不同的文化对经济发展过程有重要的影响，能提高一个国家和组织执行力的文化会促进该国家和组织的发展，如果文化阻滞了执行力的提高就会影响经济的发展和组织的生存。经济发展的过程可以说是一个文化发展的过程，就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一；非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会。
只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，组织的生存和发展也离不开组织文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必须建立信用文化，其实信用文化就是提高一个经济体执行力的文化。
以人为本、提高组织的执行力是世界500强组织文
化的共识，优秀的组织文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会。同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，其背后的主旨都是努力提高组织的执行力。世界500强组织管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标，从而形成组织的执行力文化。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变--不变化中提高组织的执行力，正是世界500强组织成功的深层原因。
能否建立起适应知识经济的执行力文化是今后组织生存的关键。哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论：“一个组织本身特定的管理文化，即组织文化，是当代社会影响组织本身业绩的深层重要原因，判断组织文化是否会促进组织的发展和提高组织的竞争力的惟一准则就是该组织文化是否提高了组织的执行力”。这个观点对传统的经济学产生了极大地冲击和深刻地影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的组织，都必须充分认识到组织文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的组织未必都成功，但没有文化的组织注定不会成功，这些都体现了用文化提高组织执行力，即培育执行力文化。
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，文化优势就是有执行力的文化。组织文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强组织将是采用新组织文化和新文化营销策略的公司，其中执行力是文化的核心。组织不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，在提高组织执行力的基础上建立新的组织价值观和组织文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是组织文化创新和文化力的力量源泉--“最终的竞争优势在于一个组织的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
用知识的眼光看组织，组织的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强组织的竞争力，世界500强组织还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家组织中，已有40％的组织以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨地改造，通过这些措施，提高组织的执行力，增强竞争力。
方正集团董事长魏新认为，只有把组织所追求的价值观、经营理念和组织精神等深层内涵物化为组织员工的行为习惯，才是真正的组织文化，而这正是组织执行力文化的内容。
魏新对组织文化与发展战略有自己独特的见解。他将组织文化归纳为组织中全体员工行为习惯的总和。他认为，仅仅凭借口号式的表达并不能真正体现出组织所追求的价值观、经营理念和组织精神等深层内涵，只有把它物化为组织员工的行为习惯，才是真正的组织文化，才是有真正执行力的文化。
魏新说，组织文化首先是由组织的管理层将组织的定位、核心理念和发展目标，通过在各种场合的讲话和文章概括出来，然后由组织的职能管理部门分门别类地整理总结，形成组织的远景、使命、价值观及规章制度。其中，组织的中、下层管理人员和普通员工所表现出来的行为，构成了组织文化最重要的部分。每当有新的员工进入组织后，都会被笼罩在组织文化氛围中，接受这种文化的熏陶。因此，组织必须主动地以组织希望的方式去教育和训练员工，才能避免员工被不正确的观念和习惯所影响，并且建立“制定制度”、“执行制度”、“回馈、完善制度”的系统，避免形成积习难改的局面，推动组织文化朝着有利于组织战略目标实现的方向发展。
魏新指出，组织文化和组织发展战略、基本制度和政策等密切相关。一个组织的战略通常是描述宏观方面的中远目标，战略的实施要靠一个个具体的阶段化目标的实现才能完成，而组织的具体任务要依靠全体员工日常的工作才得以推动。如果没有良好的行为习惯支配，就难以保证战略计划的实施不发生重大的偏差。有良好组织文化的公司，都很容易做到把组织的战略意图全面和准确地灌输和解释给员工，使得组织的全体人员能按照管理层的原意去领会和把握组织战略。
不同的组织对组织有不同的理解，这是组织文化“虚""的体现，但这不应成为我们不重视组织文化培养的理由，因为组织和组织的最高竞争境界和层次，最后总要归结为组织文化的竞争。
在改变中培育组织的执行力文化
组织文化是可以改变的。培育组织的执行力文化需要时刻围绕组织的执行力变更组织文化的方方面面，但核心的问题是形成组织的执行力文化，这是一个最根本的问题，组织文化的其他方面都围绕这一个方面变化。
文化是种像钉子一样坚硬的”柔软“东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。
文化是可以改变的。当英国航空公司向私有化转型时，一个首要的问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于在国际市场上的竞争。
许多人说文化虽然可以改变，但需时太长，因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花5到10年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。加之，许多需要彻底改变组织文化的组织已经等不起5到10年时间。市场的压力令它们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变组织文化。惟一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。
文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于组织的各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。文化变革可分为两部分。首先，审核现有组织文化，弄清需要改变的方面，然后制定并实施文化变革策略。我们首先要问的是，“我们面临的是一场什么样的战争？”即找出主要的，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其所造成的那些限制组织的行为模式。然后，了解其之所以存在的理由，分析向其挑战的成本或效益，最后进行组织文化变革。
首先是找出受欢迎的文化，即对组织能有立竿见影效果的文化。这里所讲的几种文化变革策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含在这些方面之中的，所以改变这些东西就能改变文化。
以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对组织文化重新进行全面评估。比如，建立一家专门向强奸受害者提供直接服务的强奸危机中心已毫无新意。一些这方面的顾问感觉到了这一点，就不时承担起反强奸宣传人的角色。他们向法院、警察局、地方政府，甚至社区本身为实际和潜在的被害者申诉。
借用质量管理、顾客服务、业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全面质量管理、包括对内部和外部顾客的服务、业务流程重组。如果这个变革过程从一开始就注重了这一点，而且这些措施又实施得当，它将是最好的文化变革策略。
一家医院的护士组在运用全面质量管理对病房进行整理之后，倡议将之推行到整个医院系统。所有部门，包括行政部门、医生、实验室技师，无一例外。由于全面质量管理需要不同部门的通力协作，只有在整个系统内树立了团队精神之后，医疗质量才会提高。
通过改组机构来挑战、革新原有文化。某食品加工商因为其他分厂无法改变不利于其业务的组织文化，只得另建一座新工厂。新厂管理人员受命营造一种更开放、更具组织精神的文化。工厂建成运作之后，老厂的员工都按计划被派往新厂参观，“感染”新厂的文化精神。
将人力资源管理系统当做变革的杠杆。招聘、提升、培训和职业发展都可成为变革文化的手段。美国西北航空公司先让新员工适应公司的战略和文化，然后再进行必要的技术培训。
将文化变革与每个主要项目、计划和变革联系在一起。许多变革之所以失败是因为没有考虑到文化的因素。
用行动引发新思路。一家制造商的管理人员意识到，他们之所以无法控制浪费，是因为公司有一套共同的观念和行为规则在作怪。因此，公司组织了一个小组，花了6个月时间来研究简练生产的技术和流程，并且参观了成功实施这些技术和流程的工厂。之后，这个小组在1年之中让整个工厂充斥了各种减少浪费的行动战略。慢慢地，许多人转而接受了新的思维模式，积极倡导新的行为规范，使新文化取代了旧文化。
利用危机、甚至创造危机来促使文化变革。许多成功变革文化的例子都是从面临危机的组织开始的。在危机状态中，陈规旧习，包括陈旧文化中隐蔽的行为规则都不再发挥作用。如果没有危机，那就制造危机。
一家公司发现了新竞争对手闯入其市场所带来的影响，便利用标语、动员会发起一场赶出入侵者的活动。整个过程强化了按值定价、优质商品、顾客服务、当天或隔天送货等价值，并使其像一种战斗口号，活动进行了3个月，销售量剧增，公司受益匪浅。
上述许多做法虽有力，但都是些间接手段，也可采取一些更为直接的手法。
公司处于转型时期，采取游击战术。由于转型时期一些规则已不再发挥作用，因此可以进行一些大胆的文化变革。有一个公司的首席执行总监雇用了一位咨询员，其职责就是可以任何时候在公司任何地方出没，专门问天真甚至风马牛不相及的问题，如“为什么这样做？”“这有什么用？”或“如果取消这个部门，公司会受损吗？甚至不会有人注意到。”
用提倡新价值观的活动冲击公司。如英国航空公司举办了一连串有关顾客服务和对服务型组织进行管理的员工会议。虽然这些活动是以培训的形式举办的，但实际上是对牢固的旧文化进行正面攻击。
利用象征性行为埋葬旧文化，强调新文化。象征性行为寓意深远，许多得力的领导都能很巧妙地运用这些行为。
据称，原克莱斯勒公司董事长兼变革领导者李·艾柯卡就曾抓住了这样一个机会，克莱斯勒的员工为答谢他在变革过程中所做的贡献，凑钱为他买了件礼物，当然是克莱斯勒汽车了。礼物定于在一线装配工厂的午间动员会上移交。首先，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。
艾柯卡看了看钥匙和汽车，说：“我不能接受这辆车。”工厂里骚动起来。厂长也一下子愣住了，他说：
“可是，先生，你必须接受它，这是件礼物。”“我可以接受一辆车”，“不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。”马上所有的人都恍然大悟，公司生产的每辆车都应该达到可以赠送给董事长的标准。
创造一个关键的载体来推动新的价值观。如果员工曾是旧文化的无声载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技组织所需的领先文化，英特尔公司首席行政总监格罗夫对经理们说：“如果在过去两周，没能挑战老板，你就没有好好工作。”
采取君王式的方式。只要强制推行某种组织所需的文化即可。一家中型家族糕点厂由其父亲控股。他对组织的经营方式厌烦透了，于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点：“按劳取酬”，“任人唯贤”，“不能损公利私，要给自己的孩子留下什么，就得自己创造”，他很惊奇地发现，没有多少反对意见。
通用电气公司首席执行总监韦尔奇曾在一份年度报告中详述了对文化的看法。他强调了三种观念：突破极限、提高速度和超越界限。
提高速度是指以“鼓点”般的速度开发新产品流。在电气行业，每90天就有一项新产品问世。所有部门提高速度可使公司将重力中心转向世界上的高成长领域。
超越界限是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产“世界最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱”
而竞争。所有这些需要各层领导努力。他们必须“给人力量、鼓舞士气、循循善诱，而不是令人精力涣散、士气低落、只懂控制”。如果你没达到这种要求，无论你有多棒，都已成为历史，韦尔奇说道。
