著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。卓越的领导者用制度管人，按制度办事。
优秀的制度创造优秀的公司
成功公司未必一定拥有一个能力超强、魅力非凡的领导人，而是需要建立起一个自我发展、创新的团队，同时需要一个深谋远虑使企业能不断进步的管理者。
简而言之，管理者成败的关键在于能否“建立起一种长而持久的制度”。对于成功公司来说，赚钱只是一组目标中的一个。在现实中，追求多元目标的公司，往往能够比纯粹以营利为目的的公司赚更多的钱。
这种追求多元目标，平衡理想与现实之间关系的“务实理想主义”思路，对于小公司也是十分必要的。但是为了生存，企业必需将追求利润作为首要目标。
如果企业希望长期生存，就必需考虑如何合理地分配资源，为自己规划健康的生存状态。不过这一点却很少有公司能够真正做到。
一家分销商所面临的困难，使得他们不得不关注利润。销售的毛利日益菲薄，二级代理和客户拖欠款的周期越来越长，而供货商催款的通知天天不断，同时一些正在运行的项目收款也很不顺利，还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。在这种情况下，老板还要拿出一部分现金来应付日常开销，维系各种关系。如果他上面有上级，还需要做一些假账来充点业绩门面，当然也要给总部回一些货款，以配合上层战略的需要。
所有伟大的公司拥有的价值观并不相同，对于企业来说，核心的价值观念并不是一开始就有的，公司要经过一个摸索的过程，才能最终确定可以成为自己企业的精神箴言。如果企业能够缩短这一过程，公司就可能更快地走向成熟。如果不能迅速确定公司的价值观念，那么尽快确定公司的“性格”，可能会给管理者带来更大的收益。
很多企业的性格带有其老板的鲜明痕迹，久而久之，企业里员工的行为模式和判断标准，几乎与其老板一般无二。于是形成了许多不成文的“潜规则”。这些“潜规则”在很大程度上就是公司实际运行过程中的价值观念。
一家民营企业，由于老板本人带有浓厚的政治家情结，于是整个公司在企业文化和价值观念方面都带有鲜明的政治色彩。具体表现为：重视对和国家以及地方政府政策方针的研究（该企业给自己的定位也是“政策导向型”企业）；重视企业内部的地位和晋升，并且以此为最高奋斗目标；员工普遍具有政治敏感性，既重视工作业绩，又具备高强的处理各种复杂关系的能力；核心员工具有很高的忠诚度，用该公司一位中层干部的话说：“能做到中层干部位置上的人，都是三起三落，经受过无数次考验的人。”
综上所述，企业如果没有成熟的价值观，也一定要有符合自己“性格”的实用潜规则。
企业应当推出振奋人心的优秀制度，优秀的制度要具有持续刺激公司进步的能力，它的目标必需符合企业的核心理念。此外，企业必需比竞争对手更快地发现和把握机会，更灵敏地作出反应，否则就不可能赢得先机。
破窗理论、修路理论与制度建议
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必需及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。
“破窗理论”运用到企业中就是对于影响深远的“小过错”，要“小题大做”地去处理，从防止“千里之堤，溃于蚁穴。”此外，要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢。
企业经营涉及众多的事务，可以说环节相扣，每一个环节都要慎重对待，绝不允许出现失误和漏洞，一个环节出现漏洞就会影响下一个的环节的运行，进而导致整个经营链条的断裂。要防止漏洞的出现，就要依靠严明制度来保障。管理者要让员工认识到制度的重要性，增强员工的制度执行意识，在工作中自觉地用制度和纪律来约束自己的行为，杜绝问题和失误。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横向标志线。
从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人--要求他不要重犯错误，而是“修路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点。每个人每一次都能因不断“修路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各司其职的制度--修筑让人各行其道的路。
统一员工的认识：制度作用重在引导
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。他们最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
管理者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。管理者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么、不应该做什么。有些工作是必需合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，管理者就必需冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在无形中起着重要作用。松下幸之助规定企业的原则是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条：进步和发展只有通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚；互相适应与同化；感谢。
“Panasonic”是松下公司电器的商标，然而更是松下公司的象征，松下幸之助的管理哲学，强调的不仅是产品，而且是“创造产品的人”。他以“训练和职工发展”七个字为指导方针，来训练具有高度生产力与技能的工人。前几年由于受世界经济衰退的影响。松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，即使在这种情况下公司没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。
与此同时，松下公司十分注重感情投资和感情激励，值得一提的是他们的“送红包”，当你完成一项重大技术革新、当你的一条建议为企业带来更大效益的时候，领导会不惜代价地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更是很有特色，每年职工提案达60多万条，其中被采纳的6万多条，约占10%，每年用于职工提案奖金达30多万美元。而逢年过节，或者厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、在餐席上慰问，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多，久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和谐相容的“家庭式”氛围。
塑造企业共同价值观是企业精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。许多单位企业文化建设深入不下去，往往是在精神文化建设环节出了问题，在塑造企业共同价值观上碰到了难题。
制定制度一要有依据二要走程序
制定管理制度的主要依据有以下三个方面。
（1）实际生产力水平，即要把生产经营的具体情况和条件作为制定管理制度最重要的依据。同时还应考虑随着科学技术的发展而带来的生产力发展。制定的管理制度要切合实际，既反映出生产过程的客观规律，又反映生产力发展的客观要求。
（2）成功的经验和失败的教训。成功的经验（包括企业内部的和企业外部的）用制度加以肯定，让人们照着做；失败的教训（包括企业内部的和外部的）用制度加以否定，禁止人们重蹈覆辙，保证事故不再重演。
（3）国家的方针、政策、法令、法规。管理制度既反映生产过程的客观规律，又适应生产关系的客观要求。因此，制定管理制度，必需以国家的方针、政策、法令、法规为依据，使制定的制度符合国家有关法令法规。
制定管理制度的过程，是领导同员工相结合，反复进行调查研究的过程；是总结本企业的经验，总结历史的经验与学习成功企业的先进经验，探索企业管理的新方法，提高管理水平的过程；同时也是从员工中来，到员工中去，发动员工进行自我教育，参加民主管理，提高企业素质的过程。制定规章制度应该遵循的基本程序是：
调查-分析-起草；
讨论-修改-会签；
审定-试行-修订-全面推行。
也就是说，管理制度的制定，要经过充分调查、认真研究，才能起稿。草稿形成以后，要发到有关职能部门的基层单位反复讨论，斟词酌句，缜密修改，并经过有关部门会签和领导审定，然后在小范围内试行检验。对试行中暴露出的问题和破绽，要认真进行修改。重要的规章制度，还要提交总经理或者董事会通过。只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合实际，具有权威性和合法性，才能顺利贯彻执行。
建立制度不能打破的八条戒律
企业规章制度是管理现代化企业的重要手段，这一手段运用的好坏直接影响到企业生存与发展，同时会直接关系到企业的经济效益。如何避免制度管理的失误，不妨牢记制定管理制度的八条戒律，或许会从中受到启示。
这八条戒律是：
一戒草率从事。
为了应付上级草草订出一份管理规章，根本不向干部职工宣布，当然更谈不上执行。
二戒抵触法规。
有的规章制度条文与现行政策、法令和政府的规定相抵触，自行失效。当然，企业在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界线，但有利于发展生产和国家利益，则另当别论。
三戒自相矛盾。
上下条文不衔接、自相矛盾，使企业内的此规定与彼规定有冲突，让人无所适从。
四戒咬文嚼字。
文字冗长，语言生硬，表意不清，令人无法领会。如《安全守则》中有这样一条：“在禁区内不得燃烧可燃物或促使致燃之器具。”其实，只需“禁区内严禁烟火”七个字就可概括其意。
五戒舍本逐末。
列举大量无关紧要的条文，喧宾夺主，降低了重要条文的分量。细枝末节的条文过多，不便记忆，当然会影响执行。
六戒违背常理。
过于苛严，大都难以做到，惩罚措施过火，职工动辄得咎，导致抗拒心理。
七戒不切实际。
过于细密，实际执行中难以行得通，或执行起来反而降低效率，而条文过宽，又起不到约束作用。
八戒形同虚设。
有而不用，对违规者不按规定处理，姑息纵容或在执行中因人而异，亲疏有别，会导致制度自行废弛，成为一纸空文。
强化执行力，让制度落在实处
制定制度是用来执行的，如果制度得不到执行，那么企业的管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。要使制度得到贯彻执行，就要做到以下几点。
1．制度要全面细致
制度要体现人性化，如果制度本身制定得过于严格、苛刻，不近人情，在执行中往往就会暴露出很多问题，并严重影响员工的士气和工作积极性。因此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。
2．制度需要保证执行
制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度的保护性。他们利用种种手段，想方设法去逃避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。
