一句凝练企业精神的口号，一次定期的企业生活日等，确保将员工的团队精神发挥到最大。
不要忘记，你应努力将自我塑造为这个团队中的核心。作为领导，你应该是团队的领袖，你应是团队的灵魂，团队的方向，你的威信与权威是至关重要的。不要因为一些日常小事而动摇了你在团队中的领导地位，那将是极其可怕的一件事。
设定催人奋进的目标，带领员工共同去冲刺
目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是领导工作的主要内容之一，目标激励是实施团队管理的重要手段。
司马迁是汉朝太史令司马谈之子，在他年仅10岁的时候，就开始诵读古代文献。司马谈在去世前对他说，今大汉兴盛，海内一统，上有明主贤君，下有忠臣义士。我身为太史，而未能记载，愧恨不已。你一定要完成我未竟之业！司马迁流着泪说，我虽然愚笨，但我一定详述先人的史实掌故，不敢有所遗漏。司马谈死后，司马迁继任父职为太史令，使他有机会读遍皇家收藏的文史经籍及各种档案史料。他秉父遗志着手准备编写《太史公记》（即《史记》）。
后来，司马迁因为替同僚李陵辩冤而遭遇大祸，受“腐刑”，并被囚于狱中。于是他自己叹息道：“这是我的罪过啊！这是我的罪过啊！身体被残毁了，没有用了啊！”然后又退一步而深思地说，《诗》、《书》之所以意思隐晦、文字简短，是由于作者想要表达他心中的思虑呀！从前周文王被囚于馳里（今河南省汤阴县北），推演了《周易》；孔子被围困于陈国、蔡国之间，做有《春秋》；屈原被流放，才著《离骚》；左丘明两眼失明，乃撰有《国语》；孙膑被处以刖刑，而论述兵法；吕不韦被免相迁蜀郡，世传《吕览》；韩非被秦国囚禁，写有《说难》、《孤愤》；《诗》三百篇，大多是圣人贤士发泄愤想的创作。这些人都是因不能实现自己的理想和主张而郁闷愁苦，因而追述往事，思考未来。于是他想到了自己，便决心忍受苦痛，发愤编写黄帝以来，到汉武帝获得白鹿那一年止的历史。
这就是司马迁发愤撰写《史记》的经过。
其实无论是司马迁还是孔子、屈原、左丘明、孙膑、韩非等人，他们的作品与其说是悲愤之作，不如说是目标激励使然。试想，如果司马迁没有其父亲临终前的嘱托，没有给他树立起远大的目标，他在受了腐刑（宫刑）之后，无论如何也是没有勇气写完《史记》这部鸿篇巨著的。由此可见，目标在他的一生中所起的作用是非常大的。
人的需要决定了人们行动的目标。当人们有意识地明确了自己的行动目标，并把自己的行动和目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续高涨。司马迁发愤写《史记》，就是目标《史记》鼓励的结果，只不过他自身并没有认识到罢了。一个万米赛跑运动员，当人们告诉他只有1000米，再加把劲就可夺得金牌时，即使他身体的某些部位在疼痛，他也会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。
那么，领导者如何通过目标激励团队成员完成任务呢？
目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的主动性，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。
一般来讲，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。
因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干的阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标。可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可即，从而影响积极性的充分发挥。因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发团队人员的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
领导者在制定目标的时候，除了上述问题之外，还应注意：
第一，目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
第二，目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
第三，目标必须是实在的。看得见，摸得着，目标的达到应该有检验的尺度。
所以，领导者不但要为团队成员树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地引导团队成员前进。
构建固若金汤的钢铁营盘，让人人独当一面
组建企业团队，发扬团队精神，不仅能使团队的目标实现得更快更好，也能让团队里的每一个人都得到充分发展。“不让一个队员落后”的原则，真正体现了团队文化中“共同进步”的目标。
无论是在政府机关还是企事业单位工作，我们经常会看到一些“独行侠”在拼命地工作，但他们的工作业绩却是平平的。为什么会是这样的呢？也许这些“独行侠”也觉得奇怪：我比别人付出的多，为什么我的业绩一般，甚至有时还差点丢掉饭碗了。答案是：“独行侠”们工作是“1+1＜2”，而团队作战则会让“1+1＞2”。这个答案可能令人茅塞顿开，原来个人要和团队并肩作战，团队合作是至关重要的。
万科老总王石曾说过：“我的灵感来自团队。我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我对万科的价值是选择了一个行业，树立了一个品牌，培养了一个团队。”后者的价值最大，团队的力量是企业家最大的资本，由于聚集了一批优秀的职业领导人，富有激情的万科团队推动着万科与时俱进。
20世纪六七十年代日本经济的腾飞创造了世界经济发展史上的神话。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。研究发现，日本地狭、物少、人多，其经济的腾飞虽说有内外各方面的原因，但从根本上说还是日本企业本身的竞争能力使然。而企业的竞争力虽然也源于各方面的因素，但从根本上说，以及从日本的现实情况来看，对人力资源的有效开发才是最终的制胜因素。比较而言，假如以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工作一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，那么，日本人力资源开发的优势到底在哪里？更深入的探讨表明，日本的员工一对一虽然不占优势，但如果以班组和部门为单位比赛，日本总是会占上风。日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，可以说将全身心都投入到了企业事务上，而欧美的员工就难做到这一点。欧美的企业是由少数尖子来主导的，凡事“照我说的办”，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内部常产生内耗，不能形成“1+1＞2”的团体竞争力。而在日本，组织成员极富协作精神，他们能结成坚强的团队，产生强大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力，其中很重要的是弥漫于日本企业内的团队精神。
